Технология развития производственной системы. Повышение эффективности бизнеса по методике Lean Six Sigma

2.4. Специализированные карты процесса

Методы подготовки и проведения различных видов диагностики вполне универсальны, применимы для любых направлений деятельности и используются для работы со всеми типами проблем, дефектов, потерь.

При этом в ПС-Технологии существуют и специализированные карты – инструменты диагностики, направленные на одну или несколько типовых целей оптимизации процесса. Они ограничены по области применения, но в своей «специализации» эффективно дополняют универсальные подходы.

Карта временных ловушек

Карта временных ловушек предназначена для оперативной диагностики процесса с целью сокращения его длительности «от входа до выхода», когда скорость предоставления услуги или продукта не устраивает клиента. Абсолютно типовая задача оптимизации.

К сожалению, достаточно часто сокращение длительности процесса ассоциируется с повышением скорости действий людей. Как следствие, принимаются решения по интенсификации операционной деятельности, ужесточению нормативов и автоматизации операций. Безусловно, эти традиционные решения обеспечивают некоторый эффект, но часто он оказывается существенно меньше, чем рассчитывают руководители. Дело в том, что в общей длительности обычного процесса время выполнения операций, как правило, составляет меньше 10 %.

Временные ловушки – ожидания и очереди

По опыту множества оптимизаций, основные потери времени (скорости) в процессе вызваны различными ожиданиями, простоями и очередями в группах операций. Следовательно, если требуется существенно сократить длительность «входа – выхода» процесса, то в первую очередь необходимо оптимизировать не действия людей по выполнению операций, а временные ловушки при переходах работы с одного участка процесса на другой.

Карта временных ловушек (рис. 2.8) помогает определить потери времени в процессе и выделить приоритетные области для оптимизации.

Кстати, в схеме приведены реальные данные по одной из задач оптимизации, демонстрирующие соотношение операционного и общего времени процесса. Обратите внимание: длительность процесса составляет 166,5 часа, а операционное время – всего 21,8 минуты.

Банк, рассмотрение претензий по работе банкоматов. Длительный процесс принятия решений по претензиям приводил к большому количеству обращений в кол-центр, повторным претензиям и многочисленным жалобам клиентов. Была составлена подробная операционная схема процесса, но выделить основные источники потерь оказалось сложно. Простая карта временных ловушек точно определила приоритетные направления оптимизации. За 2 месяца время обработки претензий было сокращено в 2 раза.

Важным преимуществом карты является простота и скорость ее создания, так как нет необходимости фиксировать все операции и проводить их хронометраж.

Последовательность действий по составлению карты временных ловушек:

Шаг 1. Определить точки начала и окончания процесса.

Шаг 2. Выделить группы операций – операции, выполняемые последовательно в едином потоке действий без передачи другому сотруднику или в другое подразделение.

Шаг 3. Провести измерения общей длительности процесса, времени выполнения групп операций и потерь времени на ожидания между группами операций.

Шаг 4. Выделить временные ловушки, которые могут быть источником проблемы, и начать расследование их причин.

В исследовании можно использовать зафиксированные в ИТ-системах данные по небольшой выборке исследуемых объектов: полуфабрикатов, документов, информации. Как правило, при переходе исследуемого объекта от специалиста к специалисту или в другое подразделение в системах остаются временные метки. При отсутствии таких данных можно в режиме реального времени проследить движение нескольких объектов по потоку процесса, отмечая время начала и окончания каждой группы операций.

Из практики: если длительность выполнения какой-либо группы операций сопоставима со временем ловушек, то вполне вероятно, что в этой группе операций есть встроенные ожидания, на которые не обратили внимания при составлении карты. Необходимо детализировать эту группу операций и проверить на наличие временных ловушек (рис. 2.9).

Карта временных ловушек составляется значительно быстрее стандартной операционной схемы процесса, размещается на листе А4 и наглядно выделяет все ключевые источники потерь скорости процесса.

Карта «Выход с первого предъявления»

В обычном производственном или документарном процессе объем ресурсов, затрачиваемых на доработку или переделку, может превышать 40 %. Каждый возврат дефектного полуфабриката превращается в дополнительные затраты труда и материалов, снижает производительность и скорость процесса. Чем позже по потоку процесса обнаружен дефект, тем больше этапов придется пройти повторно и тем значительнее потери.

Throughout yield – % продукции без доработок

В производственной статистике применяется показатель «выход с первого предъявления» (throughout yield), определяющий процент продукции, которая проходит процесс без доработок. Чем лучше организован процесс, тем выше значение показателя.

Построенная на его основе карта (рис. 2.10) предназначена для выявления всех дефектов и возвратов на доработку в точках контроля на различных этапах процесса. Карта применяется для сокращения затрат трудовых и материальных ресурсов, повышения скорости процесса, улучшения качества и оперативности контроля.

Типовая ситуация – итоговое качество «продукции» процесса А составляет 98 %. Для большинства видов деятельности такой показатель считается вполне приемлемым, и решение о необходимости оптимизации процесса маловероятно.

При этом на представленной карте видно, что без доработок процесс проходит только 93 % * 93 % * 95 % * 98 % = 80 % продукции, а контроль не зафиксировал 5 дефектов из 21. Вывод очевиден: затраты ресурсов, производительность и скорость процесса можно существенно улучшить.

Телекоммуникационная компания, техническая поддержка. Анализ процесса рассмотрения обращений клиентов по техническим проблемам в одном из региональных филиалов показал «выход с первого предъявления» равный 62 %. Были определены этапы процесса для приоритетной оптимизации.

Если провести оценку стоимости исправления одного дефекта на каждом этапе (рис. 2.11), то рассчитать общие потери процесса на доработку и переделку будет достаточно легко.

Последовательность действий по составлению карты выхода с первого предъявления:

Шаг 1. Определить точки начала и окончания процесса, выделить участки процесса и точки контроля между участками.

Шаг 2. Провести исследование количества и типов дефектов в каждой точке контроля. Если контроль не проводится, то необходимо организовать выборочные измерения. Нарисовать карту.

Шаг 3. Рассчитать затраты ресурсов на исправление и доработку дефектов на каждом этапе. Оценить общий объем потерь. Рассчитать эффективность контроля на каждом этапе.

Диагностика с помощью карты «Выход с первого предъявления» не требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет оперативно выделить этапы, оптимизация которых может существенно улучшить ключевые показатели эффективности процесса.

Карта перемещений «Спагетти»

Карта (рис. 2.12) помогает визуализировать и оптимизировать перемещение исполнителей и документов/материалов между рабочими местами или другими объектами в процессе.

Достаточно часто объекты, между которыми постоянно перемещается исполнитель во время работы, расположены неоптимально с точки зрения маршрута его движения. И оператор настолько привыкает к неудобной организации своих действий, что даже не рассматривает возможность изменений.

Излишние передвижения сотрудников и ненужная транспортировка материалов – стандартные источники потерь, негативно влияющие на производительность, затраты труда, скорость и комфортность процесса для исполнителей.

Последовательность действий по составлению карты перемещений ‎«Спагетти»:

Шаг 1. Нарисовать расположение объектов, между которыми перемещаются люди и материалы.

Шаг 2. Зафиксировать траектории перемещения людей и материалов между объектами.

Шаг 3. Оценить возможность перемещения объектов в целях оптимизации маршрута.

Шаг 4. Разработать новую схему расположения объектов, исходя из оптимального маршрута движения исполнителей (рис. 2.13). Естественно, с учетом реальных возможностей по перемещению объектов.

Карта получила название «Спагетти» из-за того, что до оптимизации схема с зарисованными траекториями перемещений часто напоминает это блюдо.

Химическое производство, изготовление материалов. Участок упаковки готовой продукции даже при сверхнормативной интенсивности работы сотрудников постоянно не выполнял план, что нарушало ритм всего производственного процесса и приводило к значительным потерям. Карта перемещений продемонстрировала источник проблемы – исключительно неудобное для работников размещение оборудования и материалов. После реорганизации участка производительность выросла в 2,5 раза при снижении интенсивности работы сотрудников до нормативного уровня.

 

Карта перемещений «Спагетти» активно используется не только в производственных помещениях, но и для оценки регулярных маршрутов автоперевозок, специалистов сервисных и технических служб и даже бумажного документооборота.

Оптимизация перемещений может существенно повысить производительность участка процесса, скорость выполнения работ и, что так же важно, заметно улучшить отношение исполнителей к своей работе.

Карта «Поставщик – Вход – Процесс – Результат – Клиент»

Карта процесса «Поставщик – вход – процесс – результат – клиент» (ПВПРК; англ. SIPOC: Supplier-Input-Process-Output-Client) предназначена для выявления факторов, активно влияющих на качество результата на каждом этапе процесса (рис. 2.14). При этом очень тщательно оцениваются все существенные параметры каждого из факторов. В данном случае детализация – это не искусственное усложнение, а необходимое условие понимания того, как следует управлять качеством в исследуемом процессе.

Качество – на каждом этапе процесса

Базовая идея очень проста: если на каждом этапе процесса будут выполнены все показатели качества «полуфабрикатов» и требования регламентов, то на выходе процесса получится качественный продукт в утвержденный нормативом срок. По сути, это простой вариант технологической карты с добавлением точек контроля на выходе каждого участка процесса (рис. 2.14). Идея встроенного в процесс контроля качества не нова и активно применяется в мировой практике управления. А здесь этот подход используется для диагностики.

Последовательность действий по составлению карты ПВПРК (SIPOC):

Шаг 1. Указать основные блоки/участки процесса и разместить их по вертикали.

Шаг 2. По каждому блоку/участку определить результат – конечный продукт, производимый на этом участке процесса.

Шаг 3. По каждому из результатов определить клиента – потребителя производимой участком продукции. Клиента нужно указывать максимально конкретно, так как следующим шагом исследования будет встреча с этим потребителем для выяснения критических для качества (КДК) характеристик производимого на этом участке продукта и требований по срокам и условиям его предоставления.

Шаг 4. По каждому блоку/участку определить входы – управляющие факторы, влияющие на качество результата: полуфабрикаты предыдущего участка, используемые материалы и управляющие воздействия, например применяемую технологию, варианты настройки оборудования и т. п.

Шаг 5. По каждому из входов блока/участка определить поставщиков – источники материалов, полуфабрикатов и управляющих воздействий. Поставщиков также необходимо указывать максимально точно, так как именно им будут адресованы требования по оптимальным параметрам входов.

Если тщательно составить карту ПВПРК процесса, то можно увидеть все наиболее существенные факторы управления процессом и характеристиками результата. А оценив их количество – понять, что технологи не так уж и виноваты в том, что не могут обеспечить требуемый уровень качества: многофакторные задачи невозможно решить без специального инструментария.

Завод, производство материалов. Основной производственный процесс включает в себя множество участков. Этот процесс длительный и постоянно прерывается технологическими и аварийными остановами, что создает сложности в выявлении управляющих факторов по качеству. Технологи определили более 40 потенциальных факторов, но не могли количественно оценить их влияние на ключевые характеристики продукции. Анализ процесса по участкам в формате ПВПРК позволил найти приоритетные области для оптимизации, провести работу параллельно на разных участках и существенно повысить качество продукции.

Безусловно, на карте невозможно подробно отразить всю информацию по уровню качества, диапазонам разброса параметров и стабильности средних значений входных воздействий. Для этого обычно используют специальные дополнения к карте, содержащие необходимые технические данные. Исследование наглядно демонстрирует вариабельность множества входящих факторов и позволяет сделать первый шаг на пути к современным методам управления КПЭ процесса в формате встроенного контроля качества.

Карта «Путь клиента»

Карта «Путь клиента» (CJM: Customer Journey Map) помогает провести исследование пользовательского опыта коммуникаций с различными службами компании в процессе покупки и/или использования продукта/услуги (рис. 2.15).

Цели применения карты:

● Получить оперативную информацию о проблемах и дефектах в процессе взаимодействия компании и клиента во всех точках контакта: удаленный доступ, офисы продаж, сервисное обслуживание, кол-центр и т. д.

● Оценить уровень удовлетворенности клиента на каждом шаге коммуникаций.

● Разработать предложения по изменениям в процессе с точки зрения клиента.

Исследование очень похоже на практику тайного покупателя с одним существенным дополнением: приоритетная фокусировка на эмоциональной оценке клиентом каждого произведенного действия и его результата.

Известно, что не рациональное, а именно эмоциональное восприятие продукта или действий сотрудников компании формирует у потребителей приверженность бренду или его отторжение. Поэтому так важен мониторинг ощущений клиента в процессе общения с различными каналами коммуникаций компании.

Активное развитие дистанционных методов продаж и обслуживания клиентов заметно сокращает возможности увидеть реакцию потребителя на неудобно организованные операции или недостаточность информации. Традиционные телефонные опросы после продажи продукта или оказания услуги не обеспечивают необходимой детализации – человек просто не готов или не способен вспомнить свои оценки по каждой операции. Только пошаговая фиксация каждого действия и уровня удовлетворенности клиента может дать достаточно подробную информацию о том, что и как следует изменить в процессе.

Последовательность действий по составлению карты «Путь клиента»:

Шаг 1. Выбрать конкретные продукт или услугу и входной канал коммуникации для исследования.

Шаг 2. Определить профиль клиента – краткое описание ключевых потребительских характеристик группы/сегмента пользователей, реакцию которых необходимо узнать.

Шаг 3. Выбрать потенциального клиента и договориться с ним о совместном прохождении «пути». Для начала работы можно привлечь сотрудника компании, соответствующего выбранному профилю. Или даже провести исследование самостоятельно.

Шаг 4. Согласовать с «клиентом» продукт/канал и простую шкалу оценки удовлетворенности: отлично, хорошо, нормально, не нравится, раздражает.

Шаг 5. Пройти все шаги процесса в формате «клиент – наблюдатель». Современные методы совместного удаленного доступа это позволяют: наблюдатель может видеть экран компьютера и слушать переговоры клиента.

Шаг 6. Зафиксировать сценарий коммуникаций по шагам в формате карты: время начала, оценка удовлетворенности, комментарий клиента по достигнутым результатам и цитата – высказывание, характеризующее впечатление от выполнения и результатов каждого действия.

Шаг 7. Сразу по окончании процесса обсудить с клиентом получившийся черновой вариант карты и пожелания/предложения по изменению операций с низкими показателями удовлетворенности.

При организации исследования необходимо учитывать возможность существенных различий в профилях клиентов для различных сегментов рынка и необходимость проверки всех каналов коммуникаций. В качестве входной информации для постановки задачи удобно использовать данные по целевым группам клиентов, сформированные при разработке продуктов/услуг.

Телекоммуникационная компания, обучение. В программе массового обучения сотрудников региональных подразделений одним из домашних заданий было составление карты «Путь клиента» по конкретному продукту и каналу коммуникаций. В итоге был собран большой объем данных о дефектах и потенциальных решениях по их устранению в каждом регионе.

Преимуществом метода можно считать минимальный объем выборки исследования для каждого продукта/канала – часто бывает достаточно «пройти путь клиента» один-два раза чтобы выявить все основные проблемные операции процесса и разработать рекомендации по их корректировке.

Матрица управления RACI

Матрица управления RACI (рис. 2.16) предназначена для определения ролей участников процесса по каждой группе операций:

● Исполнитель (Responsible) – выполняет конкретную группу операций.

● Ответственный (Accountable) – руководит, отчитывается о ходе выполнения задачи.

● Согласующий (Consulted) – согласовывает решение о выполнении действий.

● Информируемый (Informed) – получает информацию о произведенных действиях.

Цели применения матрицы: выявление групп операций с низкой эффективностью контроля исполнения, неправильно распределенной ответственностью, излишними согласованиями и отсутствием необходимого информирования.

Достаточно часто потери в процессах обусловлены низкой эффективностью контроля и управления. Особенно если в работе принимает участие большое количество сотрудников из разных подразделений. Для таких процессов имеет смысл начинать оптимизацию именно с RACI-анализа.

Банк, сеть банкоматов. Длительность процессов установки, перемещения и снятия банкоматов не соответствовала утвержденным нормативам. Выполнение работ требовало согласованных действий большого количества подразделений. Например, установка банкомата включала в себя 33 группы операций, выполняемых 30 подразделениями из 4 разных блоков. Простая диагностика в формате матрицы RACI на уровне подразделений выявила ключевые разрывы в последовательности управления и информационных потоков, приводящие к значительным потерям скорости процесса и многочисленным ошибкам. Этих данных оказалось вполне достаточно для понимания приоритетных направлений оптимизации.

Базовые ключи RACI-матрицы обозначают основные роли при выполнении групп операций. В практике часто используют дополнительную роль S (Support) – обеспечение различными ресурсами. Можно также придумывать собственные роли и ключи для описания специфических процессов, но не стоит увлекаться – матрица может стать непонятной.

Последовательность действий по составлению матрицы вполне очевидна: определяем группы операций и участников процесса, проводим диагностику в процессе и по каждой группе операций фиксируем роли участников. Ключевой принцип – не записывать стандартную информацию «как должно быть», а выявить действия руководителей и сотрудников «как это происходит в реальной жизни».

Эффективное управление – на каждом участке процесса

При анализе матрицы также важно учитывать, что диагностика выявляет «неправильность» с точки зрения базовых правил операционного управления, но является ли она дефектом и источником потерь, можно выяснить, только исследовав реальную ситуацию в процессе.

Например, наличие трех исполнителей (R) одной группы операций может быть грамотным перераспределением нагрузки, а может приводить к несогласованности, размыванию ответственности, простоям и значительным потерям скорости. Возможно, отсутствие информации (I) вполне обоснованно, а может быть, это приведет к ситуации, когда следующий участок процесса не готов принять работу у предыдущего.

Матрица управления RACI дает нам отличную возможность увидеть, как формируется последовательность управления и передачи информации по шагам процесса, найти и починить разрывы в звеньях этой цепи.

Прецедентное картирование

Карта демонстрирует реальную ситуацию негативного опыта клиента при покупке/использовании/обслуживании продукта/услуги компании. И фокусирует внимание на неэффективно выполненных операциях в процессе.

Цель исследования негативного прецедента – оперативное выявление максимального количества проблем/дефектов/потерь в процессе для последующего анализа причин и корректировки процесса (рис. 2.17). По сути, это обычная «Карта потерь» одной наиболее неудачной реализации процесса.

Последовательность действий по составлению карты:

Шаг 1. Выбрать прецедент – пример наиболее неудачного выполнения процесса на основании данных полученного результата: по претензиям клиентов, по максимальному отклонению от нормативов, по рекордному количеству зафиксированных дефектов в продукте/услуге.

Шаг 2. Провести интервью с «пострадавшим» клиентом и выяснить последовательность действий в коммуникации с подразделениями компании, выявить и сформулировать дефекты с точки зрения потребителя продукта/услуги.

Шаг 3. Максимально подробно проследить последовательность произведенных операций по подразделениям в процессе.

Шаг 4. Зафиксировать выявленные проблемы и дефекты, данные о длительности работ/ожиданий, количество возвратов на исправление и доработку.

Шаг 5. Нарисовать стандартную карту по группам операций реального прохождения процесса, отметить на ней все выявленные проблемы с краткими описаниями и добавить временную шкалу с выделением потерь времени на неэффективное выполнение действий в процессе.

Работа с картой напоминает стандартное расследование инцидента и используется для активизации группы экспертов при «кабинетной диагностике». Для этого формируется рабочая группа из участников процесса и проводится обсуждение всех этапов выполнения процесса и выявленных проблем по заранее подготовленной карте. Затем эксперты фиксируют причины проблем/дефектов, объединяют их в группы по основному смыслу, выбирают наиболее значимые группы причин, обсуждают и формулируют цели приоритетных проектов оптимизации.

Преимущество метода заключается в простоте и наглядности описания конкретной негативной ситуации, что весьма удобно для работы с экспертами. Недостатком является отсутствие статистических данных по количеству дефектов, что может привести к неправильному определению приоритетов оптимизации. Рассматривая единичный прецедент, невозможно оценить реальный объем потерь, создаваемый различными выявленными дефектами.