Buch lesen: «Производство мирового уровня. Путь к эффективности российского приборостроения»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Руководитель проекта: Вероника Подкутина

Корректоры: Наташа Казакова, Яна Татнинова, Наталия Шаховская

Дизайн: Тата Саркисян

Верстка: Юлия Сидорова, Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© ООО «Остек-СМТ»

© Оформление, ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Мы не знаем будущее.

К нему ведут тысячи дорог,

на которых нет указателей.

Надеюсь, эта книга поможет

вам выбрать правильный путь

и шаг за шагом прийти к успеху.

Введение

Когда дуют ветры перемен,

одни люди возводят стены,

а другие – ветряные мельницы.

Китайская пословица

Вы тоже ощутили силу ветра перемен?

Тектонические сдвиги в, казалось бы, успешно действующей системе международного взаимодействия привели к пересмотру ранее эффективных цепочек кооперации, масштабному перестроению финансовых и логистических потоков, стремительному расцвету новых и закату прежних технологических лидеров.

Уверен, многие со мной согласятся в том, что за последние несколько лет в силу определенных событий исторического масштаба их бизнес претерпел существенные изменения. Кому-то удалось быстро адаптироваться к новым реалиям, а кого-то ветер перемен сбил с ног.

И, что важно, это не локальный вопрос отдельного предприятия или отрасли. Мы имели, имеем и, уверен, будем иметь возможность наблюдать глобальные изменения, которые отразятся (и уже отражаются) на экономических процессах практически во всех точках планеты.

Масштаб и глубина изменений таковы, что они фактически пошатнули (а где-то и выбили) отдельные опоры формировавшейся в течение десятилетий мировой производственно-экономической системы.

Когда все вокруг стремительно меняется и движется, сложно найти свой путь и при этом не допустить стратегических ошибок.

На момент написания книги я уже почти 20 лет работаю в приборостроительной отрасли, в сфере создания и развития производств радиоэлектронной аппаратуры различных применений. Конечно, я не мог оставаться равнодушным к тому, что происходит, и мне захотелось внести свой посильный вклад в стабилизацию ситуации и помощь игрокам рынка в вопросе выбора стратегии развития.

Данная книга – это моя попытка провести анализ ситуации и комплексно проработать один из возможных путей развития бизнеса.

Если взглянуть на все происходящие процессы и их динамику, то становится понятно, что базовых стратегий две.

Первая стратегия, назовем ее консервативной, предполагает выжидание и минимальные действия по реформированию бизнеса и его производственной части. Однако чем дальше развивается и преображается рыночная ситуация, тем больше риск оказаться далеко позади конкурентов.

Вторая – активная, она ориентирована не на выжидание, а на комплексную трансформацию бизнеса и его производственного блока в целях обеспечения устойчивой конкурентоспособности даже по отношению к зарубежным игрокам, присутствующим на рынке.

Консервативная стратегия не предполагает большого числа активных действий. Работай, как привык, и иногда отбивайся от ударов судьбы. Все в целом понятно.

А вот второй путь, ориентированный на реформы, развитие и усиление рыночных позиций, намного более сложен и требует глубокого анализа. Весь мировой опыт подсказывает нам, что в сфере высоких технологий только активный подход позволяет как выйти на лидирующие позиции, так и удерживать текущее рыночное положение и финансовые показатели.

Данная книга посвящена тому, как в быстро меняющемся мире с помощью развития производственной деятельности обеспечить конкурентоспособность бизнеса и продукции по отношению как к отечественным игрокам, так и к зарубежным.

По сути, речь о том, как создать производство мирового уровня в сфере радиоэлектронной аппаратуры, правильно интегрировать его в бизнес и превратить в сильную сторону компании.

Книга ориентирована в первую очередь на менеджмент как производственных компаний, так и компаний, пользующихся услугами контрактного производства для изготовления собственной продукции.

Казалось бы, во фразе «производство мирового уровня» все понятно: сразу представляется что-то технологичное и передовое. Но вместе с тем кто из читателей, даже работающих в промышленной сфере, может четко и по пунктам сформулировать, что стоит за этим термином?

Не получилось? Ничего страшного. Такого термина и его четкого определения попросту нет ни в одном стандарте, официальном документе или более-менее авторитетном источнике. Однако само определение жизненно необходимо для отечественной промышленности в качестве маяка, ориентира для путешественников в огромном океане технологий и бизнеса, а точнее, бизнеса, построенного на технологиях.

К определению производства мирового уровня мы еще вернемся, ведь именно этому предмету посвящена заметная часть книги. А сейчас я бы хотел поделиться цепочкой логических рассуждений, которая меня побудила написать эту книгу.

Это уже вторая моя книга. Первая называется «Индустрия 4.0: Умные технологии – ключевой элемент в промышленной конкуренции», она вышла в 2017 г. и стала первым в России изданием на тему четвертой промышленной революции¹. Кстати, несмотря на определенное моральное устаревание, она будет хорошим дополнением к содержанию данного труда.

Термин «четвертая промышленная революция» описывает стремительный технологический прогресс в XXI в. Это понятие было популяризовано в 2016 г. Клаусом Швабом. Его основой являются массовое внедрение информационных технологий, передовой роботизации и искусственного интеллекта в промышленность, автоматизация бизнес-процессов, интернет вещей, блокчейн, трехмерная печать и другие технологии.

Тогда я проделал объемную работу по анализу трендов в мировой промышленности и того, как промышленным предприятиям предстоит сосуществовать с новой реальностью. И я надеялся, что на этом смогу закончить свою литературную деятельность, поскольку дело это сложное и кропотливое, а все достаточно важное я сказал.

Как же я ошибался!

Все настолько изменилось, что подходы, которые работали ранее, сегодня уже не актуальны.

Интересно, как сейчас чувствуют себя апологеты концепции just-in-time в связи с глобальными перебоями в мировой логистике, которые начались в период пандемии и продолжились на фоне нарушений традиционных логистических маршрутов. Компании, которые годами синхронизировали цепочки поставок комплектации, в одночасье лишились возможности производить продукцию.

Также очень интересно было бы послушать сторонников глобальной кооперации и узнать, скольких усилий им стоило перестроиться на новых поставщиков на фоне взрывного роста числа торговых ограничений в глобальной торговле. Хотя изначально всё они делали правильно.

И здесь нет никакого злорадства и сарказма. Я и сам долгое время был сторонником традиционной производственной модели, опирающейся на прозрачность границ, глобализацию и все связанные с этим преимущества.

Логистическая концепция just-in-time (англ. точно в срок) – это стратегия управления, которая позволяет согласовывать заказ материалов у поставщиков непосредственно с графиком производства. Компании используют эту концепцию для минимизирования запасов на складах и повышения эффективности. Этот метод требует от производителей точного прогнозирования спроса. Впервые был внедрен в Toyota в 1970-х гг.

А у нас разве был выбор? После развала Советского Союза наша промышленность находилась в таком состоянии, что обеспечение спроса было возможно только при условии активной международной кооперации и импорта. Так что делали что могли, а что не могли – импортировали.

И вот в этом месте я хотел бы озвучить и выделить одну простую, но очень важную мысль: если можно не заниматься производством, то легче всего им не заниматься.

Это же такая зона комфорта. Никаких тебе проблем с производственными мощностями, энергетикой, логистикой, кооперацией, огромным количеством персонала, качеством и т. д. Радость, а не бизнес: купил, продал, на разницу живешь.

Ну вот мы лет тридцать и жили в парадигме того, что сложную для производства продукцию мы всегда можем купить у тех, кто ее делает. И покупали долго, пока нам не перестали ее продавать. Кто же знал, что так будет.

Мы подождали, конечно, вдруг передумают. Еще немного подождали. Эх, ну, видимо, придется самим все делать.

Собрались, решились, взялись за дело. И вот здесь нас ждал неприятный сюрприз. Не сюрприз, конечно, так как все ожидаемо, но все-таки.

Пока мы импортировали сложную продукцию и находились в зоне комфорта, в мире строились передовые заводы, развивались технологии производства и управления, нарабатывался и формализовывался опыт, формировалось сообщество профильных специалистов, а также проходили другие системообразующие процессы. Это касается многих отраслей, но в первую очередь я говорю про сферы, в которых я построил свою карьеру, – это приборостроение и машиностроение. Я их лучше знаю и понимаю.

Результатом вышеуказанных системных изменений стало то, что уровень зрелости крупных зарубежных поставщиков высокотехнологичной продукции существенно вырос. Здесь я говорю и про конкретные компании, и про уровень развития отраслей в отдельных странах.

В такой ситуации просто начать производить аналоги ранее импортировавшейся сложной продукции – задача для нас крайне тяжело реализуемая. Да, мы можем ценой неимоверных усилий произвести некоторое количество образцов, пусть даже их будет достаточно. Но если посмотреть на себестоимость и качество, то результаты будут не очень конкурентными.

У нас в стране в рамках различных инициатив по замещению импорта отечественной продукцией было много интересных проектов, в результате которых построены и оснащены по последнему слову техники новые производства. Однако, как показал опыт, даже передовое оснащение не определяет результат и успех предприятия.

В определенный момент всем стало ясно, что требуется более комплексный подход к организации производства высокотехнологичной продукции, чем ранее. Нужны какие-то другие производства, которые смогут работать лучше, эффективнее, качественнее и т. д.

И вот в этом месте пришла пора ввести определение понятия, указанного на обложке.

Производство мирового уровня – это производственное предприятие, которое способно выпускать продукцию с потребительскими свойствами, стоимостью и их соотношением не хуже, чем аналоги ведущих мировых производителей в конкретном рыночном сегменте.

И именно о том, как должно выглядеть такое предприятие, как его построить и развивать, эта книга.

Надеюсь, мой труд поможет развить и укрепить рыночные позиции существующих предприятий и построить новые производства мирового уровня в нашей стране.

Часть 1. Производство как часть бизнеса

Если ты не борешься за первое место, ты и десятого не займешь.

Ли Куан Ю²

Говоря о производстве, ни в коем случае нельзя его обсуждать в отрыве от бизнеса, частью которого оно является. Давайте вместе подумаем над следующими вопросами.

● Может ли производство стать конкурентным преимуществом и драйвером развития бизнеса?

● Как правильно все организовать, чтобы оно приносило прибыль и было эффективным?

● Можно ли построить производство мирового уровня в слабой компании или надо сразу все менять?

● Какова роль производственной части в работе всего бизнеса в целом?

● В каких случаях лучше организовывать собственное производство, а в каких – работать с контрактными производителями?

Ответы на эти вопросы очень важны, так как они в значительной степени определяют стратегию, приоритеты и путь компании. В этой части (и не только в ней) мы постараемся ответить на обозначенные вопросы, рассмотрим место и роль производственной деятельности в общей бизнес-модели предприятия.

1.1 Зачем нужно собственное производство?

Ко мне часто обращаются за консультацией и помощью руководители крупных бизнесов, «вынужденные» открывать собственное производство и строить свои заводы.

Вопросов у них действительно хватает. Когда ты десятилетиями делал ставку на ключевые компетенции, например в коммерческом направлении (маркетинг и продажи), то сложно сразу перестроиться. Создание собственного производства – это выход из зоны комфорта, которую я упоминал чуть выше. Необходимо погрузиться в тему, сформировать команду, перестроить огромное количество процессов. И есть разница между добровольным осознанным шагом в эту сферу и вынужденной необходимостью.

У Михаила Задорнова была хорошая фраза: «Иногда движение вперед является результатом пинка сзади». Она очень актуальна в настоящий момент.

В последнее время на фоне внешних ограничений и деятельности регулирующих органов требования к локализации производства радиоэлектронной аппаратуры заметно ужесточились. Это, с одной стороны, открывает возможности, с другой – заставляет решать вопрос в сжатые сроки и в стрессовом режиме.

Думаю, это обстоятельство надо принять как новую реальность. Однако воспринимать ее стоит не как насильственное принуждение к созданию производств вопреки здравому смыслу, а как стимул к тому, чтобы экономические процессы развивались в естественном направлении.

Ведь никого же не удивляет количество высокотехнологичных производств, например, в Восточной Азии и то, что это дает положительный эффект для экономики государств и отдельных компаний. И там это происходит на добровольной основе.

Возьмем базовую вещь: производство компьютерной памяти и микропроцессоров, а также кремниевых пластин, без которых не получится выпускать ни то ни другое. По данным Center for Security and Emerging Technology³ и Semiconductor Industry Association⁴ за 2022 г., 90 % чипов памяти, 75 % логических чипов (микропроцессоров) и 80 % кремниевых пластин производит Восточная Азия.

Тайвань, например, производит 41 % процессорных чипов и более 90 % наиболее передовых микросхем в мире – согласитесь, довольно значительный объем для такого маленького острова! Южная Корея производит 8 % процессорных чипов и 44 % чипов памяти. Япония производит 17 % всех чипов, а Китай – всего 15 %, и преимущественно непередовых, но благодаря правительственной помощи китайская полупроводниковая индустрия быстро растет. А еще около 5 % всех чипов производит Сингапур.

Если перейти к цифрам оценки веса государств в мировом рынке электронной техники, то крупнейшим в мире экспортером, по данным International Trade Centre (ITC) за 2023 г., оказывается Китай, доля которого в мировом экспорте электроники составляет около 25 %. Отдельно в отчете выделены Гонконг (9,7 %) и Тайвань (6,5 %). Далее идут США (5,9 %), Германия (5,5 %), Вьетнам (4,9 %), Сингапур (4,8 %) и Республика Корея (4,6 %). Вот такие они, мировые лидеры⁵.

Собственное производство – это не только нагрузка. Это и масса преимуществ для бизнеса. Представьте компанию, у которой нет собственного производства. Разумеется, она вынуждена работать с контрактным производителем – сторонней организацией, которая оказывает услуги промышленного аутсорсинга. Так работает огромное количество компаний в мире, но есть несколько но, о которых стоит поговорить и которые полезно держать в уме. Бизнес предоставляет субподрядчику технические требования, а также, возможно, компоненты и сырье. Если продукт не очень сложный, найти конкурентоспособного подрядчика тоже будет достаточно легко, но что, если продукт непростой?

Представьте: вы нашли контрактного производителя, который научился производить ваш продукт. Выполняя ваши жесткие требования, он развил свои компетенции, бизнес, и вскоре у него появились более важные клиенты, чем вы! И теперь у вас два варианта: либо вы со своими заказами стоите в очереди, либо у вас растет себестоимость. А ведь есть еще и третий вариант – ваш контрактник начинает применять свои компетенции для того, чтобы производить аналогичную продукцию для вашего прямого конкурента…

Давайте рассмотрим ключевые выгоды производства для бизнеса, не зависящие от условий рынка и требований по локализации. Это будут общие и достаточно очевидные сведения, которые вы легко сможете примерить на себя в зависимости от специфики вашего бизнеса и отраслевого сегмента.

Защита технологий и перспективных разработок от посторонних глаз. Обеспечить защиту перспективных технологий от копирования, пользуясь сторонним производством, практически невозможно. Ваши разработки должны быть в прямом смысле слова защищены от посторонних глаз, и для этого они должны производиться только на вашей собственной территории. В теории вы можете создать у себя небольшое опытно-экспериментальное производство, но проблемы выпуска серийной продукции оно не решит. Если у вас нет собственного промышленного производства, вам придется отдать технологию подрядчику – а значит, и раскрыть производственные секреты.

Контроль качества продукции на всех этапах. Отдавая продукт в производство подрядчику, вы чаще всего имеете дело с черным ящиком. Большое везение, если у него внедрена система управления качеством, и еще бóльшее везение, если она реально работает. Чем сложнее продукция, тем больше технологических операций, тем больше переделов.

Я не смогу вам сказать, сколько раз я был свидетелем ситуации, когда компания получала от подрядчика партию изделий, например материнских плат компьютеров, из которых работоспособными оказывались 20–30 %. Почему это происходит? Потому что:

1. Чем больше компонентов на плате, тем выше вероятность брака.

2. Любая операция контроля качества сопряжена с повышением затрат.

3. Контрактный производитель пытается минимизировать свои затраты.

И это еще не все. Допустим, вы получили работающую продукцию. Но кто может быть уверен, что она будет правильно функционировать в течение всего гарантийного периода? Произведенная вашим подрядчиком электронная плата работает, но откуда вам знать, что, для того чтобы успеть к сроку, подрядчик торопился, слишком быстро паял изделие и несколько его перегрел, что может негативно отразиться на надежности? А такие примеры, к сожалению, существуют.

Как правило, вы не сможете внедрить у подрядчика свою собственную систему обеспечения качества. А чужая не даст вам нужной прозрачности всех процессов и операций.

Контроль экономических показателей и себестоимости. Давайте предположим, что вас устраивает и степень защиты вашей технологии, и качество продукции. Можно не сомневаться, что это отразилось на себестоимости продукта, но я веду не к этому. Предположим, что себестоимость производства материнской платы, которую производит для вас подрядчик, обходится вам в Х руб. Ваш конкурент, имеющий собственное производство, собирает аналогичное изделие по такой же себестоимости – точнее, так было до вчерашнего дня, а теперь материнская плата обходится ему на 20 % дешевле, он снизил себестоимость и может продавать свою продукцию на рынке по более низкой цене. Вы, разумеется, пытаетесь «выкрутить руки» своему контрактному производителю, но ничего не получается, себе в убыток он работать не может. Вернее, это то, что он вам сообщает, – проконтролировать его экономику не в ваших силах.

Если у вас есть собственное производство, вы знаете свои затраты и понимаете, где у вас узкие места, какие операции вы можете оптимизировать. На худой конец, вы знаете, какой долей своей рентабельности в состоянии поступиться.

Обеспечение соответствия доступных ресурсов и производственных мощностей текущим задачам и перспективным планам бизнеса. В высоких технологиях трудоемко не только само производство – требует большого труда и подготовка производства. Даже если производственные процессы уже разработаны, их нужно внедрить – с пробами, ошибками, обучением персонала и т. п. Если же их нужно еще и разработать, все становится на порядок сложнее: одни только исследования могут занять годы.

Самая легендарная история в сфере научно-технических исследований последних лет, хотя и из области микроэлектроники, связана с разработкой оборудования для фотолитографии в глубоком ультрафиолете, необходимого для выпуска чипов по технологии 5 и 3 нм. Первые инвестиции в соответствующие исследования были сделаны, по некоторым данным, в 1992 г., а выпуск оборудования для EUV-фотолитографии компанией ASML – после непрекращающихся изнурительных исследований, которые стоили миллиарды долларов, – начался в 2018 г.!⁶

Понятно, что это экстремальный вариант. Однако в любом случае ваше новое изделие может потребовать создания новых станков, систем контроля, инструментов автоматизации и роботизации и т. д. Много времени уйдет на то, чтобы подготовить персонал, реализовать пилотные проекты, выпустить пробные партии. Как вы думаете, в каком режиме всем этим комфортнее заниматься: на собственном производстве или у подрядчика?

Конечно, достаточно распространена ситуация, когда «собственное производство» – это такой партнер, которого вы полностью контролируете. И тут встает очень интересный вопрос: что можно считать собственным производством? Это подразделение внутри существующего юридического лица? Это своя компания со стопроцентным участием в капитале? Партнер, с которым установлено стратегическое сотрудничество?

Единого мнения, думаю, не существует. Но я постараюсь сформулировать свою позицию, на которую опираюсь, и, если необходимо, готов обсудить ее в рамках конструктивного диалога. Я бы предложил следующие обязательные характеристики собственного производства:

1. Возможность влиять на экономические показатели и бизнес-процессы. Производственная компания для этого не обязательно должна быть вашим подразделением или вашей 100 %-ной дочерней компанией. Это может быть просто партнер, с которым у вас существует какая-то очень тесная форма взаимодействия, вроде обмена акциями или некоего стратегического договора. Для влияния на экономические показатели и бизнес-процессы не обязательно иметь полностью прозрачное взаимодействие на всех уровнях менеджмента, достаточно обмениваться необходимой информацией и совместно принимать те или иные решения, которые могут влиять на экономическую эффективность.

2. Возможность влиять на систему управления качеством и само качество продукции. Здесь подразумевается максимально прозрачный обмен информацией в сфере качества: совместное принятие решений по совершенствованию системы управления качеством, внедрению технических решений и программного обеспечения, а также по оптимизации производственного процесса.

3. Возможность участвовать в формировании технической и технологической стратегий развития. Она абсолютно необходима для синхронизации стратегического плана продуктового развития и развития производства. Без этого нельзя быть уверенным в том, что твой партнер в какой-то момент не скажет, что не в состоянии изготовить новый продукт с должным качеством и стоимостью.

4. Возможность определять приоритеты при производственном планировании. Подрядчик руководствуется только своими собственными приоритетами, ему важно выстроить свою собственную политику, выбрать сегменты и ниши, с которыми ему выгодно работать, и т. д. И если вы у такого партнера пятый или десятый в очереди на исполнение заказа, то, как бы у вас ни горело, это не убедит контрактного производителя поставить вас в начало списка: его волнуют только его приоритетные заказы и задачи, что логично. Только на своем собственном производстве вы можете диктовать условия.

5. Гарантированный доступ к производственным мощностям. Если приоритеты из предыдущего пункта были определены неточно и вам потребовалось незапланированно увеличить объем выпуска, – непосредственный доступ к производственным мощностям позволит вам это сделать. Но нет никакой гарантии, что не зависящий от вас подрядчик обрадуется увеличению заказа: у него может просто не быть свободных мощностей, так как они забронированы другими клиентами. При этом стоит отметить, что ситуация с внеплановыми взлетами и падениями объема заказов происходит регулярно.

6. Защита конфиденциальной технической, технологической, экономической и маркетинговой информации. Достаточно очевидно, что защиту всех этих видов информации легче всего обеспечить на своей собственной территории. Например, вы можете внедрить политику информационной безопасности, которая поможет защитить ценную информацию.

Широко известна история с кражей файлов компании Micron ее бывшими сотрудниками Стивеном Ченом, Кенни Ваном и Дж. Т. Хо. Они организовали утечку конфиденциальных данных, посвященных секретной технологии изготовления передовых DRAM-чипов, чтобы впоследствии передать их своему новому работодателю – тайваньской компании UMC, которая действовала по заказу китайской фирмы Fujian Jinhua. Данная утечка в значительной степени повлияла на рынок и статус-кво⁷.

Практически все, что вы можете сделать с подрядчиком, работающим на внешней территории, – это подписать с ним NDA, то есть соглашение о неразглашении. Вы же понимаете, насколько сильно этот лист бумаги вам поможет, когда некая компания, например из Юго-Восточной Азии, начнет выпускать копию вашего продукта миллионными партиями.

И я хотел бы обратить внимание, что при определении критериев собственного производства организационная форма или другие правовые моменты не выделены никоим образом. Дело в том, что в сложившейся мировой практике существует масса примеров, когда ранее не аффилированные компании выстраивают эффективное стратегическое взаимодействие в полном соответствии с обозначенными выше требованиями.

СОЮЗ SANMINA И RELIANCE⁸

Одним из относительно свежих и ярких примеров сотрудничества в сфере приборостроения является совместное предприятие крупных игроков: контрактного производителя Sanmina и финансово-промышленного холдинга Reliance Industries.

Проект нацелен на создание кластера мирового уровня по производству аппаратуры для сетей связи 5G, облачной инфраструктуры, медицины, экологически чистых технологий, а также обороны и аэрокосмической промышленности. Основные производственные активы проекта будут размещены в Индии.

Reliance планирует инвестировать до $220 млн в проект, но при этом операционное управление будет осуществлять менеджмент Sanmina. При этом к Reliance Strategic Business Ventures, 100 %-ному дочернему предприятию Reliance Industries, отходят 50,1 % акций совместного предприятия. Sanmina вносит в проект свой существующий бизнес по контрактному производству.

Уверен, что за счет доступа к рынку и финансовым ресурсам одного партнера и мощных производственных компетенций другого может получиться успешный союз.

Можно было бы продолжать работать в режиме «заказчик – исполнитель»? Да, несомненно. Но по комплексу причин формат был изменен на «партнер – партнер».

Итак, производство можно считать своим не только в тех случаях, когда речь идет о владении производственным предприятием, но и если с производителем достигнуты отношения, позволяющие влиять на его ключевые процессы.

Полагаю, часть читателей хотели бы меня поправить и указать на чрезмерное усложнение, сказав, что все намного проще: можно выстроить эффективные отношения с контрактным производителем по принципу черного ящика и не погружаться так глубоко в процессы на стороне подрядчика. Обсудим это.

Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке⁹. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.

Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.

● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.

● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.

● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.

Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.

Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.