Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины

Все преимущества относительны: выбирайте гору, у подножия которой меньше конкурентов

Самый простой способ увеличить конкурентное преимущество – усилить и диверсифицировать сочетание своих активов. Например, приобрести новые навыки. Конечно, это разумно. Но не менее эффективно найти рыночную нишу, где наши нынешние активы будут сиять ярче, чем активы конкурентов. Например, лучшие баскетболисты американских колледжей, которым не хватает мастерства, чтобы играть в профессиональной лиге США, часто переходят в лиги европейских стран. Они меняют не навыки, а место, поскольку знают, что на европейском рынке у них есть конкурентное преимущество, ведь здесь большинство баскетболистов ниже их по уровню.

В мире стартапов конкуренция – или ее отсутствие – особенно важны. Сеть LinkedIn с самого начала пошла другим путем, чем ее конкуренты. В 2003 г., когда мы создавали LinkedIn, наши конкуренты ориентировались в первую очередь на компании. Они связывали профиль пользователя и его идентичность с определенной фирмой или работодателем. А LinkedIn поместила в центр системы отдельного профессионала. Мы считали, что любой человек имеет право сам определять свою идентичность. Чтобы эффективнее работать на своей текущей должности и находить перспективные вакансии, если он хочет сменить работу, любой специалист должен иметь возможность общаться с людьми из других компаний. У LinkedIn была правильная философия. Большие социальные сети, например Friendster, MySpace, а теперь и Facebook, очень популярны, но ни одна из них на самом деле не удовлетворяет потребностей профессионалов. LinkedIn продолжает создавать опции, которые нужны профессионалам, и при этом избегает таких опций, как размещение фотографий или игры, потому что они не укрепляют ее конкурентное преимущество. LinkedIn конкурирует там, где может выиграть золотую медаль; она до сих пор остается лидером в нише рынка, которую сама и сформировала.

Вы можете создать для себя такую же профессиональную нишу на рынке вакансий. Для этого нужно понять, чем вы отличаетесь от других умных людей вокруг вас. Мэтт Колер, партнер компании Benchmark Capital, шесть лет был заместителем генерального директора LinkedIn (т. е. моим) и генеральным директором Facebook (Марка Цукерберга). Тогда ему было около 30. Обычно талантливые люди хотят быть лидерами; очень немногим из них удается роль «консильери»^[3]. Другими словами, вокруг вас будет меньше конкурентов и больше возможностей, если вы готовы быть верным помощником «звезды». Мэтт превосходно играл эту роль, но одновременно создавал портфолио личных достижений и постепенно заводил нужные связи. Такая профессиональная дифференциация на рынке помогла ему достичь главной цели – стать партнером ведущей венчурной компании.

* * *

Три фрагмента головоломки становятся руководством к действию лишь в том случае, когда превращаются в хороший план. В следующей главе мы исследуем три важные темы: планирование, адаптацию и реализацию.

Инвестируем в себя

Завтра:

• Обновите свой профиль на сайте LinkedIn так, чтобы описание ваших навыков и опыта ясно отражало ваши конкурентные преимущества. Подумайте и закончите следующее предложение: «Благодаря моим (навыкам/опыту/сильным качествам) я могу делать (то-то и то-то) лучше, чем (профессионалы определенной квалификации в моей отрасли)».

• Как могли бы закончить это предложение другие профессионалы, с которыми вы работаете? Иначе говоря, опишите свое конкурентное преимущество. Если вам не удается этого сделать, значит, у вас есть проблемы с объективной самооценкой или с маркетингом.

На следующей неделе:

• Найдите трех человек, у которых те же стремления, что и у вас. Используйте их в качестве примеров для сравнения. Чем они отличаются от остальных? Как оказались там, где сейчас находятся? Отметьте их профили в LinkedIn, подпишитесь на их блоги и твиты. Следите за профессиональным развитием этих людей, пусть они станут для вас источником вдохновения и новых открытий.

• Зайдите в LinkedIn или в Twitter, найдите страницу своего работодателя и других компаний, которые вас интересуют, и следите за новостями на этих страницах. Так вам будет проще узнать о новых возможностях и новых рисках.

• Опишите несколько своих ключевых активов в контексте реалий рынка. Не подходит: я хорошо умею говорить на темы, связанные с технологиями. Подходит: я хорошо умею говорить на темы, связанные с технологиями, по сравнению с большинством других разработчиков.

В следующем месяце:

• Просмотрите свой календарь, дневники, старые электронные письма и проанализируйте, как вы провели последние шесть суббот. Чем вы занимаетесь, когда у вас нет срочных дел? Возможно, то, как вы проводите свободное время, указывает на ваши подлинные интересы; сравните результат своих изысканий с тем, как вы описываете свои стремления.

• Подумайте о том, насколько полезна ваша работа в настоящее время. Если бы вы вдруг исчезли из своего офиса, что бы случилось? Как бы жилось вашей компании без вас? Возможно, это поможет вам понять, какова на самом деле ценность вашей работы. Вспомните, за что люди чаще всего вас хвалят, – возможно, это ваши самые сильные стороны.

• Создайте план инвестиций в «мягкие» активы, при этом уделите особое внимание сбору информации о развивающихся рынках и новых возможностях роста. Возможно, это будет поездка в Китай, посещение конференции по экологически чистым технологиям или курсы по той или иной компьютерной программе. Отправьте план трем участникам своей сети профессиональных контактов и попросите их, чтобы они просили вас отчитываться в том, как вы его реализуете. Если нужно, отложите на это деньги.

Сетевая разведка

Проведите встречи с тремя участниками своей сети контактов, которым доверяете, и спросите их, каковы, по их мнению, ваши самые сильные стороны. Если бы они попросили у вас помощи или совета, то в какой области?

Глава 3. Планировать, чтобы адаптироваться

Самая популярная в мире книга о развитии карьеры носит весьма причудливое название: «Какого цвета ваш парашют?» (What Color Is Your Parachute?)^[4]. Но когда дело доходит до разработки плана развития карьеры, это неправильный вопрос. Гораздо полезнее задать себе другой: спасет ли меня мой парашют, если ситуация изменится? Печальная правда заключается в том, что на сегодняшнем рынке труда ваш парашют – неважно, какого он цвета, – вряд ли вас спасет, и вы разобьетесь. И если этого еще не произошло, то может произойти в любой момент.

В первой главе книги о «Парашюте»^{27} ее автор Ричард Боллс пишет: «Прежде чем начать охоту на работу, очень важно понять, что же вы ищете – называете ли вы это своей страстью, целью в жизни или миссией. Сначала – страсть… а уж потом – поиски работы». Первое издание книги вышло в свет четыре десятилетия назад, но эти слова до сих пор никто не ставит под сомнение. Подобные советы можно встретить повсюду. Навык номер два из «Семи навыков высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic^[5] Стивена Кови звучит так: «Начинайте, представляя конечную цель». Это значит, что нужно сформулировать личное заявление о миссии, где ясно говорится о ваших целях. Рик Уоррен, автор книги «Целеустремленная жизнь» (The Purpose-Driven Life))^[6] утверждает, что у каждого из нас есть цель, данная Богом, ради которой мы живем на этой планете.

Основная мысль этих книг (тираж каждой из них составляет более 50 млн экземпляров), как и множества других им подобных, состоит в том, что нужно слушать свое сердце и следовать собственной страсти. Найдите свое истинное предназначение, заполняя тесты или погрузившись в глубокий самоанализ. Как только вы поймете, какова ваша миссия, утверждают авторы этих книг, у вас сам собой появится долгосрочный план ее реализации. Предполагается, что вы поставите перед собой четкие, определенные цели. Нас призывают подумать о том, кем мы хотим быть, где желаем находиться через десять лет, а потом «двигаться назад» – предполагается, что это поможет проложить маршрут, который позволит нам туда попасть.

В этой философии есть рациональное зерно. Действительно, очень важно иметь достойные стремления. Если мы чем-то увлечены, то получаем от этого удовольствие, остаемся верны себе и добиваемся большего. Также разумно инвестировать в долгосрочные проекты: чтобы выяснить, что у нас хорошо получается и нравится ли нам это дело, нужно заниматься им достаточно долго.

Такие идеи вполне разумны. Они делали эту философию оправданной в прошлые десятилетия, но сегодня подобный подход к планированию карьеры может создать большие проблемы. Во-первых, он предполагает, что мир статичен, но, как мы видели в первой главе, сейчас карьерный пейзаж уже не тот, каким был раньше. Решить, где вы хотите быть через десять лет, а потом разработать план того, как туда попасть, – такой подход может сработать лишь в том случае, если окружение никак не меняется. Он может сработать, если путь от пункта А до пункта Б в нашей карьере похож на лодочную прогулку по спокойному озеру в летний день. Но мы с вами находимся вовсе не в водах спокойного озера, а в бурном океане. Традиционный подход к планированию карьеры эффективен в условиях относительной стабильности, но во времена неопределенности и быстрых перемен он может оказаться слишком негибким, а порой и опасным. За десять лет вы изменитесь. Ваше окружение изменится. Ваши союзники и конкуренты изменятся.

Во-вторых, эта философия предполагает, что можно «найти» свое «Я», и это «Я» не меняется. Но на самом деле возвышенные размышления об идентичности и моральной цели, как и ответы на обманчиво простые вопросы вроде «Что меня увлекает?», требуют времени, и эти ответы с течением лет меняются. Совершенно неразумно на любом этапе жизни пытаться точно определить единственную мечту, вокруг которой будет вращаться все наше существование.

В-третьих, как мы узнали во второй главе, то, что наше сердце отзывается на какой-то призыв, вовсе не означает, что кто-то нам за это заплатит. Если мы не сможем найти того, кто захочет взять нас на работу и тем самым позволит нам последовать своей мечте, или мы не можем содержать себя – т. е. зарабатывать столько, чтобы вести образ жизни, который нам нравится, то попытки превратить свою страсть в карьеру далеко не уведут.

Что же делать? Следовать плану или оставаться гибким? Слушать свое сердце или слушать рынок? Ответ – и то и другое. Это иллюзия выбора – а предпринимателям часто приходится с ней сталкиваться. Предпринимателям говорят, что они должны быть очень настойчивы в реализации своего видения, но при этом всегда готовы изменить концепцию своего бизнеса на основании обратной связи от рынка. Им советуют заниматься тем, что их увлекает, но при этом адаптироваться к потребностям клиентов. Успешные предприниматели делают и то и другое. Они «гибко настойчивы»: создают компании, следуя своим ценностям и видению, и при этом не теряют гибкости, чтобы адаптироваться к переменам. Они одержимы обратной связью от потребителей, и при этом знают, когда их слушать не стоит. Они разрабатывают планы с намерением создать настоящее конкурентное преимущество на рынке, но при этом остаются свободными и готовы отклониться от этих планов, если нужно. И они всегда движутся к созданию настоящего конкурентного преимущества.

Чтобы успешно руководить своей жизнью как стартапом, мы можем – и должны – точно так же относиться к планированию своей карьеры. В этой главе мы поговорим о том, как это делать.

Адаптивный стартап, адаптивная карьера

Сайт Flickr – один из самых популярных сервисов для размещения фотографий. По некоторым оценкам, на его серверах хранится больше 5 млрд изображений. Но его основатели не были профессионалами в сфере фотографии. Катерина Фэйк и Стюарт Баттерфилд (вместе с Джейсоном Классоном) вовсе не собирались создавать сайт для размещения фотографий.

Их первый продукт вышел на рынок в 2002 г. Это была онлайн-игра под названием Neverending. Тогда почти все игровые платформы позволяли одновременно участвовать в одной и той же игре одному или в лучшем случае нескольким игрокам. Но Катерина и Стюарт решили создать игру, в которую могли бы одновременно играть сотни людей. Они хотели создать не столько игру, сколько «социальное пространство, где людям было бы легко играть». Чтобы привлечь игроков в это «социальное пространство» и удержать их в нем, Катерина и Стюарт «накачали» его разными опциями – от возможности создавать группы до сервиса мгновенных сообщений. Для последнего они среди всего прочего предложили дополнение, позволявшее игрокам пересылать друг другу фотографии. Как почти все другие опции игры, это дополнение было разработано очень быстро – от рождения идеи до ее реализации прошло всего восемь недель.

Опция размещения фотографий была впервые добавлена к игре Neverending в 2004 г. Сенсацией это не стало – снимки были просто еще одним типом контента, которым игроки могли обмениваться друг с другом, – как, например, предметами, которые они собирали в ходе игры. Однако скоро популярность опции обмена фотографиями превысила популярность самой игры. Основатели сайта поняли, что скоро им придется принять какое-то решение: стоит ли расширять платформу для обмена фотографиями, при этом следуя плану и продолжая развивать Game Neverending? Или лучше отодвинуть игру (и 20 000 активных пользователей) на второй план и направить все ресурсы на развитие сервиса размещения фотографий? Катерина и Стюарт решили отклониться от первоначального плана и сосредоточиться исключительно на создании приложения для размещения фотографий и развитии сообщества, которое стало вокруг него формироваться. Они назвали новый сервис Flickr. (Я инвестировал в него в самом начале разработки.)

Скоро Flickr привлек миллионы пользователей Интернета. Его социальные опции – теги и возможность совместного использования – естественным образом возникли из социальной ДНК первоначальной онлайн-игры, когда основатели сайта дифференцировали новый сервис в ответ на обратную связь от рынка. В 2005 г. компанию купила Yahoo! и превратила ее в показательный пример сервисов Web 2.0. Но история развития сайта Flickr – не просто еще одна история успеха из Кремниевой долины. Это пример разумной адаптации: основатели сайта с самого начала были в постоянном поиске, все время экспериментировали, выясняли, что работает, а что нет, и быстро меняли планы на основании того, чему учились.

Те же самые стратегии часто лежат в основе успешной карьеры. Возьмем, к примеру, Шерил Сэндберг. Сегодня Шерил – исполнительный директор Facebook, где она отвечает за операции компании. Кроме того, Шерил входит в правление компаний Disney и Starbucks. Журнал Fortune назвал ее одной из самых влиятельных женщин в современном бизнесе.

Казалось бы, настолько успешный человек должен был знать свои цели и стремления с первого дня и следовать строгому и честолюбивому карьерному плану. Но это не так. Например, у Шерил его вообще не было. На самом деле идеалистически настроенная студентка факультета экономики и подумать не могла, что когда-нибудь будет работать в частном секторе, а тем более станет руководителем одной из самых известных компаний мира. Шерил начала свою карьеру в Индии – очень далеко от Кремниевой долины. Там она вела проекты в сфере здравоохранения для World Bank. Это была первая работа, соответствовавшая главным ценностям Шерил: помогать тем, кому в жизни повезло меньше, чем ей, и менять мир к лучшему. Она выросла в семье, где участие в политической жизни было таким же нормальным делом, как есть или дышать. Ее отец был врачом, и семья регулярно проводила отпуск в странах третьего мира, где он бесплатно делал хирургические операции бедным. Мать Шерил была участницей движения в поддержку советских диссидентов – она помогала провозить контрабандой в СССР белый шоколад, замаскированный под мыло, – его можно было продать на черном рынке за наличные деньги, которые были очень нужны диссидентам. Шерил знала, что ей повезло родиться в Соединенных Штатах, где ей открыты любые возможности. Она очень хотела быть полезной своей стране.

Шерил провела в World Bank два года, а затем сменила курс, оставила общественный сектор и поступила в Гарвардскую школу бизнеса, где получила диплом MBA. Следующей остановкой после учебной аудитории стал мир бизнеса. В течение года Шерил работала в консалтинговой компании McKinsey и поняла, что корпоративная карьерная лестница – не для нее. Она снова сменила курс и отправилась в Вашингтон, округ Колумбия, где возглавила кадровый отдел министра финансов США Ларри Саммерса. Она оставалась на этой должности с 1996 по 2001 г. Эта работа ничем не напоминала благотворительные проекты в Индии, но Шерил принимала участие в формировании политических решений, оказывавших большое влияние на жизнь многих американцев. (Нужно отметить, что в офис Саммерса Шерил попала не случайно: он был ее преподавателем экономики в колледже и пригласил в World Bank. Как всегда, Шерил разумно использовала свои связи и искала новые возможности; позже мы поговорим о том, как она это делала.)

Когда президент Билл Клинтон оставил Белый дом, Шерил попросила Эрика Шмидта, который тогда был генеральным директором компании Google и с которым она познакомилась, работая в министерстве, посоветовать ей, как лучше всего развивать свою карьеру. Она сделала подробную презентацию за и против всех возможных вариантов, и Шмидт воскликнул: «Нет, нет! Избавляйтесь от сорняков. Идите туда, где есть быстрый рост, потому что быстрый рост создает все возможности»^{28}. Это был прекрасный совет: работайте на рынке, где есть естественный импульс к росту. Оседлайте большую волну.

В 2002 г. таким «рынком» оказалась компания Google. Шмидт сделал Шерил деловое предложение. Она приняла его и стала вице-президентом Google по глобальным веб-продажам и операциям. Под ее руководством группа, занимавшаяся этими вопросами, выросла от четырех человек, находившихся в Калифорнии, до международной команды, в которую сегодня входят тысячи людей. Шерил играла важную роль в создании и развитии программ онлайн-рекламы Google, AdWords и Ad-Sense, которые до сих пор остаются основным источником дохода Google.

Шерил перешла из общественного сектора в частный, из коридоров власти Вашингтона – к организованному хаосу Кремниевой долины. Все эти шаги могут показаться неожиданными или даже случайными. Но на самом деле каждый из них был вполне оправдан, если учесть взаимодействие активов Шерил, ее стремлений и реалий рынка. Приобретенные ею прекрасные управленческие навыки оказались полезны быстрорастущей компании; экономическое образование помогло создать модель продаж для онлайн-рекламы нового типа, а миссия Google перекликается со стремлением Шерил менять мир к лучшему. Она проработала в Google шесть лет. Затем Марк Цукерберг предложил ей стать операционным директором в Facebook, где она работает и сейчас.

Что общего у сайта Flickr и Шерил Сэндберг? Они бросают вызов общепринятым представлениям о пути к успеху. История Flickr противоречит популярной идее о том, что успешный стартап появляется из ниоткуда, и блестящая идея его основателей завоевывает мир без особых усилий. На самом деле у компаний редко есть единственный блестящий генеральный план. Они растут, буксуют, иногда оказываются на грани гибели и все время адаптируются. Компания Pixar изначально продавала специализированные компьютеры для цифровой анимации; далеко не сразу она стала сама заниматься производством анимационных фильмов. Точно так же основатели компании Starbucks сначала торговали оборудованием для кафе и пакетированным кофе; изначально они не планировали продавать кофе в чашках.

История Шерил противоречит не менее популярному представлению о том, что успешные люди находят свое призвание еще в детстве, создают «пуленепробиваемый» жизненный план, а потом упорно ему следуют, пока не добьются своей цели. У Шерил не было неизменного карьерного плана, который она создала в 20 лет раз и навсегда, а потом следовала ему несмотря ни на что. Образно говоря, Шерил не выстроила в ряд костяшки домино, чтобы толкнуть первую, а потом просто расслабиться и наблюдать, как все остальные падают вслед за ней. Она не стала ограничивать себя единственным карьерным планом; Шерил оценивала новые возможности по мере их появления, учитывая при этом свои (постоянно растущие) интеллектуальные активы и опыт. Она делала вираж к новым профессиональным возможностям, не теряя из виду того, что для нее действительно важно. «У меня не было плана, ведь если у меня есть план, я ограничена только тем, что есть сейчас», – говорит Шерил^{29}.

Для успешных профессионалов используемая ею стратегия – правило, а не исключение. Да, Билл Клинтон решил пойти в политику в 16 лет и поставил перед собой цель стать президентом еще в юности. Но большинство из нас движутся по жизни зигзагами. Прежде чем заняться политикой, Тони Блэр целый год подвизался в роли продюсера рок-групп. До того как стать телезвездой, Джерри Спрингер был мэром города Цинциннати. Прежде чем стать певцом с мировым именем, Андреа Бочелли был адвокатом. Успешная карьера, как и успешный стартап, постоянно находится в фазе бета-тестирования: эксперимент продолжается.

Тем не менее важно понять, что стартапы и предприниматели всегда развиваются, они принимают решения и делают выбор не на пустом месте, не случайно. Они постоянно планируют, даже если у них нет четких планов. Мы называем такое дисциплинированное, адаптивное планирование АBZ-планированием. Давайте поговорим о нем подробнее.