HUMBLE INQUIRY

Über dieses Buch

In diesem Buch werde ich im ersten Kapitel definieren und erklären, was ich mit Humble Inquiry meine. Um dieses vorurteilsfreie, demütige Fragen³ vollständig zu verstehen, ist es hilfreich, drei Arten von ›Demut‹ zu unterscheiden: 1. die Demut, die wir verspüren, wenn ältere Menschen und Würdenträger im Raum sind; 2. die Demut, die wir in Anwesenheit derer verspüren, die uns mit ihren Leistungen Ehrfurcht einflößen; 3. die Demut im Hier-und-Jetzt, die daher kommt, dass wir von Zeit zu Zeit auf jemand anderen angewiesen sind, um eine Aufgabe zu erfüllen, der wir uns verpflichtet fühlen. Dies wird manchen Lesern wie akademische Haarspalterei erscheinen, doch es ist das Erkennen dieser dritten Art von Demut, das der Schlüssel zu Humble Inquiry und dem Aufbau positiver Beziehungen ist.

Um Humble Inquiry vollständig zu erklären, werde ich im zweiten Kapitel eine Reihe kurzer Fallbeispiele präsentieren und im dritten Kapitel erläutern, inwiefern sich diese Art des Fragens von anderen Fragen, die man stellt, unterscheidet.

Im vierten Kapitel erörtere ich, warum es in der aufgabenorientierten Kultur, in der wir leben, schwierig ist, Humble Inquiry zu betreiben. Ich nenne dies eine »Kultur des Tuns und Erzählens« und argumentiere, dass wir nicht nur das Erzählen höher bewerten als das Fragen, sondern auch das Tun höher bewerten als das In-Beziehung-Treten und damit unsere Fähigkeit und unseren Wunsch, Beziehungen aufzubauen, verringern. Im fünften Kapitel erläutere ich, dass es, je höher unser Status ist, immer schwieriger wird, Humble Inquiry zu betreiben, während es gleichzeitig für Menschen in Führungspositionen immer wichtiger wird zu lernen, wie man von Zeit zu Zeit demütig ist. Nicht nur Normen und Annahmen machen Humble Inquiry in unserer Kultur schwierig, doch die Komplexität unseres menschlichen Gehirns und die Komplexität sozialer Beziehungen erzeugen auch einige Zwänge und Schwierigkeiten, die ich im sechsten Kapitel erörtere.

Schließlich gebe ich im siebten Kapitel einige Empfehlungen, wie wir unsere Fähigkeit und unseren Wunsch, unvoreingenommener zu fragen, steigern können.

1 Grundlagen und Definitionen

Wenn Gespräche schief laufen, wenn unser guter Rat nicht beachtet wird, wenn wir uns über die Ratschläge anderer aufregen, wenn uns unsere Untergebenen Dinge nicht mitteilen, die Verbesserungen bringen oder Fehler vermeiden könnten, wenn Diskussionen zu Streitgesprächen werden, die im Patt enden und Gefühle verletzen – was ist da schief gegangen und was hätte man tun können, um ein besseres Ergebnis zu erzielen?

Ein anschauliches Beispiel stammt von einem meiner Studenten im MIT Sloan Programm, der in seinem Studienzimmer im Untergeschoss für ein wichtiges Finanzexamen lernte. Er hatte seiner sechsjährigen Tochter explizit gesagt, dass sie ihn nicht stören solle. Er war in seine Arbeit vertieft, als seine Tochter an der Tür klopfte. Er sagte verärgert: »Ich dachte, ich hätte dir gesagt, dass du mich nicht stören sollst.« Das kleine Mädchen brach in Tränen aus und lief wieder nach oben. Am nächsten Morgen schimpfte seine Frau mit ihm, weil er die Tochter irritiert hatte. Er verteidigte sich energisch, bis seine Frau ihn unterbrach und sagte: »Ich habe sie zu dir nach unten geschickt, um dir gute Nacht zu sagen und dich zu fragen, ob du eine Tasse Kaffee wolltest, damit du besser lernen kannst. Warum hast du sie angeschrien, anstatt sie zu fragen, warum sie gekommen war?«

Wie können wir es besser machen? Die Antwort ist einfach, aber ihre Umsetzung ist es nicht. Wir müssten drei Dinge tun: 1. weniger belehren; 2. lernen, in der besonderen Art der Humble Inquiry, mehr zu fragen; und 3. besser zuhören und bestätigen. Hunderte Bücher zur Kommunikation sind zum Thema Reden und Zuhören verfasst worden, doch die soziale Kunst des Fragens wurde seltsamerweise vernachlässigt.

Was wir fragen und die besondere Form, in der wir fragen – was ich als Humble Inquiry bezeichne – bildet jedoch die Grundlage für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, was eine bessere Kommunikation vereinfacht und dadurch Zusammenarbeit dort sichert, wo sie gebraucht wird, um eine Arbeit zu erledigen.

Manche Aufgaben können erledigt werden, indem jeder und jede ihr eigenes Ding macht. Wenn das der Fall ist, spielen der Beziehungsaufbau und die Verbesserung der Kommunikation vielleicht keine Rolle. Bei Teamsportarten wie Basketball, Fußball und Hockey ist Teamwork wünschenswert, aber nicht wesentlich. Doch wenn alle Beteiligten das Richtige tun müssen – wenn es sich um eine totale, gleichzeitige und wechselseitige Abhängigkeit handelt, wie bei einer Wippe oder einem Staffellauf – dann werden gute Beziehungen und offene Kommunikation wesentlich.

Wie baut man durch Fragen Beziehungen auf?

Wir leben alle in einer Kultur des Belehrens und finden es schwierig, Fragen zu stellen, insbesondere auf unvoreingenommene Art und Weise. Was ist so falsch daran, jemanden zu belehren? Die kurze Antwort ist soziologischer Natur. Belehren setzt den anderen Menschen herab. Es impliziert, dass der andere Mensch noch nicht weiß, was ich ihm mitteile und dass er es wissen sollte. Wenn mir jemand etwas sagt, nach dem ich nicht gefragt habe, passiert es mir häufig, dass ich es bereits weiß und mich frage, warum der andere annimmt, dass dem nicht so sei. Wenn mir Dinge mitgeteilt werden, die ich bereits weiß oder über die ich schon nachgedacht habe, werde ich zumindest ungeduldig, wenn nicht gar beleidigt. Die Tatsache, dass der andere sagt: »Aber ich habe nur versucht zu helfen – Sie haben vielleicht noch nicht darüber nachgedacht«, ist schließlich weder hilfreich noch ermutigend.

Das Fragen gibt dem anderen Menschen vorübergehend Macht in einem Gespräch und macht mich vorübergehend verletzbar. Es impliziert, dass der andere etwas weiß, was ich auch wissen muss oder will. Es beteiligt den anderen Menschen an der Situation und gibt ihm das Steuer in die Hand; es ermächtigt ihn, mir zu helfen oder mich zu verletzen und öffnet damit dem Aufbau einer Beziehung die Tür. Wenn mir Kommunikation und Beziehungsaufbau egal sind, dann sind Belehrungen in Ordnung. Aber wenn es ein Ziel des Gesprächs ist, die Kommunikation zu verbessern und eine Beziehung aufzubauen, dann ist Belehren riskanter als Fragen.

Ein Gespräch, das zu einer Beziehung führt, muss soziologisch gleichwertig und ausgeglichen sein. Wenn ich eine Beziehung aufbauen möchte, dann muss ich damit beginnen, etwas zu investieren. Humble Inquiry ist dieses Investieren, indem ich im Voraus meine Aufmerksamkeit anbiete. Meine Frage vermittelt dem anderen: »Ich bin bereit Ihnen zuzuhören und ich mache mich Ihnen gegenüber verletzbar.« Ich erhalte eine Belohnung für meine Investition, wenn mir der andere Mensch etwas mitteilt, was ich zuvor nicht gewusst habe und wissen muss. Ich schätze es dann, etwas Neues gelernt zu haben, und eine Beziehung kann anfangen, sich in sukzessiven Zyklen zu entwickeln, in denen als Antwort auf eine Frage etwas mitgeteilt wird.

Meinerseits wird Vertrauen aufgebaut, weil ich mich verletzbar gemacht habe und der andere mich nicht ignoriert oder übervorteilt hat. Der andere Mensch baut Vertrauen auf, weil ich Interesse gezeigt und ihm zugehört habe. Ein Gespräch, das eine vertrauensvolle Beziehung aufbaut, ist daher ein interaktiver Prozess, bei dem alle Beteiligten etwas investieren und etwas Wertvolles dafür erhalten.

All dies geschieht innerhalb der kulturellen Grenzen dessen, was als gute Manieren und Höflichkeit betrachtet wird. Die Beteiligten tauschen Informationen und Aufmerksamkeit in sukzessiven Zyklen aus, geleitet von ihrer jeweiligen Wahrnehmung der kulturellen Grenzen dessen, was in dieser Situation zu fragen und mitzuteilen angebracht ist.

Warum läuft das nicht immer so ab? Wissen wir nicht alle, wie man Fragen stellt? Natürlich glauben wir zu wissen, wie man fragt, doch uns fällt nicht auf, dass sogar unsere Fragen eine Art der Belehrung darstellen – rhetorisch oder als Test, ob das, was wir denken, richtig ist. Wir neigen dazu, zu reden anstatt zu fragen, weil wir in einer pragmatischen, problemlösungsorientierten Kultur leben, in der es hoch bewertet wird, wenn wir anderen mitteilen, was wir wissen. Wir leben auch in einer strukturierten Gesellschaft, in der der Beziehungsaufbau nicht so wichtig ist, wie die Erledigung von Aufgaben, in der es angebracht ist und erwartet wird, dass der Untergebene mehr fragt als mitteilt, während der Chef mehr redet als fragt. Etwas fragen zu müssen ist ein Zeichen von Schwäche oder Unwissenheit, darum vermeiden wir es so gut wie möglich.

Und doch verdichten sich die Hinweise darauf, dass viele Aufgaben besser und sicherer erledigt werden können, wenn die Teammitglieder und insbesondere die Chefs lernen, durch die Kunst der Humble Inquiry Beziehungen aufzubauen. Diese Art des Fragens zeigt Interesse an der anderen Person, signalisiert die Bereitschaft zuzuhören und bringt den anderen vorübergehend in eine Machtposition. Sie impliziert einen vorübergehenden Zustand gegenseitiger Abhängigkeit und damit eine Form der Demut im Hier-und-Jetzt, die man von zwei anderen Arten der Demut unterscheiden muss.

Drei Formen der Demut

Ganz allgemein gesprochen bedeutet Demut, jemand anderem einen höheren Status einzuräumen als sich selbst. Gedemütigt zu werden heißt, öffentlich den eigenen Status aberkannt zu bekommen, das Gesicht zu verlieren. Es ist in allen Kulturen inakzeptabel, einen anderen Menschen zu demütigen, doch die Regeln, was eine Demütigung darstellt, unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen aufgrund von Unterschieden dessen, was einen Status darstellt. Um Humble Inquiry zu verstehen, müssen wir daher drei Formen der Demut, basierend auf drei Arten von Status, unterscheiden:

1. Grundlegende Demut – In traditionellen Gesellschaften, in denen der Status durch Geburt oder durch die soziale Position entsteht, ist Demut nichts Freiwilliges, sondern eine Voraussetzung. Man kann sie akzeptieren oder sich daran stoßen, aber man kann sie nicht beliebig verändern. In den meisten Kulturen wird der »Oberschicht« ein intrinsischer Respekt entgegengebracht, basierend auf dem Status, in den man hineingeboren wird. In westlichen Demokratien wie den USA befinden wir uns in einem Konflikt darüber, wie man jemandem gegenüber demütig sein soll, der in den jeweiligen Status hineingeboren worden ist, anstatt ihn sich erarbeitet zu haben. Doch alle Kulturen schreiben ein Minimum an geeignetem Respekt vor, den Erwachsene einander schulden. Wir erkennen alle an, dass wir als Menschen einander grundlegenden Respekt schulden und uns mit einer gewissen Höflichkeit gegenüber dem anderen verhalten sollten.

2. Optionale Demut – In Gesellschaften, in denen der Status durch eigene Leistungen erreicht wird, neigen wir dazu, in der Anwesenheit von Menschen demütig zu sein, die deutlich mehr erreicht haben als wir, und entweder bewundern oder beneiden wir sie. Das ist optional, weil wir die Wahl haben, ob wir uns in die Anwesenheit jener begeben, die uns durch ihre Leistungen demütig fühlen lassen. Wir können solche Gefühle der Demut vermeiden, indem wir entscheiden, in welche Gesellschaft wir uns begeben und mit wem wir uns vergleichen, indem wir unsere Referenzgruppen wählen. Wenn wir uns in der Anwesenheit eines Menschen befinden, dessen Leistungen wir respektieren, wissen wir im Allgemeinen um das erwartete Verhalten und die angebrachte Pietät, doch dies ist je nach Berufsgruppe unterschiedlich. Wie man einem Physiker, der den Nobelpreis verliehen bekommen hat, oder einem Sportler, der eine Goldmedaille bei den Olympischen Spielen geholt hat, auf geeignete Art und Weise Respekt erweist, mag nach einem gewissen Coaching von Insidern verlangen.

3. Demut im Hier-und-Jetzt – Es gibt eine dritte Form von Demut, die grundlegend wichtig für das Verstehen von Humble Inquiry ist. Demut im Hier-und-Jetzt ist das Gefühl, das ich verspüre, wenn ich von jemandem abhängig bin. Mein Status ist geringer als der des anderen, da er etwas weiß oder kann, das ich brauche, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Er besitzt die Macht, mir beim Erreichen von Zielen, die ich selbst gewählt habe und für die ich mich einsetze, zu helfen oder mich zu behindern. Ich muss demütig sein, weil ich vorübergehend abhängig von dem anderen Menschen bin. Hier habe ich die Wahl. Ich kann mich entweder entscheiden, mir keine Ziele zu setzen, die mich abhängig von anderen machen oder ich kann die Abhängigkeit leugnen, das Gefühl der Demut vermeiden, nicht das bekommen, was ich brauche und damit das Ziel nicht erreichen oder es unwissentlich sabotieren. Leider ziehen es viele Menschen vor, zu versagen, statt ihre Abhängigkeit von jemand anderem zuzugeben.

Diese Art von Demut ist leicht zu sehen und zu spüren, wenn man der Untergebene, der Student oder der Patient/Klient ist, da die Situation, in der man ist, einen relativen Status definiert. Sie ist weniger sichtbar in einem Team von Gleichgestellten und oft völlig unsichtbar für den Chef, der annehmen kann, dass die formale Macht, die ihm seine Position verleiht, die Leistung seiner Untergebenen garantiert. Der Chef kann seine Abhängigkeit vom Untergebenen oft nicht wahrnehmen, entweder aufgrund falscher Annahmen bezüglich der Art von Aufgabe, die erledigt wird oder aufgrund falscher Annahmen bezüglich des Ausmaßes an Engagement eines Untergebenen bei einer bestimmten Aufgabe. Der Chef kann annehmen, dass etwas, das im Aufgabengebiet des Untergebenen liegt, erledigt wird und sich nicht drüber im Klaren sein, dass Untergebene Informationen zurückhalten oder von dem abweichen, was sie in der Ausbildung gelernt haben. Doch wenn ich ein Chef auf einer Wippe oder in einem Staffellauf bin, wo das Erreichen des Ziels davon abhängt, ob jeder seine Leistung bringt, bin ich de facto abhängig von meinen Untergebenen, egal ob ich es erkenne oder nicht. Die Wippe in Bewegung zu setzen und das Staffelholz zu übergeben, wird nur funktionieren, wenn alle Beteiligten, unabhängig von ihrem formalen Status, ihre gegenseitige Abhängigkeit erkennen. In dieser Situation wird Humble Inquiry von allen Beteiligten am relevantesten, wenn Demut nicht auf vorbestimmten Statusunterschieden oder zuvor erbrachten Leistungen basiert, sondern auf erkannter Abhängigkeit im Hier-und-Jetzt.

Wenn man von jemandem abhängig ist, um eine Aufgabe zu erledigen, ist es grundlegend wichtig, dass man mit diesem Menschen eine Beziehung aufbaut, die zu einer offenen, aufgabenbezogenen Kommunikation führt. Stellen Sie sich die zwei folgenden Möglichkeiten vor: Sie sind die ChefIn in einem Staffellauf. Der anderen Person zu sagen, dass sie ihre rechte oder linke Hand ausstrecken soll, damit Sie als RechtshänderIn das Staffelholz gut übergeben können, kann zu einer effektiven Übergabe führen – oder eben nicht. Doch wenn Sie sich vor dem Rennen dafür entscheiden, Humble Inquiry anzuwenden, fragen Sie vielleicht ihr Teammitglied, mit welcher Hand sie/er das Staffelholz übergeben möchte. Vielleicht entdecken Sie dabei, dass der andere sich die linke Hand verletzt hat und dass es besser wäre, wenn Sie mit Ihrer linken Hand übergeben.

Sollte der Untergebene das nicht ohnehin vor dem Rennen erwähnen? Nicht, wenn es in dieser Kultur tabu ist, das Wort direkt an jemanden zu richten, der einen höheren Status hat. Wenn die Übergabe des Staffelholzes ein Instrument ist, das der Krankenpfleger dem Chirurgen gibt, reicht es nicht, wenn der Chirurg dem Krankenpfleger mitteilt, was er braucht und eine korrekte Reaktion erwartet? Normalerweise ja, aber was ist, wenn der Krankenpfleger vorübergehend durch das Piepsen eines Monitors abgelenkt ist, aufgrund eines Sprachproblems verwirrt ist oder denkt, dass es sich um das falsche Instrument handelt? Sollte er nicht das Wort ergreifen und zugeben, dass er nicht versteht oder sind die kulturellen Zwänge in dieser Situation so stark, dass er lieber rät und vielleicht einen folgenschweren Fehler begeht? Wenn in der Kultur dieses Operationssaals die Ärzte Götter sind und man sie einfach nicht in Frage stellt oder konfrontiert, wird der Krankenpfleger nichts sagen, auch wenn eine potenzielle Gefahr für den Patienten besteht.

Ich möchte mit beiden Beispielen ausdrücken, dass der Chef und der Arzt de facto abhängig von ihren Untergebenen sind und daher ihre Demut im Hier-und-Jetzt erkennen müssen. Dies nicht zu tun und keine Humble Inquiry anzuwenden, um vor dem Rennen oder der Operation selbst eine Beziehung aufzubauen, führt zu schlechter Leistung, potenzieller Gefahr und bei allen zu einem Gefühl der Frustration.

Wenn solche Situationen in einer Kultur entstehen, in der die Verhaltensregeln klar festgelegt sind, verstehen die Beteiligten einander wahrscheinlich. Doch wenn die Teammitglieder bei einer wechselseitigen abhängigen Aufgabe aus mehreren Kulturen stammen, können sich die Sprache und die Verhaltensregeln, wie man mit Autoritäten umgeht, und das Vertrauen unterscheiden. Um dies zu verdeutlichen, lassen Sie uns ein hypothetisches multikulturelles Beispiel aus der Medizin betrachten und dabei im Hinterkopf behalten, dass dieselben kulturellen Kräfte in einem vergleichbaren Beispiel bei einer Task force in einem Unternehmen oder bei einem Kurrikulumskomitee in einer Schule am Werk sind.

Drei Formen der Demut – ein Beispiel aus dem Operationssaal

Betrachten wir die drei Formen der Demut im Kontext eines hypothetischen britischen Operationssaals in einem Krankenhaus, in dem eine komplexe Operation durchgeführt wird. Der Chirurg ist Dr. Roderick Brown, der Sohn von Lord Brown, der ein respektierter und erfahrener Chirurg ist und für die Königsfamilie arbeitet; der Anästhesist ist Dr. Yoshi Tanaka, der kürzlich im Zuge einer Residence-Zusammenarbeit aus Japan gekommen ist; die OP-Schwester ist Amy Grant, eine Amerikanerin, die in Großbritannien arbeitet, weil ihr Mann hier einen Job hat; und der Operationsgehilfe ist Jack Swift, der aus einer Gegend Londons kommt, in der eher die »Unterschicht« lebt und sich im Krankenhaus so weit wie es ihm möglich war hochgearbeitet hat.⁴

Alle Mitglieder dieses Teams verspüren grundlegende Demut gegenüber dem Chirurgen, Dr. Brown, außer vielleicht Amy, die das britische Klassensystem nicht besonders respektiert. Amy und Dr. Tanaka verspüren optionale Demut gegenüber Dr. Brown, weil sie sehen können, wie talentiert Brown mit chirurgischen Instrumenten umgeht. Jack fühlt wahrscheinlich eine optionale Demut gegenüber allen anderen im Raum. Wessen sich vielleicht keiner und keine von ihnen ausreichend bewusst ist, ist die Tatsache, dass sie alle voneinander abhängig sind und daher von Zeit zu Zeit Demut im Hier-und-Jetzt gegenüber den anderen praktizieren müssen.

Dr. Brown, der leitende Chirurg, weiß vielleicht implizit, dass er auch von den anderen dreien abhängig ist, würde dies aber nicht notwendigerweise offen anerkennen. Es kann gut eine Situation eintreten, in der er Informationen braucht oder etwas von den anderen im Raum getan werden muss, die einen niedrigeren Status haben als er. Im Kontext der zu erledigenden Aufgabe werden Situationen eintreten, in denen ein eigentlich höherrangiger Mensch einen niedrigeren Status einnimmt, weil er in einer Abhängigkeit steht und daher Demut im Hier-und-Jetzt zeigen sollte, um eine bessere Leistung und ein sichereres Ergebnis für die Patient zu erzielen.

Der höherrangige Mensch leugnet diese Abhängigkeit oft oder betreibt Schönfärberei, indem er rationalisiert, dass »er schließlich mit Profis zusammenarbeitet«. Dies impliziert, dass sie alle kompetent sind, sich dem übergeordneten Ziel, den Patienten zu heilen, verpflichtet fühlen und ihre Rollen und ihren relativen Status in diesem Raum akzeptieren. Es impliziert, dass sie sich von barschen Anweisungen oder Bitten um Hilfe nicht gedemütigt fühlen. Ihre »Professionalität« setzt typischerweise auch voraus, dass sie den höherrangigen Menschen nicht demütigen, indem sie ihn kritisieren oder Hilfe anbieten – außer, sie werden darum gebeten. Die Bürde fällt der Person mit dem höheren Status zu, um Hilfe zu bitten und eine Atmosphäre zu erzeugen, die es erlaubt, dass die Hilfe auch geleistet wird.