Personal und Organisation

Weiterführende Hinweise

Prozessorientierung bedeutet, dass man alle unternehmensinternen Abläufe aus der Sicht des Kunden sowie funktions- beziehungsweise abteilungsübergreifend betrachtet. Damit diese Idee Wirklichkeit werden kann, benötigen Unternehmen auch eine prozessorientierte Organisation, die im Rahmen eines Veränderungsprozesses aufgebaut werden kann. Wie solche Veränderungsmaßnahmen entwickelt, gesteuert und umgesetzt werden können, illustriert

Kapitel 1.2

, das sich mit dem Thema Changemanagement befasst.

Gedanken aus der Unternehmenspraxis

Interview mit

Dr. Robert Freidinge

r, Leiter Projekt- und Auftragssteuerung

Alcatel

, zuvor berufliche Stationen in leitender Stellung Forschung und Entwicklung Lichtwellenleiterfertigung, Studium des Maschinenbaus und der Verfahrenstechnik an der Universität Stuttgart.

(1) Was war der Anlass, aus dem Sie die Methode angewendet haben, und in welchem Kontext fand die Anwendung statt?

Eine erste Begegnung mit mangelnder Kundenorientierung kombiniert mit schwieriger Führung durch Intransparenz und funktionalen Eigeninteressen erlebte ich Anfang der 1990er-Jahre. Eine Abteilung mit anfangs 28 und später über 100 Mitarbeitern betreute die Bereiche Angebotsunterstützung, Auftragssteuerung und After Sales im Projektgeschäft von internationalen Großaufträgen. Dazu sind kommerzielle, technische, logistische und vertragsrechtliche Aspekte zu klären, zu planen, zu bewerten und umzusetzen. Fachlich hervorragende Mitarbeiter verfolgen ihre jeweiligen speziellen Themenstellungen. Zusammenarbeit, Prozess- und Kundenorientierung liegen nur im Einzelfall vor. Die Einhaltung des versprochenen Liefertermins gleicht oft einem Glücksspiel. Die Nichteinhaltung hat keine internen Konsequenzen, da Probleme im Gesamtkontext vorgeschoben werden. Die Abläufe sind intransparent und in der Gänze nicht allen bekannt. Zeitdruck baut sich im Laufe der Auftragsbearbeitung auf. Mit heldenhaften, operativen Einzelaktionen wird mit viel Aufwand eine Terminrettung versucht. Systematische Ansätze zur Prozessoptimierung finden nicht statt. Diese Spezialisierung gemäß tayloristischem Prinzip wirkt sich trotz der Effizienzvorteile der horizontalen Arbeitsteilung insgesamt negativ aus. Eine deutlich verbesserte Zusammenarbeit zum Wohle des externen als auch des internen Kunden – der häufig gar nicht bekannt ist – durch Prozessmanagement ist notwendig. Erschreckend für mich war, dass derartige Arbeitsweisen damals dem Stand der Technik entsprachen. Lean Administration und Prozessmanagement waren gerade am Anfang. In meiner heutigen Arbeit als Interimsmanager, Trainer und Coach erlebe ich derartige Probleme immer noch, weshalb ich mich für den Ansatz des Prozessmanagements begeistere, sofern dieser richtig umgesetzt wird. Das Hauptproblem in der Einführung von Prozessmanagement liegt in der notwendigen Anpassung von Führungsstil, Übertragung von Befugnissen und Verantwortung auf Mitarbeiter und der damit einhergehenden Änderung der Unternehmenskultur einschließlich des positiven Umgangs mit Fehlern. Ein sehr moderner Anwendungsfall ist die Entwicklung von Einkaufsfunktionen. Diese müssen mit den auf ihre Spezialisierung ausgerichteten Fachfunktionen kommunizieren und kooperieren, diese koordinieren, um die Interessen des Unternehmens gegenüber dem Lieferantenmarkt erfolgreich zu vertreten. Da meist mehr als die Hälfte der Umsatzkosten inzwischen eingekauft wird, ist hier eine Prozessorientierung essentiell.

(2) Welche Herausforderungen bestanden beim Einsatz der Methode? Kam es zu Überraschungen oder Problemen, und mit welchem Aufwand war der Einsatz verbunden?

Eine erste Stufe des Prozessmanagements ist einfach zu erreichen: tägliche kurze Treffen als Statusgespräch. Probleme werden außerhalb des Treffens behandelt. Nächster Schritt ist die Beschreibung des Prozesses und die wiederholte Schulung aller Beteiligten. Dies gibt ein erstes Gefühl der Zusammenarbeit. Ein solches Vorgehen gibt auch einen Eindruck, inwieweit die beteiligten Fachfunktionen eine Prozessorientierung unterstützen. Eine gemeinsame Aufnahme des Prozesses mit der Untersuchung, welche Aktivitäten für externe Kunden („stärken“) und für interne („Aufwand verringern, zusammenfassen“) wichtig sind, stärkt das Prozessverständnis. Die Identifizierung von Kernaktivitäten hat sich als einfach erwiesen. Zu deren Stärkung ist bereits intensive fachübergreifende Zusammenarbeit notwendig. Die Straffung unterstützender Aktivitäten erfordert intensive Verhandlungen mit den internen Kunden. Aktivitäten zum übergreifenden Management sind meist unterrepräsentiert und müssen weiterentwickelt werden. Aus dieser Sicht wird ein Sollprozess entwickelt, der deutlich weniger Aktivitäten enthält, transparent, schnell und gut steuerbar ist. Hilfreich ist dazu die 7R-Methode. Verbesserungspotenziale können zudem mit der Analyse von Muda und durch Wertstromanalysen gewonnen werden. Sinnvoll ist es, die Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene durch multifunktionale Teambildung zu stärken. Teams aus den bisherigen Fachfunktionen arbeiten jetzt eng zusammen. Damit gehen jedoch Befugnisse und auch Verantwortung von den bisherigen Leitungsfunktionen an diese Mitarbeiter in den Teams über. Ein Team ist für eine Kundengruppe zuständig und betreut diese über den gesamten Lebenszyklus eines Kundenauftrags. Die vorher über die Fachfunktionen verlaufende Auftragsbearbeitung reduziert sich auf die Zusammenarbeit im Team. Die bisherigen Leitungsfunktionen betreuen die eigenverantwortlich agierenden Teams nur noch zu sehr speziellen Fachproblemen und sind Kandidaten für Prozessverantwortliche. Überraschungen erlebte ich in der Weigerung von Personen, nicht in Teams arbeiten zu wollen. Da das Projekt jedoch 18 Monate benötigte, war genügend Zeit, diese Personen in andere Aufgabenstellungen zu transferieren. Ein Risiko besteht in der Intention der Kundenbereiche, für welche die Teams arbeiten: Diese möchten die Teams in ihre Organisation komplett integrieren, womit Synergieeffekte verloren gehen.

(3) Mussten für die Anwendung der Methode bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden?

Da eine Prozessorientierung zwar dem übergeordneten Ziel der Kundenorientierung mit Kommunikation, Koordination und Kooperation dient, jedoch den fachspezifischen Funktionszielen entgegenläuft, ist ein Kulturwandel notwendig. Die langfristige Einführung eines wirksamen Prozessmanagements, ist als Projekt zu gestalten. Im vorliegenden Fall war vorteilhafterweise eine bereits in die Organisation integrierte Gruppe zur Projektbetreuung mit drei Mitarbeitern vorhanden. Im späteren Verlauf kamen allerdings noch weitere Unterstützungskräfte hinzu. Die zur Projektinitiierung vorgesehene Veranstaltung musste allerdings alle sechs Wochen mit allen Beteiligten wiederholt werden, um den Projektfortschritt zu synchronisieren. Trigger für das Projekt sind klare Ansagen, was falsch läuft, warum etwas falsch läuft, wer die internen und vor allem externen Kunden sind und was genau deren Anforderungen bedeuten. Für mich ist Prozessmanagement zwischen der einfacheren Lösung rein sachlicher Probleme und der hohen Ebene des Changemanagements mit der Verhaltensänderung von Personen sowie der grundsätzlichen Ausrichtung („Warum mache ich etwas?“) anzusiedeln. Prozessmanagement fokussiert auf Arbeitsweisen („Wie mache ich etwas?“). Dabei werden naturgemäß auch die beiden anderen Ebenen angeschnitten. Dies erleichtert die Umsetzung nicht gerade. Prozessmanagement unterstützt die Kooperation von Fachfunktionen oder übernimmt diese Zusammenarbeit im Extremfall sogar. Die Fachfunktionen müssen dazu Kompetenzen und Verantwortung abgeben. Damit wird die Einführung von Prozessmanagement zu einem klaren Ansatz von Changemanagement und sollte auch so betrachtet werden. Bereits der einfachste Fall – Durchführung täglicher Abstimmungsmeetings – gehört dazu.

(4) Wie wirkt die Anwendung der Methode? Welche Effekte haben sich eingestellt?

Mit der Fokussierung auf Teamstrukturen anstelle funktionaler Trennung ist eine deutliche Verbesserung der operativen Leistung verbunden. Schnittstellen werden reduziert. Die Transparenz ist deutlich besser. Probleme werden schneller erkannt und gelöst. Die Verantwortung ist direkt zugeordnet. Leitungsfunktionen sind deutlich entlastet und können sich ihren eigentlichen Aufgaben widmen. Für die internen Kunden (Projektleitung oder Vertrieb) besteht nur noch ein Ansprechpartner – das für den jeweiligen Kunden zuständige Team in eigener Verantwortung. Dazu brauchten im Fall von 28 Mitarbeitern zwei Planstellen nicht besetzt zu werden. Die bisherigen Leitungsfunktionen übernehmen neben der Teambetreuung die Aufgaben von Prozessverantwortlichen, die damit auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ermöglichen.

(5) Haben Sie ein paar Tipps für Kolleginnen und Kollegen, die mit dem Gedanken spielen, die Methode auch anzuwenden?

Die Erfolgsfaktoren für ein Prozessmanagement sind Führungsqualität der beteiligten Leitungsfunktionen, ein entsprechender Reifegrad von Organisation und Kultur, Macht zur Überwindung von Vorbehalten, Widerständen und Herausforderungen sowie ein wachsendes Denken und Wirken in Abläufen anstelle von Fokus auf Spezialisierung sowie ein unbedingtes projektorientiertes Vorgehen. Kommunikation ist wesentlich – auch sehr stark unterstützende Mitarbeiter verstehen wichtige Botschaften erst bei mehrmaliger Wiederholung. Entsprechend intensiver müssen andere (Un-)Beteiligte abgeholt werden. Nachteil einer Prozessorientierung ist die immer stärker werdende Ausprägung zu Generalisten. Auf die fachliche Betreuung der Mitarbeiter besonders in Teamstrukturen muss unbedingt geachtet werden. Aus diesem Grund rate ich von einer reinen Prozessorganisation ab und befürworte eine Mischform aus funktionaler und prozessorientierter Organisationsform, zum Beispiel in Form einer echten oder unechten Matrix. In der organisatorischen Ausbildung einer Prozessorganisation bietet sich ein Phasenmodell an, das zuerst die Zusammenarbeit intensiviert und anschließend eine Teambildung ermöglicht. Dabei kann der Selbständigkeitsgrad der Teams in der operativen Arbeit wachsen. Entsprechend sind die Führungsstrukturen auszubilden und die Führungsstile der Mitarbeiterentwicklung anzupassen.

1.2Changemanagement

Problemstellung:

 Anpassung der Strukturen, Prozesse und Systeme sowie der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter an geänderte Umwelt- und Unternehmensbedingungen und neue Unternehmensziele

Zielgruppe:

 Projektleiter, Changemanagement-Verantwortliche, Führungskräfte

Voraussetzungen:

 Ausformulierte Vision, Unterstützung durch das Management, Beschaffung von Informationen zu Veränderungswiderständen, erfahrener und anerkannter Projektleiter mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten

Zielsetzung des Changemanagements

Unternehmen sind soziale Systeme, die prinzipiell auf Dauer angelegt sind und daher stabil sein sollen. Stabilität wird erreicht, indem organisatorische Strukturen, Prozesse und Abläufe geschaffen werden, die einen Ordnungsrahmen bilden und Komplexität reduzieren. Im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit sind Unternehmen jedoch nicht nur auf sich selbst, sondern auch auf die Umwelt bezogen, mit der sie permanent im Austausch stehen. So existieren vielfältige Wechselbeziehungen mit Kunden, Wettbewerbern oder anderen gesellschaftlichen Gruppen. Deren Anforderungen, Erwartungen und Einstellungen können sich im Laufe der Zeit ebenso ändern, wie die allgemeinen Marktbedingungen oder die technologischen Voraussetzungen. Dieser Wandel zwingt Unternehmen dazu, dynamisch, flexibel und veränderungsfähig zu sein. Anders formuliert: Neue System

umwelten

 erfordern eine Anpassung der System

innenwelten

 – also eine Anpassung der Organisation, der Prozesse, der Kooperations- oder der Rechtsformen. Diese Veränderungen müssen systematisch geplant, umgesetzt und kontrolliert werden, damit Unternehmen ungeachtet der vielfältigen externen und internen Einflussfaktoren auf Erfolgskurs bleiben.

Die Notwendigkeit zum organisatorischen Wandel hat in den vergangenen Jahren zugenommen, da zum einen der Wettbewerb in zahlreichen Branchen intensiver und gleichzeitig die Produktlaufzeiten kürzer geworden sind. Zum anderen haben weitere externe Einflussgrößen wie die Entstehung neuer Kundengruppen, das gestiegene Umweltbewusstsein breiter Bevölkerungsschichten, rechtliche Änderungen oder ethische Ansprüche an die Unternehmensführung an Bedeutung gewonnen. Die Ursachen des Wandels liegen jedoch nicht nur außerhalb der Unternehmen. Die Ursachen sind zum Teil auch unternehmensintern zu suchen, vor allem, wenn bei der Verfolgung von Wachstumsstrategien Unternehmensakquisitionen in Betracht gezogen oder Unternehmenszusammenschlüsse realisiert werden. Infolgedessen ändern sich typischerweise Ziele und Strategien, aber auch Leitbilder, Führungsstile und Unternehmenskulturen. Innovationen in der Fertigung oder in der Informationstechnologie haben schließlich dazu geführt, dass virtuelles Arbeiten und das so genannte Home-Office möglich wurden und Organisations- und Prozessverantwortliche völlig neue Strukturen aufbauen mussten. Alle Formen des durch externe und interne Faktoren verursachten Wandels fasst man mit dem Begriff des Changemanagements zusammen. Ziel des Changemanagements ist es, Unternehmen an neue Anforderungen anzupassen und einen System-Umwelt-Fit

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 herzustellen. Neben dem

System-Umwelt-Fit

 ist auch ein

System-System-Fit

 beziehungsweise ein Intra-System-Fit zu realisieren. Das heißt, die internen Einflussgrößen sind ebenfalls auf- und miteinander abzustimmen – wie die Organisation mit der Strategie und diese mit den Informationssystemen.

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Wie man die zentralen Kernvariablen eines Unternehmens gestalten und in Einklang bringen kann, macht zum Beispiel das 7S-Modell deutlich.

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 Insgesamt geht man im Rahmen des Changemanagements davon aus, dass Wandel nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel ist und Unternehmen demnach flexibel, innovativ und kundenorientiert organisiert, gesteuert und geführt werden müssen. Die besondere Herausforderung besteht dabei in der Einbeziehung der Beschäftigten, deren Veränderungsbereitschaft der zentrale Erfolgsfaktor aller Changemanagement-Maßnahmen darstellt.

Beschreibung des Changemanagements

Changemanagement ist eine spezifische Form des geplanten Wandels, der die Reorganisation und die Organisationsentwicklung umfasst. Dabei versteht man unter

Reorganisation

 die Änderung oder Neugestaltung von Strukturen und Prozessen mit dem Ziel, eine effektive Aufbau- und Ablauforganisation zu erhalten. Im Mittelpunkt der

Organisationsentwicklung

 steht demgegenüber nicht nur die Restrukturierung, sondern auch und vor allem die Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder und die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Changemanagement beinhaltet sowohl die Spezifika der Reorganisation als auch jene der Organisationsentwicklung und wird daher seit einigen Jahren als Oberbegriff für gezielte Unternehmensveränderungen in organisatorischer, prozessualer, technologischer, kultureller und verhaltensbezogener Hinsicht verwendet.

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Die Ursprünge des Changemanagements liegen in den Forschungsarbeiten von Mayo, Roethlisberger und Dickson, die in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company zwischen 1927 und 1932 die Auswirkungen der Veränderung von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung untersuchten. Die Ergebnisse zeigen unter anderem, dass Arbeitsleistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Beschäftigten und der Zugehörigkeit zu informellen Gruppen innerhalb der Organisation beeinflusst werden als zum Beispiel von Veränderungen der Lichtverhältnisse. Änderungen in Unternehmen kann man insofern nicht nur durch eine Modifikation der technisch-physikalischen Bedingungen herbeiführen, sondern man muss auch individuelle und zwischenmenschliche Aspekte berücksichtigen. Wandel setzt somit vor allem die Einbeziehung aller relevanten Akteure und die Überwindung von Änderungsbarrieren seitens der Organisationsmitglieder voraus, welche die Notwendigkeit von Veränderungen verstehen und akzeptieren müssen, bevor diese umgesetzt werden können. Erfolgreiches Changemanagement enthält daher immer auch Aspekte der Veränderung der Unternehmenskultur.

Diese Aspekte stehen im Mittelpunkt der Arbeiten von Lewin, der deutlich gemacht hat, wie man mit Trägheiten und Widerständen umgehen und Änderungsprozesse gestalten kann. Dabei unterscheidet er drei Phasen:

Unfreezing

,

Moving

 und

Freezing

. In der Unfreezing- beziehungsweise Auftauphase muss das bestehende Gleichgewicht in Frage gestellt und die Bereitschaft für einen Wandel erzeugt werden. In der Moving- beziehungsweise Veränderungsphase werden neue Praktiken erprobt, Veränderungen initiiert und der Weg zu einem neuen Gleichgewicht beschritten. Die Freezing- beziehungsweise Stabilisierungsphase ist schließlich dadurch charakterisiert, dass neue Gewohnheiten entstehen sowie implementiert und eingefroren werden, um den gewünschten Änderungsprozess – zumindest vorläufig – abzuschließen. Insgesamt liegt dem Episodenschema von Lewin die Überzeugung zugrunde, dass sich Wandel zyklisch und am erfolgreichsten unter aktiver Beteiligung aller Betroffenen vollzieht.

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 Die zentrale und empirisch fundierte Idee des Konzeptes von Lewin kann man zusammenfassend in folgende Metapher kleiden: „Wer die Form eines gefrorenen Gutes verändern will, muss dieses dazu erst einmal auftauen, sonst bricht es entzwei. Sollen die neuen Formen Bestand haben, muss man sie in eine feste Form bringen.“

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Auf der Grundlage zahlreicher Fallstudien von Unternehmen, die einen Changemanagement-Prozess durchlaufen haben, arbeitet Kotter die häufigsten Fehlerquellen heraus, warum Veränderungen scheitern.

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 Mit einem 8-stufigen Change-Prozess gelingt es vielen Unternehmen, die häufigsten Fehlerquellen im Changemanagement zu vermeiden. Für Kotter stellen die acht in

Abbildung 4

 dargestellten Stufen eine nacheinander ablaufende Schrittfolge dar. Erst wenn die erste Stufe erfolgreich absolviert ist, darf im Change-Design die zweite Stufe in Angriff genommen werden. Die Schritte 1-4 dienen dazu, den Status quo so in Frage zu stellen, dass ein Wandel überhaupt möglich wird. Mit den Schritten 5-7 wird die Implementierung gestaltet, während Schritt 8 der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unte