Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone

Поиск денег для фонда оказался настоящим испытанием на прочность для Питерсона и Шварцмана. Хотя фонды LBO вызывали немало разговоров и любопытства, большинство управляющих пенсионными фондами считали их слишком рискованными. Немногочисленные инвесторы, которым хватало смелости вложить деньги в фонды LBO, предпочитали иметь дело с проверенными компаниями, такими как KKR, Forstmann Little и Clayton Dubilier & Rice. И преодолеть это предубеждение было не под силу даже такому гранду Уолл-стрит, как Пит Питерсон.

«Проблема заключалась в том, что у многих управляющих пенсионными фондами имелись финансовые советники, которые первым делом спрашивали нас: “А каковы ваши прошлые достижения?” – вспоминает Питерсон. – Разумеется, у нас их не было. Нам должны были поверить, вот и все. Это было одним из самых трудных дел в моей жизни»^{129}.

Вскоре после открытия Blackstone соучредители подготовили рекламное письмо на двух страницах с изложением своего бизнес-плана и разослали его сотням руководителей компаний, включая давних клиентов Lehman. И стали ждать, ждать, ждать… «Мы с Питом рассчитывали, что бизнесмены к нам хлынут толпой, но, разумеется, этого не произошло, – говорит Шварцман. – Мы получили несколько вежливых ответов с благодарностью за предложение. И все».

Поездки в поисках потенциальных инвесторов часто не приносили результата. С компаньонами обращались высокомерно, иногда даже грубо. Однажды Шварцман, который организовывал поездки, уговорил Питерсона отправиться вместе с ним на встречу в пенсионный фонд компании Delta Airlines в Атланте. Стояла удушающая жара. Таксист высадил их не в том месте, и последние полмили до офиса им пришлось идти пешком. Питерсон, обремененный чемоданом, портфелем и костюмом в чехле, истекал потом, когда они добрались до места. Их встретили двое сотрудников пенсионного фонда, проводили в комнату в цокольном этаже и предложили кофе, после чего попросили бросить монетку в копилку на кофе. По окончании продолжительной презентации Питерсон и Шварцман поинтересовались мнением менеджеров, и те ответили, что пенсионный фонд Delta не инвестирует в фонды LBO. «Они хотели встретиться с нами, потому что мы были известными личностями, – вспоминает Шварцман. – Когда возвращались, жара еще более усилилась… Я думал, что Пит меня убьет».

Поездка в Бостон принесла не меньше разочарований. Шварцман договорился о встрече с руководством эндаумент-фонда Массачусетского технологического института, которая должна была состояться в 16.00 в пятницу. Но когда они прибыли в офис фонда, дежурный администратор сообщила им, что у нее нет записи о назначенной встрече и что вечером накануне выходных в офисе уже никого не осталось. Шварцман и Питерсон были вынуждены уйти, бормоча под нос проклятия. В довершение всего, когда они вышли из здания, начался проливной дождь. Зонтов они не захватили. Когда же вернулись в офис, чтобы вызвать по телефону такси, наткнулись на закрытую дверь. Тогда партнеры заняли позиции на противоположных сторонах перекрестка, надеясь поймать такси под проливным дождем, но напрасно. Наконец, Шварцман, прирожденный переговорщик, постучал в окно такси, остановившегося на красный свет, и предложил пассажиру $20 за то, чтобы водитель отвез партнеров в аэропорт. Это была единственная успешная сделка, которую они заключили в тот день.

Несколько месяцев они колесили по стране, но им удалось заключить всего одно соглашение на $25 млн со страховой компанией New York Life Insurance Company. 18 других организаций, на которые они делали большую ставку как на потенциальных инвесторов Blackstone, им отказали. К зиме 1986 г., спустя год после начала кампании по привлечению средств, у них «почти иссякли трюки и уловки», по словам Шварцмана^{130}.

У партнеров осталось совсем немного кандидатов, и они решили рискнуть по-крупному и обратиться к Prudential Insurance. У Prudential сложились тесные отношения с KKR, поэтому Шварцман и Питерсон не испытывали оптимизма. «Нам казалось маловероятным, чтобы они захотели инвестировать в стартап», – говорит Шварцман. Но Питерсон одно время вел дела с директором по инвестициям Prudential Гарнетом Кейтом и был близким другом Реймонда Чарльза, бывшего босса и наставника Кейта. Питерсон договорился встретиться с Кейтом за ланчем в штаб-квартире Prudential в Ньюарке, штат Нью-Джерси.

Кейт разбирался в бизнесе LBO едва ли не лучше Питерсона и Шварцмана, профинансировав к тому моменту от 25 до 30 таких операций. При Реймонде Чарльзе в 1960-е и 1970-е гг. Prudential была крупнейшим кредитором в так называемом бутстрэппинге (приобретении малых семейных фирм, при котором покупатель заимствовал бóльшую часть покупной цены) – предшественнике сделок LBO. Кейт лично помогал профинансировать некоторые из ранних сделок KKR, включая историческую покупку Houdaille, когда Prudential внесла почти треть требуемого капитала.

Во время ланча Кейт вникнул в суть дела. Откусив от бутерброда с тунцом, он остановил взгляд на Питерсоне и сказал: «Я все обдумал, Пит. Мы с тобой уже работали вместе. Я собираюсь вложить в ваш фонд $100 млн, и мы хотели бы стать вашим ведущим инвестором». Оказывается, Кейт считал, что Prudential стали слишком тесно ассоциировать с KKR, и как раз занимался поиском новых деловых партнеров. К тому же «Рей Чарльз глубоко уважал Пита, что передалось и мне»^{131}, – вспоминает Кейт.

Наконец-то после более чем года отказов, унижений и тревожащих душу сомнений в успехе Blackstone удача повернулась к Питерсону и Шварцману лицом. Они были ошеломлены. «Этот ланч стал величайшим днем в жизни нашей Blackstone», – утверждает Питерсон.

Как якорный инвестор, Prudential тоже заключила выгодную сделку. В те времена фонды прямых инвестиций претендовали на 20 % инвестиционной прибыли по каждой отдельно взятой компании, приобретенной и затем проданной ими. Но это означало, что если одна очень крупная инвестиция (скажем, на которую ушла треть капитала фонда) будет списана, то инвесторы могли потерять деньги, даже если другие инвестиции оказались бы успешными. Однако сам управляющий фондом все равно получал свою долю прибыли по успешным инвестициям. Это было условие типа «орел – выигрываю я, решка – проигрываете вы».

Prudential, однако, настояла на том, чтобы Blackstone не получила ни цента прибыли, пока Prudential и другие инвесторы не заработают 9 % накопленной годовой доходности на каждый доллар, вложенный ими в фонд. Эта концепция «пороговой ставки» – определенного уровня доходности, после достижения которого управляющий фондом начинает зарабатывать прибыль, – в конечном итоге стала стандартным условием в соглашениях о партнерстве для проведения сделок по выкупу компаний. Prudential также настояла на том, чтобы Blackstone платила инвесторам фонда 25 % от чистого дохода, получаемого ею за консультации по слияниям и поглощениям, даже по не связанным с деятельностью фонда сделкам. На тот момент Blackstone все еще отдавала половину своих доходов Shearson в соответствии с соглашением об условиях увольнения Шварцмана, срок которого истекал в следующем году^{132}.

Но все это было незначительной платой за тот кредит доверия, которым наделила Blackstone поддержка Prudential. Имя Prudential открывало перед Шварцманом и Питерсоном двери ведущих финансовых институтов в Соединенных Штатах и за рубежом, и партнеры умело конвертировали поддержку Кейта в новые инвестиции. Особенно большая удача сопутствовала им в Японии, где Prudential была крупнейшим игроком, а статус Питерсона как бывшего члена правительства США имел солидный вес. В апреле 1987 г. Питерсона пригласили выступить в Токио с речью на собрании ведущих американских и японских политиков и бизнесменов, и партнеры использовали эту поездку для привлечения средств.

Через First Boston и Bankers Trust, два ведущих американских банка с присутствием в Токио, которых Blackstone наняла для помощи в сборе средств, партнеры договорились о встречах с японскими брокерскими домами. Шварцман знал, что такие брокеры, как Nomura, Daiwa и Nikko, страстно желали вести бизнес на Уолл-стрит, и надеялся, что Blackstone сможет использовать свою принадлежность к Уолл-стрит, чтобы добиться от них инвестиционных обязательств.

Предположение Шварцмана оказалось верным. Состоявшаяся в Токио встреча с Ясуо Канзаки, исполнительным вице-президентом Nikko Securities, третьей по величине брокерской фирмы Японии, прошла удачно. Канзаки дал понять, что Nikko готова обсудить возможность инвестиций, и попросил не встречаться с другими японскими брокерами. Однако без ведома Питерсона и Шварцмана First Boston на следующее утро договорился о встрече с одним из главных конкурентов Nikko, фирмой Nomura. Партнеры не знали, как поступить. Они боялись оскорбить Nomura, немедленно отменив встречу, но и не хотели нарушить слово, данное Nikko.

Шварцман и Питерсон позвонили Канзаки из машины, стоя перед штаб-квартирой Nomura, и спросили его, как разрешить эту неловкую ситуацию. Канзаки спросил, сколько денег они хотели. Питерсон прикрыл ладонью телефонную трубку, пока они со Шварцманом обсуждали, сколько попросить. Наконец остановились на $100 млн. «Нет проблем, – заявил Канзаки. – По рукам!» Потом он предложил американцам пойти на встречу с Nomura, чтобы не нарушать японский деловой протокол.

Nikko получила от Blackstone то, что хотела, – сотрудничество с крошечным банковским подразделением японцев в Нью-Йорке, которому компания помогла набрать скорость на Уолл-стрит. А для Blackstone эти неожиданные инвестиции оказались еще более ценными, чем представлялись вначале, поскольку Nikko входила в промышленную группу Mitsubishi, один из четырех крупнейших в Японии бизнес-конгломератов, в каждом из которых входящие компании были связаны перекрестной структурой собственности, коммерческой синергией и общим образом мышления. Когда Шварцман и Питерсон приезжали на встречи в другие подразделения Mitsubishi, их везде ждал теплый прием. Mitsubishi Trust, Tokio Marine & Fire и еще несколько входящих в группу компаний согласились вложить деньги в новый фонд^{133}.

Направляясь на встречи, Питерсон и Шварцман не понимали, насколько тесно связаны между собой эти компании. «Мы с Питом поздравляли себя с тем, что владеем даром убеждения, – говорит Шварцман. – Но потом до меня дошло, что мы могли бы отправлять на эти презентации обезьян вместо себя. Дело в том, что компании безоглядно доверяли своему ведущему инвестору, Nikko»^{134}. Даже член конкурирующей промышленной группы, Mitsui Trust, пообещал $25 млн. Партнеры отправились домой, имея на руках еще $175 млн.

По возвращении полоса удач продолжалась. В июне, на званом вечере по случаю дня рождения издателя Washington Post Кэтрин Грэм, Питерсон столкнулся со своим старым другом – председателем совета директоров и генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем. «Где ты пропадал, черт подери?! – воскликнул Уэлч. – Знаю, что вы со Стивом начали новый бизнес, но даже словечка от вас не услышал!» Питерсон ответил: «Боже милостивый, Джек, мы звонили в General Electric много раз, но нам всегда отвечали, что вам это неинтересно». На что Уэлч сказал: «Вам нужно было позвонить лично мне». На следующее утро Питерсон так и сделал, получив еще $35 млн^{135}.

Еще более весомую сумму в размере $100 млн вложил пенсионный фонд General Motors. GM, как и GE, несколько раз давала Blackstone от ворот поворот, но банкир из First Boston воспользовался своими церковными связями, чтобы обеспечить Blackstone доступ к GM, и в скором времени компания получила еще $100 млн. Положительное решение GM повлекло за собой для Blackstone еще два меньших по размеру обязательства – на $10 млн и $25 млн – от других пенсионных фондов.

Таким образом, Blackstone получила якорные инвестиции из трех важнейших по тому времени источников инвестиционного капитала – страховой отрасли, пенсионных фондов и японских финансовых компаний.

К началу осени 1987 г. фонд Blackstone привлек в общей сложности больше $600 млн. Это было намного меньше обозначенной ими цели в $1 млрд, но Питерсон и Шварцман стали склоняться к мысли, что им стоит начать с тем, что есть. Время было нестабильное, хотя до конца и оставалось неясно, насколько нестабильное. Ко второй неделе октября на фондовых рынках то и дело возникала паника. Инфляция набирала обороты, вызывая разговоры о грядущем резком повышении процентной ставки, что привело бы к замедлению экономического роста и застою в любом бизнесе, опиравшемся на заемные средства.

«Я сильно нервничал и давил на всех, чтобы поскорее подписать контракты», – говорит Шварцман. Он не зря висел на телефоне, и в четверг, 15 октября 1987 г., Blackstone завершила формирование своего фонда с капиталом примерно $635 млн, оставив на пятницу некоторые юридические формальности.

В следующий понедельник американский фондовый рынок рухнул на 23 %. «Черный понедельник», как позже назвали этот день, ознаменовался самым сильным однодневным падением, начиная с 1914 г., превзойдя даже биржевой крах 1929 г., возвестивший начало Великой депрессии. Если бы Blackstone не закрепила предварительные договоренности контрактными обязательствами, то многие инвесторы, без сомнения, пошли бы на попятную. Но этого не случилось, и теперь Blackstone могла похвастаться формированием самого крупного на тот момент первичного фонда LBO.

Отныне Питерсон и Шварцман больше не зависели от непредсказуемых гонораров за консультации по слияниям и поглощениям. В течение по крайней мере следующих шести лет Blackstone гарантированно получала 1,5 % от капитала фонда ежегодно в виде комиссии за управление. Это означало не только выживание в ближайшем будущем, но и возможность нанять квалифицированный персонал и приобрести иные атрибуты солидного предприятия.

После двух лет изнуряющей борьбы Blackstone одержала победу.

«Мы успели впрыгнуть в вагон в самый последний момент, – говорит Шварцман. – Наверное, это была самая большая удача в истории Blackstone»^{136}.

Глава 5
Верной дорогой

Новая компания Питерсона и Шварцмана благополучно пережила рыночный крах 1987 г., и теперь они были избавлены от финансовых забот благодаря созданию фонда. Но впереди их ожидали непростые времена, причем не только для Blackstone, но и для направления LBO в целом. Резкое изменение ситуации на рынках капитала и неудачные сделки разорили некоторых начинающих коллег Blackstone и подвергли опасности даже закаленные компании. Но, вопреки всем обстоятельствам, Blackstone старалась утвердиться на рынке. Этому, однако, не способствовала получившая дурную известность высокая текучесть кадров, отчасти вызванная переменчивой и требовательной натурой Шварцмана. К тому же молодая организация сделала несколько ошибочных ставок на людей и компании. Но чаще она поступала правильно.

С $635 млн в портфеле Blackstone принялась немедленно расширять свои операции. Вскоре ее небольшой офис оказался заполнен новыми сотрудниками и шкафами для хранения документов. Осенью 1988 г. компания переехала в безвкусный и нескладный небоскреб кремового цвета, расположенный на Парк-авеню, 345, через 52-ю улицу от Seagram Building, где располагался их прежний офис. Арендованное сроком на 10 лет помещение площадью почти 6000 кв. м было в 20 раз больше прежнего офиса. Осматривая помещение, похожее на огромную пещеру, Шварцман задавался вопросом, не спятил ли он, арендовав намного больше площади, чем требовалось его компании в тот момент^{137}.

Шварцман и Питерсон быстро наняли одного за другим трех высокопоставленных партнеров с внушительными послужными списками. Первым стал Роджер Альтман, 42-летний банкир из Lehman, занявший кресло вице-председателя. Питерсон и Шварцман усиленно пытались переманить его к себе еще в 1986–1987 гг., но их бывший коллега не соглашался до тех пор, пока Blackstone не сформировала фонд и не обеспечила себе финансовую стабильность^{138}. Их раздражало жеманство Альтмана, но они понимали, что банкир с хорошими связями будет притягивать клиентов для консультаций в сфере слияний и поглощений^{139}. Худой, с густой копной волос и учтивыми манерами, Альтман, как и любой банкир с Уолл-стрит, мастерски привлекал состоятельных корпоративных клиентов. Подобно Питерсону, он увлекался политикой, при этом был убежденным сторонником Демократической партии. Альтман участвовал в президентской кампании Роберта Кеннеди в 1968 г., а с 1977 по 1981 г. прерывал свою карьеру в Lehman ради работы в министерстве финансов при президенте Джимми Картере.

В феврале 1988 г. Blackstone заманила к себе Лоренса Финка, 35-летнего финансиста, участвовавшего в создании ипотечных ценных бумаг (облигаций, обеспеченных ипотечными кредитами) и организовавшего в First Boston соответствующее успешное подразделение. Секьюритизация (так назвали процесс преобразования ипотечных кредитов в облигации) трансформировала рынок жилищного кредитования и в огромной степени расширила рынки долгового капитала.

Еще через месяц к Blackstone присоединился Дэвид Стокман, 41-летний финансист, бывший глава административно-бюджетного управления при президенте Рейгане. Став первым директором по бюджетной политике в администрации Рейгана, Стокман, бывший конгрессмен от штата Мичиган, проводил в жизнь принципы «экономики предложения» – теории, согласно которой снижение налогов должно было стимулировать экономическую активность, что, в свою очередь, привело бы к увеличению налоговых поступлений и компенсировало пониженные налоговые ставки. Тщедушный вундеркинд, обладавший мощным «компьютеризированным» интеллектом и воинственным нравом, Стокман сокрушал позиции конгрессменов и сенаторов от Демократической партии, осмеливавшихся оспорить его взгляды. Но вскоре он навлек на себя гнев консервативных политиков, когда заявил репортеру Atlantic Уильяму Грейдеру, что экономика предложения на самом деле лишь служила завесой для снижения ставок налога на высокие доходы. Одним из актов его отступничества стало обвинение убежденных сторонников этой экономической доктрины в «наивности». Опубликованная в 1981 г. статья вызвала сенсацию и заставила Рейгана спросить у Стокмана за ланчем: «Вы нанесли мне серьезный вред. Почему?» Стокман метко назвал встречу с президентом «поркой в сарае»^{140}.

Хотя президент и простил Стокмана, но вольные речи уменьшили его влияние в Белом доме, и в 1985 г. он покинул правительство, став инвестиционным банкиром в Salomon Brothers. В Blackstone он попал по приглашению Питерсона, который знал Стокмана еще по Вашингтону и, подобно ему, был глубоко озабочен проблемой дефицита федерального бюджета. Питерсон и Шварцман планировали, что Стокман займется проработкой масштабных стратегических, экономических и коммерческих вопросов с корпоративными клиентами, однако в конечном итоге тот стал в Blackstone одним из главных организаторов сделок LBO^{141}.

Высокий и обаятельный Финк, обладатель импозантной лысины, носивший старомодные очки без оправы, был на Уолл-стрит уважаемой личностью, чья звезда, однако, уже закатилась. Изобретательный финансист и коммерсант, он стал после Льюиса Раньери, главы ипотечного департамента в Salomon Brothers, второй по значимости фигурой в развитии рынка ипотечных облигаций. Однако на тот момент Финк оказался на грани увольнения из First Boston, поскольку в начале 1988 г. его подразделение показало убытки в размере почти $100 млн^{142}. Но Шварцман и Питерсон с момента открытия Blackstone планировали создать аффилированные инвестиционные структуры и рассматривали Финка в качестве идеальной кандидатуры на должность руководителя новой группы, специализирующейся на инвестициях с фиксированным доходом, – так на Уолл-стрит называют облигации и другие ценные бумаги с процентным доходом.

Партнеры приняли объяснение Финка насчет того, что причинами его ошеломляющих торговых убытков стали несовершенство программного обеспечения и неправильный ввод данных, а последующий разговор Шварцмана с Брюсом Вассерштайном, одним из руководителей департамента слияний и поглощений в First Boston, другом и партнером Шварцмана по теннису, еще больше успокоил их. «Брюс сказал мне, что Ларри, безусловно, самый одаренный человек в First Boston»^{143}, – вспоминает Шварцман. Питерсон и Шварцман предложили Финку кредитную линию на $5 млн, чтобы запустить совместное предприятие под названием Blackstone Financial Management (BFM) для торговли ипотечными и другими ценными бумагами с фиксированным доходом. В обмен на стартовый капитал партнеры Blackstone получили 50 %-ную долю в новом бизнесе, а Финк и его команда (в нее также входил Ральф Шлосстейн, бывший партнер Lehman и хороший друг Роджера Альтмана) – остальные 50 %. В конечном счете доля партнеров Blackstone уменьшилась примерно до 40 %, поскольку штат BFM рос и сотрудникам предоставляли доли участия в бизнесе. Кроме того, Финк получил 2,5 % в материнской компании Blackstone^{144}.

Условия соглашения с Финком отражали подход Питерсона и Шварцмана к развитию Blackstone. Они хотели нанимать на работу лучших специалистов, но не хотели уступать сколько-нибудь значимую часть собственности Blackstone. Внутренняя борьба в Lehman убедила их в том, что они должны сохранить жесткий контроль над бизнесом. Это будет их шоу. Альтману, который, возможно, мог бы получить бóльшую долю, если бы присоединился к своим друзьям чуть раньше, досталось сравнительно мало – 4 %^{145}. Доля Стокмана была еще меньше.

К весне 1988 г. Blackstone пополнила свой фонд LBO еще на $200 млн, внесенных инвесторами после завершения формирования первичного фонда, что увеличило суммарный капитал примерно до $850 млн^{146}. И теперь компания прочесывала страну в поисках инвестиций. Это было горячее время для бизнеса LBO, подогреваемого фабрикой мусорных облигаций Drexel, и корпоративный мир переживал тогда один из постоянно повторяющихся приступов слияний и консолидации. За первую половину 1988 г. в Соединенных Штатах было проведено более 1600 слияний на общую сумму почти $90 млрд, что в три с лишним раза превышало объем сделок в долларах пять лет назад и было сопоставимо с уровнем, достигнутым на прошлом взлете в начале 1987 г.^{147} Резкое падение числа слияний и поглощений после краха фондового рынка в октябре 1987 г. быстро стиралось в памяти.

На тот момент Blackstone была всего лишь игроком среднего масштаба на арене, где число участников значительно выросло с момента ее основания в 1985 г. Позже в том же году инвестбанки Morgan Stanley и Merrill Lynch сформировали собственные фонды LBO с капиталом $1,1 млрд и $1,5 млрд соответственно^{148}. Затем на арену ворвались, причем с гораздо большим ажиотажем, чем Blackstone, еще две компании, в ее же стиле сочетавшие консультации по слияниям и поглощениям с бизнесом LBO.

Первую из них создали две суперзвезды в сфере слияний из First Boston – Брюс Вассерштайн и Джозеф Перелла, которые взбудоражили Уолл-стрит, когда в феврале 1988 г. покинули First Boston, чтобы открыть собственную компанию Wasserstein Perella & Company. Они увели с собой из First Boston лучших специалистов по слияниям и поглощениям, а их имена были достаточно известны для того, чтобы позволить новой компании собрать сначала $500 млн, а затем и $1 млрд для своего фонда LBO.

Именно Вассерштайн – 40-летний толстяк со взъерошенными волосами, он же превосходный тактик на уровне шахматного гения, – больше, чем кто-либо другой, способствовал превращению благородного бизнеса слияний и поглощений в агрессивный изощренный спорт с запредельными ставками. Впервые широкое внимание Вассерштайн привлек к себе в 1981 г. во время жесткой схватки за поглощение нефтяной корпорации Conoco за $9 млрд, когда он перехитрил другую нефтяную корпорацию, Mobil Oil, и ведущего производителя спиртных напитков Seagram, приведя к победе своего клиента E.I. du Pont de Nemours & Company, несмотря на более низкую предложенную цену. (Разработанная им для поглощения Conoco замысловатая тактика называлась двухуровневым предложением о поглощении с начальной нагрузкой и впоследствии была запрещена Комиссией по ценным бумагам и биржам США.) После Conoco Вассерштайн приложил руку еще к нескольким крупнейшим поглощениям середины 1980-х гг., включая вызвавшее ожесточенные споры приобретение Texaco компанией Getty Oil за $10,8 млрд в 1984 г. и покупку телевизионной сети ABC компанией Capital Cities Communications за $3,5 млрд в 1985 г.^{149}

Он прославился умением подвигнуть нерешительных клиентов на предложение более высокой цены, чем заработал себе прозвище «Брюс Раскручивающий», которое, кстати сказать, ненавидел. 47-летний Перелла, полная противоположность своему партнеру с точки зрения роста, обхвата талии и умения одеваться, был более традиционным банкиром в стиле Питерсона и Альтмана.

Сразу после своего открытия Wesserstein Perella заручилась поддержкой крупнейшего в Японии фондового брокера Nomura Securities, который в июле согласился купить за $100 млн 20 %-ную долю в компании^{150}. Почти все эти деньги в конечном итоге были перенаправлены в созданный Wasserstein Perella фонд LBO^{151}. В опубликованном Nomura пресс-релизе говорилось, что брокерская фирма довольна тем, что ей выпал шанс стать одним из первых инвесторов в компании, «которой, без сомнения, предназначено быть движущей силой на международной арене слияний и поглощений». Казалось, что Wasserstein Perella уже находится на полпути к этой цели, заработав $30 млн комиссионных за консультирование по слияниям и поглощениям за первые четыре месяца своей деятельности. Благодаря комиссионным и $100 млн от Nomura Вассерштайн и Перелла избежали того скудного существования, которое в первые два года вели Питерсон и Шварцман.

Другой новой компанией, о которой кричали газетные заголовки, стала Lodestar Group, созданная в том же месяце, что и Wasserstein Perella, Кеном Миллером, бывшим вице-председателем и директором по слияниям и поглощениям, а также самым высокооплачиваемым банкиром в Merrill Lynch. Миллер был не столь знаменит, как Вассерштайн и Перелла, но он заработал себе репутацию, сделав Merrill Lynch ведущим игроком на рынке слияний и поглощений и проведя несколько заметных сделок по выкупу компаний, включая приобретение производителя автоприцепов Fruehauf и оператора аптечной сети Jack Eckerd. В июле, через день после того, как Nomura объявил о своих инвестициях в Wasserstein Perella, Lodestar сообщила о сопоставимой сделке: четвертая по величине брокерская фирма Японии Yamaichi Securities вкладывала $100 млн в организуемый Миллером фонд LBO с планируемым размером капитала $500 млн и, помимо этого, нераскрытую сумму в саму Lodestar за 25 % акций^{152}.

Вот с этими яркими новичками и предстояло соперничать Blackstone за инвесторов, специалистов и сделки. Тем не менее ни один из новых игроков не мог сравниться с KKR, недавно собравшей $6,1 млрд, сформировав самый крупный фонд LBO за всю историю, и контролировавшей примерно одну треть из $15–20 млрд капитала, накопленного в данной сфере на тот момент^{153}. Конкурировать с KKR было непросто, поскольку она загребала прибыли в масштабах, которые ее основатели вряд ли могли представить десятилетием ранее. В мае 1988 г. Генри Кравис и другие партнеры KKR положили в карман $130 млн прибыли от одной только инвестиции в Storer Communications, телерадиовещательную компанию, купленную ими три года назад, а теперь проданную более чем за $3 млрд^{154}. Двумя годами ранее, в 1986-м, KKR провернула гигантские сделки с двумя известными компаниями, купив сеть супермаркетов Safeway за $4,8 млрд и производителя продуктов питания Beatrice Foods за $8,7 млрд. В конце 1988 г. KKR подтвердила свое доминирующее положение, когда провела самую крупную сделку в истории, заплатив $31,3 млрд за табачного и пищевого гиганта RJR Nabisco с последующим превращением его из публичной компании в частную. Эта сделка стала символом той эпохи, окончательно сформировав в глазах общественности образ фондов прямых инвестиций как пиратов и установив рекорд, не превзойденный в течение 18 лет.

Однако, в отличие от KKR, у Blackstone был свой консультационный бизнес в сфере слияний и поглощений, и в 1988 г. она захватила лакомый кусок пирога на этом рынке. В начале года Blackstone заработала больше $15 млн всего по двум проектам: первый из них – ведение переговоров для Sony Corporation по покупке за $2 млрд CBS Records (это поручение Blackstone получила благодаря основателю Sony Акио Морито, старому другу Питерсона, и руководителю американского отделения Sony, знакомому Шварцмана); второй – консультирование производителя шин Firestone Tire & Rubber, которого покупала японская корпорация Bridgestone за $2,6 млрд (эту сделку вел Шварцман). Партнеры надеялись, что бизнес в сфере слияний и поглощений обеспечит компании доступ в кабинеты топ-менеджмента и в конечном итоге возможности для LBO^{155}.

Первая сделка пришла к Blackstone именно таким путем. Она была незначительной по сравнению с большими сделками KKR – всего лишь на $640 млн, но ее влияние на репутацию и благосостояние молодой компании трудно переоценить.

Все началось со звонка Альтмана Дональду Хоффману, одному из руководителей USX, материнской корпорации U. S. Steel. На тот момент USX боролась за независимость с рейдером Карлом Айканом, вызывавшим всеобщий трепет. В 1986 г. Айкан собрал почти 10 %-ный пакет акций USX и запустил процесс враждебного поглощения, предложив акционерам $8 млрд. В U. S. Steel уже три месяца шла забастовка, которая существенно сократила объемы ее производства и обрушила цену акций. В течение следующего года Айкан третировал USX, заставляя распродать активы и принять другие меры для повышения цены ее акций. Чтобы вырваться из тупика и заставить Айкана отступить, USX в конечном счете объявила о решении продать активы на сумму более чем $1,5 млрд и использовать полученные деньги для выкупа части находящихся в обращении акций. (Компании часто прибегают к выкупу акций для повышения их цены, поскольку это ведет к увеличению прибыли в расчете на одну акцию.) Среди намеченных для полной или частичной продажи активов USX было подразделение железнодорожных и баржевых перевозок. Этот план утихомирил Айкана^{156}.

Альтман, Питерсон и Шварцман прилетели в Питтсбург, чтобы встретиться с руководством USX и выяснить, готово ли оно заключить сделку по транспортному подразделению, которое возглавлял Хоффман. Помимо Хоффмана на встрече присутствовали председатель совета директоров и генеральный директор USX Дэвид Родерик и президент Чарльз Корри. USX надеялась выручить за подразделение $500 млн, но при этом корпорация преследовала две конфликтующие цели, существенно усложнявшие структурирование сделки. USX хотела продать более 50 % в транспортном бизнесе, чтобы, согласно правилам бухучета, получить возможность списать с баланса его долги. Но при этом не хотела уступать слишком много контроля. Более половины объема железнодорожного бизнеса приходилось на других грузоотправителей, но U. S. Steel почти полностью зависела от поездов и барж своего дочернего подразделения. Его транспортная система поставляла сырье на заводы U. S. Steel на Среднем Западе и затем доставляла более 90 % готовой продукции компании ее клиентам. Родерик не мог допустить, чтобы этот бизнес оказался в недружественных руках.