50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее

Секрет 9
Как проводить собеседования в условиях дефицита времени?

Если вы настолько занятой человек, что вам некогда даже прочитать эту главу, то рекомендую перелистнуть страницу и обратиться к последнему абзацу данного секрета.

Конечно, любой руководитель ценит свое время. Зачастую у него не хватает лишних часов на собеседования и оценку кандидатов.

Дефицит времени вынуждает его искать экспресс-методы в работе с персоналом.

Даже если у вас совсем мало времени, и вы хотите подбирать людей «на лету», вам нужно принять взвешенное решение: экономия времени или качество оценки. Быстрый подбор означает повышение риска ошибки.

Лучше выделить 1 час на собеседование и точнее понять одного кандидата, чем делать попытки проводить 10-минутные экспресс-интервью с толпой кандидатов.

В этой главе речь пойдет о том, как подбирать сотрудников в условиях дефицита времени.

Рекомендации, когда у вас всего два часа в неделю на подбор:

1. Используйте рекрутинговые сервисы и сайты, они помогут сэкономить до 70 % на рутине и обработке резюме.

2. Ресечинг: используйте телефонные и скайп-интервью. Вы проводите 10 экспресс-собеседований по телефону или скайпу, чтобы выбрать и пригласить на живое интервью одного или двух финалистов.

Ресечинг

При ресечинге вы не сможете глубоко оценить кандидата. Да и сам кандидат не сможет в телефонном разговоре по-настоящему раскрыться. Для выявления 1–3 ключевых требований к кандидату необходимо прописать 5–6 специальных вопросов. Эти вопросы должны целенаправленно прояснять наличие определенных знаний, навыков или качеств. Старайтесь избегать при ресечинге общих вопросов, таких как: «Расскажите о себе» или «Что вы считаете своей сильной стороной?»

Собеседование «на бегу»

В ситуации жесткого дефицита времени – когда вы редко появляетесь в офисе и в вашем распоряжении всего 15–20 минут, вы можете использовать формат собеседования «на бегу».

Припарковав автомобиль, вы звоните кандидату по специальному шаблону, задаете заранее заготовленные вопросы (не больше семи) и на основании ответов принимаете решение.

В таком режиме вам потребуется умение слышать интонацию в голосе, быстро интерпретировать полученную информацию и делать выводы.

Экономьте время – завершите разговор, если сразу видите, что кандидат не ваш.

Бывают собеседования, в которых на 3-й минуте становится понятно, что кандидат не подходит. Однако руководитель из вежливости беседует с ним 30 минут.

Быстро принимайте решения по кандидату, если видите, что он вам подходит.

Достойные кандидаты не готовы сегодня ждать несколько дней до тех пор, пока вы им не перезвоните с положительным решением.

Групповые оценочные задания

Для экономии времени вы можете воспользоваться проведением оценочной деловой игры. Вы сразу приглашаете 5–6 кандидатов. Предварительно подготовив задание, вовлекаете их в деловую игру. Игра должна учитывать компетенции, навыки, личные качества, которые вы хотите проверить. Например, если вы ищете менеджеров по продажам, и для вас важно выявить навык ведения переговоров и амбициозность, то необходимо продумать ситуацию, где участники переговоров должны заявлять свою позицию и настойчиво вести переговоры с оппонентами. Выполняя задание и заранее прописанные инструкции, кандидаты вынуждены себя проявить. Подводя итоги, вы можете также задать участникам необходимые вопросы.

Такой способ позволяет существенно сэкономить время: 6 кандидатов за 2 часа вместо 6 часов.

Оценочные деловые игры позволяют увидеть лидерские качества, активность, умение работать в команде, устанавливать контакт и быстро анализировать и принимать решения. Проведя деловую игру, вы можете выбрать лучшего кандидата либо взять всех участников.

(!) Деловая игра требует подготовки.

Для индивидуальной разработки деловой игры вы можете написать письмо мне на e-mail: dir@cgst.ru с пометкой «50 секретов». Один раз разработав деловую игру, вы сможете ее использовать самостоятельно.

Проверка рекомендаций

Для тех, у кого совсем нет времени на общение с кандидатами, активнее используйте проверку рекомендаций. Позвоните предыдущему руководителю, и возможно, вы узнаете то, что никогда не раскроется на собеседовании.

Секрет 10
Какие вопросы лучше всего НЕ задавать на собеседовании?

Большинство тех, кто проводит собеседования, скажет, что важно понять, с каким багажом опыта, знаний и навыков конкретный кандидат придет в нашу компанию.

Здесь и не поспоришь – чем опытнее специалист, тем лучше. Поэтому большинство вопросов на интервью сводятся к изучению прошлого опыта – того, что было два-три-пять или десять лет назад. А теперь давайте зададим себе вопрос: «Зачем нам багаж опыта из прошлого кандидата?» Зачем нам то, как он выполнял задачи на предыдущем месте работы в другой компании? Правильно. Нам так спокойнее. Мы узнаем, что в прошлом он справлялся с какими-то там задачами, значит, и у нас справится.

Фокус из прошлого в будущее

Мы получаем лишь представление, как человек работал в другой компании и выполнял подобную работу. Но гораздо важнее поинтересоваться, как он будет выполнять конкретные задачи у нас в компании с завтрашнего дня. Согласитесь, вам интереснее знать, что приготовит шеф-повар сегодня, а не то, что он готовил пару недель назад для другого посетителя.

Неправильные вопросы

Неправильные вопросы на собеседовании – это те вопросы, к которым соискатель готов и отвечал на них более десяти раз.

Вот они! Запишите их себе, чтобы никогда их НЕ задавать на интервью. Разве только для того, чтобы потянуть время.

Это вопросы, к которым кандидаты готовятся в первую очередь. Как на них отвечать, они знают лучше вас. В ответ вы услышите отчеканенные слова и отрепетированные фразы, вводящие вас в заблуждение.

Расскажите немного о себе…

Чем вас привлекла работа в нашей компании?

Почему вы ушли с предыдущего места работы?

Каковы ваши сильные стороны?

Каковы ваши слабые стороны?

Есть ли у вас недостатки и вредные привычки?

Получали ли вы другие предложения работы?

Насколько успешно вы прошли собеседование в других местах?

Если заметили, все эти вопросы про прошлый опыт. Напрашивается вывод: если есть опыт, то, вероятно, кандидат справится с новой работой. Вероятность такая существует, но она не высокая. Кандидат, сталкиваясь с подобными вопросами, понимает, как на них правильно отвечать. Его ответ вас почти всегда порадует.

Заглянуть в будущее

Если бы у вас было три минуты на интервью, то лучше задать один вопрос вместо десяти: «В какие сроки вы можете приступить к новой работе и как будете ее выполнять?»

Вопросы, к которым нет заготовленных ответов, лежат в плоскости будущего: узнайте не «что он делал», а «что он намерен делать для выполнения поставленных задач».

Примеры правильных вопросов:

Как вы понимаете свою задачу на должности… в нашей компании?

Как вы видите свой первый день, неделю, месяц?

Каких успехов вы намерены добиться в нашей компании через год?

Какие знания и навыки вам понадобятся для работы с нашим продуктом на нашем рынке?

К чему вам нужно быть готовым для того, чтобы выполнять плановые показатели?

Накидайте кратко бизнес-план по направлению А…

Какие у вас идеи по улучшению качества и скорости логистики в нашей компании?

Какие таланты вы сможете применить у нас в компании уже через три месяца?

Вопросы должны быть прикладными к задачам и выполняемой работе, а не абстрактными, как, например: «Как вы представляете себе успех?»

Пусть кандидат подумает

Дайте ему время, не торопите с ответом, дайте чистый лист бумаги. Вам важнее, чтобы он включил голову. Важно запустить созидательный процесс. Предоставьте ему возможность на интервью соприкоснуться со спецификой вашей компании, а не просто оперировать в голове знакомыми понятиями.

Задавая вопросы с проекцией на будущую работу, вы обнаружите у кандидата способность (или ее отсутствие) вникать в суть дела, уточнять критерии, думать и искать варианты и принимать решения. Вы увидите, как на самом деле человек относится к незнакомым для него задачам и как быстро сможет адаптироваться к вашей специфике.

Если вы приходите к парикмахеру, то вам намного важнее знать, что он сделает на вашей голове через 30 минут, чем то, что он делал на других клиентах 2 года назад.

Подавляющее большинство собеседований похоже на бессмысленные ритуалы. Компания себя хвалит, потом кандидат себя хвалит, все вежливо улыбаются и расходятся довольные собой. А то, ради каких задач была встреча, – ни слова.

Часть вторая
Секреты управления

Секрет 11
Как перестать быть «человеком-оркестром»?

Часто предприниматель, создающий бизнес, устраивается сам к себе на работу на должность «человека-оркестра». Он выстраивает не бизнес, а рабочее место, с которого ему сложно уволиться. Он оказывается рабом своей империи. Его рабочий день длится по 12 часов, а свой отпуск он каждое лето переносит на следующий год. При этом каждый день наполнен драйвом, интересными задачами, которые под силу решить только ему самому. Сколько еще лет так работать? Важно уметь абстрагироваться, взглянуть на свою кипучую деятельность со стороны. В этой главе я поделюсь несколькими упражнениями, как перестать все делать самому.

Существует два противоположных мифа относительно работы руководителя.

МИФ ПЕРВЫЙ

«Руководитель – это тот, на ком все держится». От него зависит почти все в компании: прибыль, клиенты, партнеры, сотрудники, отношения с проверяющими органами.

Это греет самолюбие. Ведь приятно осознавать себя центром Вселенной.

МИФ ВТОРОЙ

«Руководитель – это тот, то крутится как белка в колесе». В этой метафоре прослеживается бессмысленность и бесконечность действий. Ему не позавидуешь, так как именно ему приходится решать все проблемы бизнеса. Он является заложником обстоятельств, приходит на работу раньше всех, уходит позже всех. Работает без отпуска и выходных.

Эти два противоположных мифа показывают нам, что роль руководителя – быть внутри системы. Он является самой главной «шестеренкой механизма» своей компании.

Цель руководителя

На своих тренингах я иногда спрашиваю участников: «Зачем нужен руководитель? В чем его роль?»

И получаю ответ: «Руководитель нужен для того, чтобы обеспечить результаты!»

Ответ наполовину верный. Ведь результат не может зависеть на 100 % только от управленца, иначе зачем тогда нужны сотрудники? Например, цель руководителя отдела продаж не только в выполнении плана продаж. Если РОП (руководитель отдела продаж) своими действиями обеспечивает 80 % результата, то он плохой управленец. Его роль должна сводиться к организации устойчивой системы продаж из сотрудников, процессов, мероприятий. А эта система должна быть отчуждаема, т. е. обеспечивать нужный результат независимо от настроения и состояния здоровья руководителя. Что мешает построить такую систему?

В своей практике я выявил 3 основных заблуждения, которые уводят руководителя по неверному пути.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1

«Руководитель должен быть в гуще событий»

Согласно этой установке, эффективность управления находится внутри деятельности. Ты успешен, если работаешь больше всех, дольше всех. Ты должен быть в курсе всех проблем и решений. Это состояние похоже на хорошую усталость, когда ты только что переплыл озеро вплавь. Ты чувствуешь, что хорошо поработал, ощущаешь прогресс в своей технике. Поднимаешь голову и видишь проносящийся мимо тебя катер… Там, конечно, люди не плывут сами, может, даже не умеют этого делать. Но вас не покидает мысль, что это тоже альтернатива. Чтобы переплыть озеро, не всегда нужно быть в гуще событий.

Выход из заблуждения – руководитель должен быть в стороне, наблюдать за процессом, делегировать работу и искать новые возможности для развития. Пока ты оттачиваешь свой стиль плавания, ты не придумаешь других способов, таких как катер.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2

«Руководитель должен быть экспертом № 1»

У вас должен быть самый высокий IQ, самые глубокие познания в продукте и процессах. Это заблуждение активно подпитывают ваши сотрудники. Они приходят к вам с вопросами, когда им нужен совет. Если вы не можете найти правильный ответ, какой же вы руководитель?

Однако, ВСЕ знать НЕ обязательно. Ваша роль сводится к объединению людей, которые в чем-то умнее вас. Притча про Генри Форда гласит. Когда ему задавали какой-нибудь конкретный специфический вопрос: «Чем отличается процесс сборки автомобиля на вашем предприятии, если сравнить…?» – он отвечал: «Я не знаю, но могу позвонить своему человеку, который точно знает…»

Такое заблуждение может мешать особенно людям с техническим складом ума, которые занимаются техническим бизнесом. Им важно быть экспертом в своей компании. Это, в свою очередь, мешает, например, им нанимать других экспертов. Не случайна поговорка – под могучим дубом ничего не растет!

Выход из заблуждения – необходимо разрешить себе не быть самым экспертным в компании. Новая возможность – это чувствовать себя уверенно в роли организатора людей, которые умнее и профессиональнее тебя. Нужно давать возможность другим расти, чтобы компания в будущем смогла обогнать по компетенциям своего основателя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3

«Руководитель должен быть востребованным!»

Востребованным клиентами, партнерами и сотрудниками. «Я всем нужен!» Эта мысль греет самолюбие. Одновременно она ограничивает компанию в целом. Если ваш мобильный переполнен звонками, а почта каждое утро содержит десятки новых писем, на которые нужно ответить, это не означает, что вы управляете ситуацией. Много примеров, когда основатель бизнеса продолжает отвечать на входящие звонки и обрабатывать заявки клиентов, лично ездит на встречи с новыми поставщиками. Все это удерживает его мышление на одном и том же уровне, мешает выйти на новую орбиту. Быть востребованным выгодно психологически. Кроме реализации своего Эго, руководитель обладает защитой незаменимости. Подобно электронике в современном автомобиле, без которой ничего не включится и не поедет. Однако в долгосрочной перспективе такая позиция губительна.

Выход из заблуждения – быть незаметным. Сотрудники должны одинаково хорошо работать с вашим и без вашего присутствия.

Как прокачать в себе установки и навыки для того, чтобы не быть «человеком-оркестром». Я предлагаю ряд упражнений.

Упражнение «Стажировка на полгода»

Представьте, что вас пригласили на стажировку в Европу, от которой вы не можете отказаться. Вам предстоит улететь на 6 месяцев. До вылета остается 3 недели. И вам необходимо подготовить компанию/проект, команду к тому, чтобы она смогла функционировать без вашего участия. Какие решения вы примете? Как мероприятия проведете? Что успеете внедрить? От чего откажетесь? Как организуете процесс работы? Составьте план на ближайшие три недели для того, чтобы повысить устойчивость вашей системы. (Во время стажировки допускается связь по скайпу один раз в неделю на 30 минут.)

Упражнение «Руководство другим бизнесом»

Если вы являетесь главным экспертом в своем бизнесе, представьте, что вас попросили управлять бизнесом «выходного дня». У вас есть время эти заниматься только по субботам. Вы нисколько не разбираетесь в деталях данного предприятия. Времени на изучение у вас нет. Например, это может быть ресторан, автосервис или компания по заправке картриджей. Важно, чтобы вы ничего не понимали в специфике. Напишите план действий на месяц. Определите, какие ключевые действия вы сделаете, чтобы выстроить устойчивую систему.

Упражнение «Весь штат на аутсорсинг»

Представьте, что через месяц вам необходимо уволить 90 % персонала и перевести все процессы на аутсорсинг. Выделив основные области компетенции, вы заключаете контракты с рядом подрядчиков. У вас не будет друзей в коллективе, вы не сможете быть таким нужным как раньше. Продажи для вас осуществляет специально подготовленный колл-центр, бухгалтерию и документооборот ведет специальная компания, маркетинг вы перевели в агентство, ИТ и хозяйственные вопросы – проверенному подрядчику.

Теперь вы управляете под девизом: «Ничего личного – только бизнес!»

Эти упражнения помогут вам иначе взглянуть на компанию. Сделайте апгрейд своему мышлению. Работая над собой, вы укрепляете свою компанию, помогаете коллективу стать более самостоятельным и профессиональным. Лучше быть дирижером, чем оркестром. Лучше управлять, чем выполнять.