Fashionopolis. Цена быстрой моды и будущее одежды

Затем началась революция Рейгана, и в соответствии с предвыборными обещаниями была принята экономическая программа, сфокусированная на свободе торговли. Договоры в швейной отрасли зачастую были запутанными – как, например, когда США разрешили неограниченный ввоз одежды из стран Карибского бассейна на американский рынок, при условии что ткань соткана и раскроена в Соединенных Штатах. Сложная структура контрактных обязательств подталкивала бренды по примеру Лиз Клайборн выводить производство за границу.

Последовавшая утечка рабочих мест настолько встревожила профсоюзы^[87], что они успешно провели через конгресс инициативу объявить декабрь 1986 г. месяцем «Сделано в Америке». В совместной резолюции сенат и палата представителей подчеркнули «важность приобретения американских товаров» и предупредили администрацию, что избыточный импорт способен необратимо ослабить производственные мощности страны.

Кроме того, профсоюзы и отраслевые объединения пустились в авантюру, которую впоследствии ждал крах: быстрореагирующее производство^[88]. Концепция QRM (Quick Response Manufacturing), как ее называли, была предложена Американской ассоциацией швейной промышленности в середине 1980-х гг. с целью укрепить конкурентоспособность американских производителей в условиях импорта из стран с дешевой рабочей силой. На тот момент, по оценкам экспертов по производству, американская швейная промышленность теряла по $25 млрд в год только из-за иррациональной организации бизнеса, с чем столкнулась и Клайборн: поскольку производство размещалось очень далеко, дизайнеры готовили коллекции за год вперед, а магазины делали заказы у поставщиков за шесть-восемь месяцев. Ретейлеры гадали, на какие будет спрос, и в случае ошибки оставались с товаром, который вынуждены были продавать по сниженным ценам либо отправлять на свалку. Индустрия, ориентированная на продажу новых идей, на деле продвигала устаревшие.

Согласно концепции быстрореагирующего производства, бренды и ретейлеры тестируют образы на фокус-группах, чтобы до размещения заказов понять, какие товары будут иметь успех. Объем пробных заказов меньше, но размещают их чаще. Новые заказы оформляются, если данные по продажам подтверждают, что товар востребован. Замысел был в том, чтобы снизить уровень товарных запасов, подстегнуть товарооборот, предотвратить появление нераспроданных остатков и распродаж по сниженным ценам. Предполагалось, что производственные процессы станут более эффективными, издержки – минимальными, будет меньше ресурсов, растраченных впустую, и убытков. Покупатели должны были получить то, что хотят, там, где они этого хотят, и тогда, когда они этого хотят.

Чтобы помочь фабрикам привести план в действие, пригласили консалтинговую компанию Kurt Salmon Associates. Инвестиции требовались баснословные: минимум $100 тыс. для небольшой фабрики. Возврат капиталовложений происходил медленно: целый год требовался только на внедрение новой системы.

В 1987 г. Бюро по оценке технологий конгресса США (Congressional Office of Technology Assessment) провело исследование быстрореагирующего производства («О революции в текстильной и швейной промышленности США»), чтобы понять, какие изменения произойдут, если система будет интегрирована в полном объеме. В то время предсказания Бюро, должно быть, звучали как рассказ Айзека Азимова, но они оказались пугающе провидческими:

В изготовлении нашей одежды очевиднее роль химикатов и роботов, нежели хлопка и швейных машин. Ручной труд при производстве текстиля и одежды практически ликвидирован, за исключением дизайна и технического обслуживания оборудования. Число фабричных «текстильных городов» очень невелико.

Предприятия по производству волокна, текстильные фабрики, производители одежды и розничные магазины связаны между собой сложными коммуникационными сетями и практически мгновенно реагируют на конъюнктуру рынка. Потребителям доступны широкий ассортимент продукции на любой вкус и большое разнообразие стилей и размеров. Однако спрос на блузки и брюки может быть не так велик, как спрос на текстильные материалы для дорожного строительства и ракетных кораблей.

Стимулирование экспорта и протекционизм в отношении импортных товаров, получившие повсеместное распространение, сделали государственную политику не менее важным обстоятельством, чем традиционные экономические факторы. Надпись «Сделано в США» на этикетке может не гарантировать, что все стадии производства проходили на территории Соединенных Штатов. Отечественная промышленность состоит из огромных транснациональных корпораций и небольших мастерских, работающих по договорам подряда. Средний бизнес, на протяжении двух столетий служивший опорой отрасли, почти исчез.

Ряд производителей решили не делать капиталовложения и не поддерживать идею быстрореагирующего производства. Таким образом, полное осуществление мрачного пророчества оказалось отложено на десятилетия. Однако немало фабрик перешло на новую систему, чтобы способствовать росту американского производства и падению импорта.

Но надолго ли? Не к добру в отчете 1990 г. Бизнес-школы Гарвардского университета был задан вопрос: «Могут ли иностранные конкуренты теоретически использовать принципы быстрореагирующего производства, чтобы вновь вытеснить отечественных производителей?»

Вероятность этого «несомненно, нельзя исключать».

Кстати, именно тогда в Ла-Корунье, портовом городе на северо-западе Испании, руководитель модного бренда Амансио Ортега Гаона размышлял о том, как адаптировать концепцию быстрореагирующего производства к его местной средненькой компании по производству одежды – Zara.

Ортега всю жизнь занимался одеждой. Сын железнодорожного рабочего и горничной, он начал работать в швейной отрасли в 1949 г. рассыльным у местного шляпника^[89]. В 1963 г. он основал компанию Confecciones Goa, использовав в названии свои инициалы, написанные в обратном порядке. Компания специализировалась на пошиве совершенно асексуальных домашних халатов. В 1975 г. он и его первая жена Росалия Мера открыли бутик под названием Zorba на фешенебельной торговой улице Ла-Коруньи. Когда они узнали, что в городе есть кафе с одноименным названием, то сменили название на Zara.

В бизнесе Ортега следовал традиционной модели создания одежды прет-а-порте, предлагая сезонные коллекции имитаций ультрамодных изделий, полностью произведенных в Испании. Схема неплохо работала: к 1989 г. вместо одного магазина у Ортеги было 85 торговых точек по всей Испании. Он очень прилично зарабатывал, но хотел большего.

Решением стало быстрореагирующее производство. Соединив свои методы быстрого производства с розничными продажами, Ортега мог придать импульс всему: трендам, росту продаж и прибыли. Поскольку компания работала на внутренний рынок и расстояния были небольшими, он мог быстро поставлять одежду в магазины, быстро ее реализовывать и быстро обновлять ассортимент. Неважно, какой сезон, Zara поставляла новые модели в торговые залы бесперебойно. Постоянное обновление побуждало покупателей чаще заглядывать в магазин и возвращаться домой с покупками. Ортега окрестил свой новый подход, изменивший парадигму бизнеса по производству одежды, «мгновенной модой».

По мере роста спроса он начал привлекать исполнителей за Гибралтаром, в Марокко. Рабочей силы там было больше, и она была дешевле, чем в Испании. А фабрики все-таки находились близко, что позволяло легко контролировать качество товара и быстро его доставлять. Результат – увеличение доходов.

Это не прошло незамеченным для конкурентов Ортеги, таких как Gap, Urban Outfitters, H&M и Benetton. Как и Zara, они заимствовали образы у ведущих домов моды, воссоздавали их, используя менее качественные материалы, и предлагали по сходным ценам потребителям со средним достатком. Все эти бренды настолько повысили скорость производства и продаж, что стали олицетворением понятия «быстрая мода». В итоге они изменили лицо планеты.

Спустя десятилетие после того, как Рональд Рейган озвучил идею объединения США, Канады и Мексики в «общий рынок», американский президент Джордж Буш – старший и премьер-министр Канады Брайан Малруни предприняли первые шаги в этом направлении, подписав Канадско-американское соглашение о свободной торговле. Вскоре они привлекли к участию и президента Мексики Карлоса Салинаса и переименовали договор в Североамериканское соглашение о свободной торговле. Переговоры тянулись несколько лет.

НАФТА отменит большинство пошлин во благо американскому бизнесу, утверждали сторонники соглашения, ведь в среднем пошлина на американские товары в Мексике составляла 10 %^[90]. Кроме того, оно превратит континент в торговый центр с 360 млн покупателей и совокупным объемом производства в размере $6 трлн в год. Люди начнут больше покупать, стимулируя фабрики США больше производить. «НАФТА – это рабочие места, работа для американцев, хорошо оплачиваемые рабочие места в Америке», – твердил президент Билл Клинтон в сентябре 1993 г., добиваясь одобрения конгресса^[91].

Не все разделяли такую позицию. Техасский миллиардер и бизнесмен Росс Перо, боровшийся за президентское кресло в 1992 г. в качестве независимого кандидата против Клинтона и Джорджа Буша – старшего, предвидел, что из-за НАФТА американская промышленность «со свистом» улетит в Мексику, где рабочая сила дешевле^[92]. Как гласила передовица The New York Times, Перо швыряется «абсурдными» цифрами. Например, однажды он заявил, что 85 млн американцев могут лишиться работы. Конечно, это было преувеличение, но суть его аргументации была неоспорима: компании действительно выводили производство за границу – в Мексику или куда-то еще. К 2006 г. из-за НАФТА работу потеряли как минимум миллион человек^[93]. По оценкам некоторых аналитиков, намного больше. Десятки некогда жизнеспособных местных производств были обескровлены, прежде всего текстильное и швейное.

Несмотря на это, правительства продолжали заключать торговые сделки, благоприятствующие офшорингу, не внося при этом изменений в правила надзора или правоприменения. В 2001 г. Китай стал членом Всемирной торговой организации (ВТО), межправительственного объединения со штаб-квартирой в Женеве, занимающегося регулированием международной торговли. В 2003 г. Всемирный банк возвестил, что к 2015 г. уничтожение торговых субсидий, барьеров и пошлин позволит 320 млн рабочим, зарабатывающим $2 в день, преодолеть черту бедности^[94]. Через три года Всемирный банк пересмотрел эти цифры: из-за лихорадочного вывода производств на любые доступные рынки с дешевой рабочей силой на рост зарплаты могли рассчитывать лишь 6–12 млн рабочих.

Между тем с 2003 по 2013 г. объемы экспорта одежды из Китая в США выросли пятикратно, хотя пошлина на ввоз одежды достигала 13,2 %, то есть была почти в 10 раз выше, чем на большинство импортируемых товаров^[95]. Это показало, как малы затраты на производство одежды: даже при таких высоких тарифах каждый участник цепочки поставок, включая владельцев торговой марки, получал тем не менее неплохую или даже очень хорошую прибыль.

Как такое возможно?

Ответ прост: всемирный триумф быстрой моды.

На протяжении 1990-х гг. быстрая мода, как и швейная промышленность в целом, неслась вперед крупной рысью. К 2000 г. суммарный объем розничных продаж одежды и аксессуаров по всему миру составил примерно $828 млрд, или €900 млрд, с равномерным распределением среди основных рынков: США – 29 %; Западная Европа – 34 %; Азия – 23 %^[96]. Большая часть этих продаж пришлась на долю быстрой моды. На 2001 г. в мире было 507 магазинов Zara, и путь вещи от эскиза дизайнера до торгового зала занимал пять-шесть недель^[97]; у традиционных брендов на это уходило шесть месяцев. В мае того же года холдинг Inditex, материнская компания Zara, разместил на мадридской бирже 26 % акций корпорации; Ортега сохранил более 60 % акций^[98].

Куш от первой продажи акций на рынке предполагалось инвестировать в дальнейшую экспансию бренда. В период с 2001 по 2018 г., когда падали торговые барьеры и глобализация была на марше, Zara развернула около 1700 новых магазинов, общее число которых достигло 2200 в 96 странах^[99]. Как правило, они располагались недалеко от таких звездных бутиков, как Louis Vuitton и Gucci, где могли не только погреться в лучах славы этих модных домов, но и заманить к себе их клиентов-толстосумов.

Все это время компания Inditex оставалась в тени. Никаких интервью. Никакой рекламы. Никаких фотографий, даже самого Ортеги; его общедоступных снимков очень мало. Немногое известно и о его частной жизни: Амансио и его жена Росалия, вместе с которой они основали Inditex, развелись в 1986 г.; в 2013 г. она умерла. Повторно он женился в 2001 г. Один мой друг, бывший бизнес-обозреватель в Women's Wear Daily, рассказывал мне, что звонил в Inditex практически каждый день на протяжении 10 лет, чтобы договориться об интервью; каждый день ему отвечали: «Перезвоните позже». В 2015 г. Имран Амед, основатель The Business of Fashion, лояльной к корпорациям веб-платформе новостей о мире моды, и один из его репортеров предприняли путешествие в штаб-квартиру компании в Ла-Корунье и опубликовали хвалебный репортаж, который наконец показал, насколько это допустили ответственные лица, внутреннюю кухню компании^[100]. Амед остался под впечатлением от увиденного. «Масштабы оказались поразительными, как и то, насколько продумана каждая деталь: от размера вешалок до того, как хранятся вещи на складе, – поведал он мне. – Оптимизирован каждый шаг»^[101].

Информационный центр на территории компании в Ла-Корунье круглосуточно обрабатывает данные о цепи поставок компании, продажах, социальных сетях, выбросах в окружающую среду, энергопотреблении и прочем^[102]. Все для того, чтобы свести к минимуму потери времени, ресурсов и денег. «Отсюда вы можете контролировать весь мир», – радостно сообщил глава PR-отдела Inditex Хесус Эчеваррия.

Дважды в неделю Inditex отправляет новые виды товара в 6500 бутиков группы и на склады интернет-магазинов^[103]. Чтобы понять, как этот бесконечный цикл обновлений и пополнений ассортимента сказывается на продажах, задумайтесь вот о чем: в магазины большинства брендов быстрой моды покупатели заглядывают четыре раза в год; Zara они посещают семнадцать раз.

Если модель не раскупается за неделю, ее убирают из торгового зала, а заказ на производство отменяют^[104]. Если же она покорит сердца покупателей – событие, которое тут же зафиксируют аналитики данных в Ла-Корунье, – Zara возобновляет заказ и производит его небольшими партиями на фабриках в Испании, Португалии и Марокко в непосредственной близости к распределительному центру. Примерно через месяц модель исчерпает себя и будет заменена очередной ультрамодной новинкой.

Гибкие методы ведения бизнеса делают Zara примерно в четыре раза прибыльней аналогичных компаний, именно благодаря им Ортега регулярно появляется в первом десятке ежегодного списка богатейших людей мира по версии Forbes, а время от времени занимает первую строчку. За 2009–2014 гг. его доход как крупнейшего акционера Inditex составил $45 млрд. В 2011 г. он объявил о выходе на пенсию и в 2017 г. отошел от управления компанией^[105]; в 2018-м Ортега все еще получал по $400 млн в год дивидендов, и Forbes оценил его состояние в $70 млрд, так что он был шестым после Джеффа Безоса, Билла Гейтса, Уоррена Баффетта, Бернара Арно и Марка Цукерберга^[106]. В 2017 г. продажи Zara составили чуть менее $19 млрд^[107].

Как и прежде, конкуренты стремились повторить успех Zara, открывая сотни магазинов по всему миру. Применение новых цифровых и коммуникационных технологий способствовало оптимизации процессов, ускорило циклы производства и увеличило его объемы. С 2000 по 2014 г. производство швейных изделий удвоилось и достигло 100 млрд в год^[108] – это 14 новых предметов одежды ежегодно на каждого жителя планеты, констатировали исследователи консалтинговой компании McKinsey. Цепи поставок усложнились еще больше. Ткань производится и окрашивается в одном месте, раскраивается в другом, отшивается в третьем, а в четвертом дело доходит до молний и пуговиц. Последние штрихи – состаривание денима, вышивка – наносятся где-то еще. Практически каждый этап предполагал и предполагает подрядчика или субподрядчика; лишь у немногих брендов есть свои фабрики.

Перевозить товары предпочтительно морем. Это дольше, но значительно дешевле авиаперевозок. Говорят, чтобы еще больше ускорить процесс и сократить расходы, один из крупнейших брендов быстрой моды оснастил грузовые суда швейными машинами и прочим производственным оборудованием, таким образом получив возможность изготавливать одежду во время плавания в международных водах.

Поскольку компании быстрой моды гонятся за дешевизной на каждом этапе производства, они в состоянии снизить розничные цены без потери прибыли. В период с 2000 по 2014 г. потребительские товары в США подорожали на 50 %, но цены на одежду фактически снизились^[109]. Магазины в одночасье оказались завалены футболками за $5 и платьями за $20 – практически столько же стоили во времена Великой депрессии платья Хэтти Карнеги из бюджетной линии Spectacular Sports, подстегивая клиентов покупать все больше и больше. И покупали. Согласно докладу McKinsey, «количество предметов одежды, приобретаемых ежегодно среднестатистическим потребителем, выросло на 60 %»^[110]. Люди меняли одежду с беспрецедентной скоростью. «Одноразовая одежда» стала нормой.

Высказывается мнение, что Zara и ей подобные демократизировали моду, сделав высокий дизайн товаром массового спроса. Главный редактор американского Vogue Анна Винтур однажды сказала мне: «Чем больше людей смогут соприкоснуться с модой, тем лучше». В то же время мода эксплуатирует нашу неуверенность в себе и неспособность надолго задерживать на чем-либо внимание. Модные образы атакуют нас со всех сторон – социальные сети, телевидение, печатные издания, рекламные щиты соблазняют нас, убеждая позволить себе, по выражению одного топ-менеджера, «временное сокровище»^[111].

Целевая аудитория быстрой моды молода^[112] – от 18 до 24 лет, то есть те, кто не носит подолгу одну и ту же вещь. По результатам исследования, проведенного компанией Kurt Salmon, оказывающей консалтинговые услуги в области розничной торговли, треть этих покупателей приобретает новый предмет одежды раз в две недели, а 13 % радуют себя покупкой каждую неделю. Они делают заказы онлайн, и для 20 % более молодых из них, в возрасте от 18 до 20 лет, важно получить товар в тот же день. Они тут же примеряют обновку и делают селфи, которые выкладывают в Instagram или Snapchat. А потом выбрасывают, дарят или перепродают вещь и отправляются на новый шопинг.

Этот водоворот затягивает все сегменты моды. «Даже для дизайнерских коллекций приходится принимать промышленные темпы и масштабы… чтобы противостоять таким гигантам быстрой моды, как Zara и H&M», – сетовал французский дизайнер Жан-Поль Готье в 2016 г.^[113] Необходимость крутиться как белка в колесе в 2015 г. заставила его отказаться от выпуска коллекций прет-а-порте, чем он занимался в течение 40 лет, и сосредоточиться исключительно на пошиве люксовой одежды на заказ^[114]. «Система не работает… в мире недостаточно людей, чтобы все это раскупить. Мы создаем одежду, которая не предназначена для того, чтобы ее носили, – говорит модельер. – Переизбыток одежды губителен для одежды».

Тем не менее мы продолжаем покупать и выбрасывать, что поощряет быструю моду продолжать воровать идеи у других дизайнеров. В начале 2010-х гг. Мэри Катранзу настолько надоели кражи со стороны ирландского ретейлера Primark, что она обратилась к адвокату. Катранзу была не первой, кто выступил против бренда быстрой моды из-за нарушения авторских прав; в 2011 г. Forbes опубликовал отчет, в котором утверждалось, что против Forever 21 выдвинут примерно 51 иск^[115]. Все иски были удовлетворены, хотя суммы обычно не оглашались. Некоторые сведения, однако, получали огласку, и все увидели, что размер компенсаций ничтожно мал по сравнению с прибылями, извлекаемыми брендами быстрой моды. В 2011 г. Primark выплатил $140 тыс. художнице по тканям Эшли Уальд, при этом прибыль компании в тот год составила ₤309 млн, или около $480 млн^[116].

Хотя компенсация была небольшой, по мнению Катранзу, за нее все же стоило побороться. Ее основной целью было помешать Primark распространять подделки. «После нескольких месяцев переговоров – они нас игнорировали – мы получили ответ, в котором утверждалось, что на самом деле их продукция не имеет отношения к моей работе. Они ссылались на бразильского дизайнера, о котором я никогда не слышала, – рассказала Мэри. – Я решила посмотреть работы бразильского дизайнера: оказалось, он копировал меня. Один в один!» Похоже, чтобы создать дополнительный уровень юридической защиты, производители быстрой моды копировали менее известных подражателей.

«Все это тянулось восемь месяцев, – продолжает она, – и в конце концов Primark согласился отозвать контрафактный товар из магазинов. Но к этому моменту его там уже не осталось». Она посмотрела на меня своими огромными глазами и сказала с печальным вздохом: «Они все распродали».