Das Ende der Anweisung
Text- Größe: 260 S.
- Kategorie: Fremdsprachige WirtschaftsbücherBearbeiten
BERNHARD CEVEY
DAS ENDE DER ANWEISUNG
6 Leadership-Tools für wirksame Führung heute
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-792-7
ISBN epub: 978-3-95623-511-5
Unter Mitarbeit von Dr. Petra Begemann, Bücher für Wirtschaft + Management, Frankfurt am Main | www.petrabegemann.de
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin | www.textstudio-goesswein.de
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Grafiken: CEVEYCONSULTING GmbH
Autorenfoto: Fotostudio Karin, Rottenburg
Foto der Autoren des Vorworts: Valentin Marquardt, Acameo, Tübingen
Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de
© 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2017 erschienenen Buchtitel “Das Ende der Anweisung” von Bernhard Cevey, © 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,
nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
Inhalt
Vorwort
»Ansagen« funktionieren nicht mehr
Der Kooperationsmythos
6 Leadership-Tools für wirksame Führung heute
Das Erfolgs-Mindset: Aktivieren statt Anweisen
Das Geheimnis der Resonanz
Auf einen Blick
1DAS SPIEL DREHEN: POSITIVER LOOP
Ein Satz kann alles verändern
Positiver oder Negativer Loop? Ihre Entscheidung!
Vertrauen statt Vorwürfe
Wirksame Gesprächstechniken
Emotionssteuerung
Praxisbeispiel: Ein Leistungsträger trägt Veränderungen nicht mit – was tun als Führungskraft?
Auf einen Blick: POSITIVER LOOP
2SELBST STEUERN: DRIVER’S SEAT
Warum tun Sie, was Sie tun?
Selbst fahren oder nur Beifahrer sein?
Optimisten leben besser
Wirksame Gesprächstechniken
Wer selbst wählt, brennt nicht aus
Praxisbeispiel: Ein Mitarbeiter wehrt sich gegen die Delegation einer Aufgabe – was tun als Führungskraft?
Auf einen Blick: DRIVER’S SEAT
3.FAKTEN SPRECHEN LASSEN: REALITÄTSANKER
Die Realität führt, nicht die Führungskraft
Problem »Komfortzone«: Menschen in Bewegung bringen
Wirksame Gesprächstechniken
Die unterschätzte Macht der Pause
Praxisbeispiel: Eine zuarbeitende Abteilung gefährdet Ihr Projektziel – was tun als Projektleiter ohne Weisungsbefugnis?
Auf einen Blick: REALITÄTSANKER
4.DIREKTIV SEIN OHNE DIREKTIVEN: ZIELPROJEKTION
Auch die VUKA-Welt braucht Ziele
Nur selbst generierte Ziele sind nachhaltig wirksam
Zielprojektion: Die Kraft positiver Zielbilder
Wirksame Gesprächstechniken
Zielrhythmen in schnelllebigen Zeiten
Praxisbeispiel: Sales-Kollegen in einer Matrix sollen Sie bei einem komplexen Sales-Projekt unterstützen – was tun als Kollege?
Auf einen Blick: ZIELPROJEKTION
5.EIN ECHTES JA BEKOMMEN: ÜBERZEUGUNGSSOG
Wer widerwillig zustimmt, wird Ihnen nicht folgen
Einfluss heißt: Der andere ist aktiv
Wirksame Gesprächstechniken
Dilemma-Kompetenz: Die richtige Flughöhe wählen
Praxisbeispiel: Einkäufer und Lieferant – Verhandlungsführung mit verschiedenen Härtegraden
Auf einen Blick: ÜBERZEUGUNGSSOG
6.AKTIVIEREN & ERGEBNISSE ERZIELEN: MASTERPLAN FÜR ZEITGEMÄSSE FÜHRUNG
Souveräne Führungskräfte improvisieren nicht
Der Masterplan für zeitgemäße Führung
Moderne Führung – gelebter positiver Altruismus?
Praxisbeispiel: Eine bewährte Führungskraft sabotiert einen Changeprozess – was tun als Führungskraft?
Auf einen Blick: MASTERPLAN
10 Thesen zur Führung in der VUKA-Welt
ANHANG
Übersicht über die Leadership-Tools
Anmerkungen
Literaturverzeichnis
Dank
Der Autor
Die Autoren des Vorworts
Für Susanne, Simon, Jonas und Marie
Vorwort
Das vorliegende Buch bildet das Kondensat einer mittlerweile über 30-jährigen intensiven Auseinandersetzung Bernhard Ceveys mit der Frage, was es bedeutet, andere Menschen zu führen: mit oder ohne Vorgesetztenfunktion, disziplinarisch, fachlich oder lateral, in hierarchisch strukturierten Aufbauorganisationen, in der Matrix, in Projekten oder Stabsfunktionen, dauerhaft oder zeitlich befristet. Aber auch im Hinblick auf Kunden, Lieferanten, Geschäfts- oder Kooperationspartner sind seine Überlegungen relevant. 20 Jahre davon waren wir an der Entwicklung und Weiterentwicklung der in diesem Buch präsentierten Konzepte und Tools unmittelbar und intensiv beteiligt. Wir freuen uns, diese jetzt einem noch breiteren Kreis von Entscheidern, Unternehmern, Führungskräften und HR-Verantwortlichen zur Verfügung stellen zu können – für den eigenen Gebrauch, für die Überprüfung bisheriger Vorgehensweisen, zum Ausprobieren oder zur Diskussion, zur kritischen Auseinandersetzung oder zur eigenen Adaption und Weiterentwicklung.
Dieses Buch positioniert sich ganz bewusst jenseits der sich immer schneller ablösenden Managementmoden, deren Halbwertszeit sich ohnehin nur schwer kalkulieren lässt. Zugleich ist die im Titel benannte Thematik vor dem Hintergrund der jetzt in das Berufsleben drängenden Generationen und der allseits beschriebenen Komplexität der heutigen Arbeitswelt hochaktuell und relevant. Es ist klar: Anweisung funktioniert nicht mehr. Hier macht das Buch ein konkretes Angebot. Unsere Erfahrung in zwei Jahrzehnten Beratungs- und Trainingstätigkeit in einem breiten Branchenspektrum hat gezeigt, dass die hier entfalteten Grundprinzipien tatsächlich tragen und in der Praxis in sehr unterschiedlichen unternehmerischen Kontexten wirken. Und zwar genau dann, wenn es darum geht, im direkten Gespräch andere Menschen (Mitarbeitende, Kollegen, Geschäftspartner) dafür zu gewinnen, ihre Einstellungen und ihr Verhalten neu auszurichten oder zu verändern, um schwierige Aufgaben anzupacken oder sehr anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Die beschriebenen Vorgehensweisen sind durch eine spezifische Konstellation aus Autonomie, Entschiedenheit, Klartext, Wertschätzung und Würdigung der anderen Person gekennzeichnet. Wir sind uns bewusst, dass sich jede starke Technik zur Überzeugung und Beeinflussung im Kontext von Kooperation und Führung daran zu messen hat. Sie muss in einem reflektierten Werteverständnis verankert sein, um ihre Wirkung entfalten zu können. Wichtig sind Beweglichkeit, eine gewisse Leichtigkeit in der Anwendung, Freude an der eigenen Leistung und der des anderen sowie das aufrichtige Interesse am anderen. Letzteres verstehen wir als eine bewusste Entscheidung, die Führungskräfte für sich zu treffen haben.
Die in diesem Buch empfohlenen Leadership-Tools folgen dabei keiner Doktrin. Sie basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen (der Psychologie, der Überzeugungs- und Hirnforschung). Gleichzeitig sind sie offen und flexibel genug für die Weiterentwicklung und Anpassung an sich immer schneller verändernde Kontexte.
Tobias Heisig und Alexander Wittwer
Leadership-Experten und Geschäftsführer
der CEVEYCONSULTING GmbH
»Ansagen« funktionieren nicht mehr
»Die alte Hackordnung löst sich auf«, konstatierte der Publizist Wolf Lotter 2015 im Wirtschaftsmagazin Brand eins. Empirischen Beistand lieferte der Managementexperte Peter Kruse, der 400 Führungskräfte interviewte und zu dem Ergebnis kam: »Hierarchisch dominierte Vorausplanungen werden mehrheitlich abgelehnt. Die Zeit des Vordenkens und Anweisens ist vorbei.«1
Wirklich überraschend ist das nicht: Wer wollte bestreiten, dass autoritäre Ansagen im heutigen Unternehmensalltag kaum noch Platz haben? Die Gründe dafür sind vielfältig: Oft wissen Führende weniger über ein Thema als ihre Mitarbeiter. Komplexe Aufgaben erfordern Teamarbeit und gemeinsame Problemlösungen. Matrixorganisationen zwingen zur Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Projekte machen die Einbindung von Kollegen ohne hierarchische Weisungsbefugnis notwendig. Selbstbewusste Wissensarbeiter entfalten ihr Potenzial nur, wenn sie sich nicht gegängelt fühlen.
Die »VUKA-Welt« einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambigen (mehrdeutigen) Wirtschaft mit ihrer globalen Verzahnung und ihren digitalen Treibern ist mit den behäbigen Herrschaftsinstrumenten des vorigen Jahrhunderts nicht zu managen. Führung geht heute anders, sie muss schneller auf unvorhersehbare Änderungen reagieren und prozessorientierter und stärker auf Augenhöhe erfolgen. Darüber sind sich eigentlich alle einig. Nur: Wie genau funktioniert das?
Der Kooperationsmythos
Seit Jahrzehnten werden Jahr für Jahr neue Managementtheorien propagiert, Bücher zum Thema Führung füllen Bibliotheken. Theoretisch ist man sich weitgehend einig, dass man »kooperativ« vorgehen sollte. Doch wie das praktisch aussieht, bleibt weitgehend dem Einzelnen überlassen. Ich bin seit mehr als 25 Jahren in Unternehmen unterwegs, um zu moderieren, zu schlichten, zu coachen und Führungskräfte zu trainieren. Mir begegnet zunehmende Ratlosigkeit. Wie soll man gemeinsam Projekte stemmen, wenn die Kollegen genauso überlastet sind wie man selbst und deshalb nicht »mitziehen«? Was tun mit Mitarbeitern, die nach der dritten Umstrukturierung veränderungsmüde sind und vereinbarte Umsetzungsziele achselzuckend unterlaufen? Man wäre ja gern kooperativ, aber was ist, wenn die anderen nicht kooperieren?
Es ist paradox: Die moderne Wirtschaftswelt verlangt von allen Teilnehmern, ob Sachbearbeiter oder Manager, Lieferant oder Kunde, Kollege oder Führungskraft, mehr gegenseitige Abstimmung, mehr Kooperation und damit auch mehr Kommunikation als jemals zuvor. Doch wie man konstruktiv miteinander redet und zielführend kommuniziert, steht auf keinem Lehrplan. Die meisten Menschen verbringen in ihrem Leben mehr Zeit mit der Analyse poetischer Texte des 18. und 19. Jahrhundert als mit der Frage, wie man im (Unternehmens-)Alltag besser miteinander reden kann. In Unternehmen wird daher überwiegend geredet, wie der Schnabel gewachsen ist, und das ist nicht immer zielführend. Wenn ich mich zu Beginn von Seminaren erkundige, welche Situationen die Teilnehmer zukünftig besser bewältigen wollen, lauten typische Anliegen:
• »Wie gehe ich mit einem 55-jährigen Mitarbeiter um, der Leistung verweigert, die alten Zeiten glorifiziert und auch noch die Kollegen runterzieht?«
• »Wie bewege ich einen Kollegen dazu, in unserem Projekt Termine einzuhalten und seinen Part zuverlässig zu erfüllen? Er hat sie schon zweimal verschoben.«
• »Wie kann ich einen Top-Performer, der sich ins Team integrieren soll, überzeugen, eine ungeliebte Zusatzaufgabe zu übernehmen?«
• »Wie schaffe ich es, dass ein Mitarbeiter selbstständiger wird und nicht ständig nachfragt, wenn ich ihm eine Aufgabe übertragen habe?«
• »Wie verhandele ich mit einem ›schwierigen‹ Betriebsrat?«
• »Wie hole ich Kollegen ins Boot bei einem Projekt, das uns alle betrifft?«
• »Wie kann ich mit einem Lieferanten einen Preisnachlass aushandeln und gewährleisten, dass er trotzdem motiviert bleibt?«
• »Ich brauche mehr Budget für ein Projekt. Wie kann ich Entscheider davon überzeugen?«
• »Wie vereinbare ich nachhaltig Ziele? Häufig wird einem Ziel zwar formal zugestimmt, aber hinterher klappt es dann doch nicht.«
Ohne Zweifel ist Leadership mehr als angemessenes und erfolgreiches Handeln im Konfliktfall, auch wenn Reinhard K. Sprenger das anders sieht und postuliert: »Ohne Ziel- und Wertkonflikte bräuchten wir keine Führung.«2 Leadership bedeutet auch, gemeinsam mit Mitarbeitenden, Kollegen, Teams, Kooperationspartnern und Kunden dafür zu sorgen, dass Aufgaben motiviert angepackt, Strategien wirksam umgesetzt, Projekte zielführend vorangetrieben und damit die anspruchsvollen Unternehmensziele erreicht werden. Darüber hinaus sollen die Potenziale der Mitarbeitenden entwickelt, systematische Lernprozesse initiiert und Gesundheit, Spaß und die Work-Life-Balance gesichert werden. Zu Leadership gehört es zudem, Menschen für gemeinsame Visionen zu gewinnen, ihnen Perspektiven aufzuzeigen und das Unternehmen insgesamt voranzubringen.
Doch der Bedarf an funktionierenden Tools wird vor allem dann angemeldet, wenn es »hakt« und schwierig wird. Fragen wie die eben aufgelisteten deuten auf einen Arbeitsalltag, der gleichzeitig hektisch ist und zäh wie Kaugummi, weil Gespräche nicht zum gewünschten Ergebnis führen, Vereinbarungen versanden, Konflikte eskalieren und Probleme verschleppt werden. Mit echter Kooperation und tatkräftiger Bewältigung aktueller Herausforderungen hat das häufig nur wenig zu tun. Selbst erfahrene (und erfolgreiche) Führungskräfte haben das Gefühl, dass es im Unternehmen zwar läuft, dass es aber eigentlich noch besser gehen müsste. Der bekannte Neurobiologe Gerald Hüther wundert sich, dass in zahlreichen Organisationen »sehr viel Energie« verbraucht werde, um die aus »gestörten Beziehungen erwachsenen Reibungsverluste einigermaßen zu kompensieren.«3 Will man das ändern, sind Leadership und wirksame Kommunikation der Schlüssel dazu. Der Erfolg eines Unternehmens, einer Abteilung, eines Mitarbeiters erwächst nicht aus feurigen Visionen, die auf Topebene verkündet werden, sondern aus zielführendem Alltagshandeln.
Dabei sind Führende und auch viele Mitarbeitende in der Regel sehr kompetent darin, Kommunikationstechniken in normalen Kontexten anzuwenden. Doch für kontroverse Situationen oder schwierige Gespräche fehlt ihnen eine klare innere Struktur, ein detailliertes Bild ihrer Vorgehensweise. Gerade wenn es darauf ankommt, regieren Improvisation und Tagesform oder aber versteckte Wege der Einflussnahme wie Seilschaften und Buddy-Systeme. Da helfen dann weder die vier Schubladen situativer Führung noch das Vier-Ohren-Modell verschiedener Kommunikationsebenen nach Friedemann Schulz von Thun, auf die sich zahlreiche Führungstrainings beschränken (müssen). Was es braucht, sind einfache und jederzeit abrufbare Tools, mit denen sich herausfordernde Situationen im Unternehmensalltag besser bewältigen lassen.
Leadership bedeutet also auch, die schwierigen Führungs- und Kooperationssituationen in einer Weise zu lösen, dass die Akteure sich am Ende ehrlich und authentisch auf die Anforderungen einlassen, ungünstiges Verhalten korrigieren und mit hoher Motivation die geforderte Leistung auch bringen. Dafür – und als wirksame Alternative zu Anweisung, einseitigen Vorgaben und dem unstrukturierten Äußern von Erwartungen – liefert dieses Buch konkrete Leadership-Tools.
Wer sie beherrscht, praktiziert eine Zusammenarbeit der Leistungsorientierung und des vertrauensvollen Umgangs auf Augenhöhe. Er prägt eine Kultur der Eigenverantwortung und Sachorientierung, die nicht nur in ruhigem Fahrwasser Erfolge garantiert, sondern auch im Konfliktfall Respekt, Augenhöhe, innere Motivation und Sinnhaftigkeit der Aufgaben im Blick hat. Die Fähigkeit, offen und zielführend zu kommunizieren, entscheidet dabei darüber, ob es gelingt, die »PS auf die Straße zu bringen«. Es nützt nichts, wenn Sie genial sind, die anderen bei Ihren Vorhaben aber nicht mitnehmen können, sondern Gleichgültigkeit oder sogar Widerstand auslösen. Erfolge entstehen erst durch Tun, durch gemeinsame Umsetzung.
Inhaltlich schlägt das Buch den Bogen von einer konstruktiv-positiven Grundhaltung, die Ihr Leben generell leichter machen wird, zu konkreten Formulierungen und Gesprächstechniken, mit denen Sie Ihre Vorhaben besser durchsetzen und gute Lösungen erzielen können. »Lösungen für mehr Leistung« lautet das Versprechen unseres Beratungsunternehmens, und diesem Geist folgt auch das Buch. Es propagiert eine menschlich faire, in der Sache hartnäckige Form der Kommunikation, die den wirtschaftlichen Kontext nicht aus den Augen verliert. Denn für reine Kuschelpädagogik ist im harten Wettbewerb von heute kein Platz.
Berücksichtigt wird auch, dass Leadership heute weit mehr umfasst als die Führung von Mitarbeitern. In internationaler Zusammenarbeit und komplexen Projekten, in Matrixkonstellationen und in neuen, »agilen« Organisationsformen wie Netzwerken ist erfolgsentscheidend, ob es gelingt, Leistungsträger einzubinden und sie auf abgestimmte Vorgehensweisen zu verpflichten. Die Gesprächsbeispiele am Ende der Kapitel decken daher klassische Führungssituationen wie Mitarbeitergespräche ebenso ab wie laterale Führung auf Kollegenebene oder die Verhandlung mit Lieferanten. Verbindende Erfolgsbasis ist das richtige Mindset: Wer verstanden hat, wie Einflussnahme auf Menschen grundsätzlich funktioniert, muss nicht mühsam »passende« Formulierungen im Kopf behalten, sondern kann aus diesem Wissen heraus in unterschiedlichen Kontexten souverän handeln.
6 Leadership-Tools für wirksame Führung heute
Welche Tools erwarten Sie auf den folgenden Seiten? Sie lernen insgesamt sechs Werkzeuge kennen, die Sie zukünftig für jedes Gespräch wappnen.
Positiver Loop
Das erste, grundlegende Tool nennen wir bei CEVEY-CONSULTING den »Positiven Loop«. Damit bezeichnen wir die Fähigkeit, in einer Situation die positiven Beweggründe seines Gegenübers zu sehen und das Gespräch unter diesem Vorzeichen zu führen. Man könnte auch sagen, der Positive Loop ist die Bereitschaft zur konstruktiven Unterstellung und damit die Basis jeder Kooperation. Das mag simpel klingen, ist in der Praxis jedoch alles andere als einfach, wie das folgende Beispiel zeigt:
Im Unternehmen sind Geschäftsführung und Betriebsrat heillos zerstritten. Es geht um Arbeitszeitregelungen, Eingruppierung von Mitarbeitern und Entlohnung. In dieser äußerst angespannten Situation betrachten beide Seiten einen Konflikt-Workshop als letzte Option, um doch noch die eigenen Ziele in einer dringend notwendigen Betriebsvereinbarung durchsetzen zu können. Als Teil eines Konzerns ist die deutsche Geschäftsführung aufgefordert, endlich abgestimmte und konzernweit gültige Regeln einzuführen. Der Betriebsrat dagegen steht unter Beschuss, weil er lange Zeit angeblich »zu weich« agiert hat. Alle sind voller Erwartung, wie dies im Workshop gelöst werden soll.
Statt über einzelne Vereinbarungen zu diskutieren, bitte ich die Beteiligten als Erstes, die aktuelle Situation unter folgenden Vorzeichen zu betrachten: »Unterstellen Sie der Gegenseite eine positive Absicht bei der Zielverfolgung – das heißt, gehen Sie davon aus, dass jeder aus seiner Warte heraus das Beste will – und prüfen Sie sich selbst:
• Schaffen wir diese positive Unterstellung?
• Wie ändert sich damit der Blickwinkel auf den Konflikt?
• Was bedeutet das für die Interpretation der Aktionen der Gegenseite?«
Es folgt langes Schweigen. Dann kommt eine Diskussion darüber in Gang, was das Vertrauen in der Vergangenheit so untergraben hat und warum es nicht einfach ist, der anderen Seite eine konstruktive Absicht zu unterstellen, auch wenn dies eigentlich in einem Unternehmen so sein sollte. »Wenn Sie Ihre Aufgabe, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen zu vertreten, wirklich ernst nehmen, ist diese Fähigkeit wichtiger Bestandteil Ihrer Funktion«, werfe ich ein. Diese Provokation wird sofort akzeptiert. Erstaunlicherweise kann der Konflikt innerhalb kurzer Zeit beigelegt werden.
Kontroverse Gespräche verkommen häufig zu einem bloßen Austausch von Argumenten. Dieses Pingpong der Positionen blockiert eine echte Lösungsfindung, weil das Gegenüber als Gegner wahrgenommen wird, den man »besiegen« muss. Der Positive Loop erzeugt dagegen eine neue Gesprächsqualität und schafft damit die Grundlage erfolgreicher Kommunikation. Denken Sie an die letzte Diskussion mit einem Kollegen, Vorgesetzten oder Mitarbeiter, die Sie als fruchtlos empfunden haben oder die vielleicht sogar »alles nur schlimmer« gemacht hat: Was hätte sich möglicherweise geändert, wenn Sie dem anderen grundsätzlich honorige Beweggründe unterstellt hätten? Im ersten Kapitel dieses Buches erfahren Sie, wie Sie den Positiven Loop in der Praxis einsetzen.