Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу
TextТочка роста № 11. Проверить функционал РОПа
Руководитель отдела продаж – это не лучший продавец, который сам закрывает больше всех сделок, а тот, кто организует остальных менеджеров и выполняет план их руками.
Задача РОПа – организовать работу отдела продаж так, чтобы добиться поставленных целей. Он как дирижер: управляет и смотрит немного сверху, но не играет на скрипке сам.
РОП – это тоже точка роста конверсии в продажу. В рамках главы сложно будет рассказать, каким должен быть хороший РОП, как его обучить или где нанять, поэтому расскажу лишь о круге его обязанностей.
Руководитель отдела продаж выполняет пять функций:
планирование
организация
мотивация
обучение сотрудников
контроль
Дальше кратко расскажу о каждой.
Планирование – на основе цифр РОП раскаладывает план по достижению цели. Он декомпозирует план продаж и расписывает действия, которые помогут его выполнить.
Например, план продаж – 500 000 рублей. РОП расписывает:
• сколько и каких продуктов нужно продать?
• сколько нужно лидов для этого?
• сколько нужно сделать звонков?
• сколько провести встреч?
• сколько сделок заключить?
• и так далее.
Планирование – это регулярное действие. Каждый день, неделю, месяц РОП планирует будущее, опираясь на цифры и показатели.
Организация – РОП делает так, чтобы план превратился в реальность. Определяет, что должно быть сделано и кто это будет делать. Сюда же входит общение и координация с руководителями, собственником и сотрудниками.
Например, РОП координируется с собственником и делает так, чтобы отдел продаж получил нужные для выполнения плана ресурсы или вместе с ним корректирует план до реальных цифр.
Обучение сотрудников – это тоже функция РОПа. Руководитель отдела продаж обучает менеджеров не только продажам, но и работе с различными инструментами, например, телефонией, CRM, 1С.
Обучение – это регулярные тренировки. Ежедневное обучение по 30–60 минут дает больше результатов, чем крутой мощный трехдневный тренинг раз в год.
Важно, чтобы обучение строилось именно в формате тренировок. Часто бывает, что теории много, а практики – ноль. Тогда толку нет. Нужно чтобы каждый новый навык продавцы отрабатывали на практике и внедряли в работу. И вот функция РОПа – проводить такие отработки.
Контроль – это способность начать, изменить или остановить. Например, РОП может контролировать выполнение дневных, недельных или месячных планов, следить за соблюдением технологии продаж или проверять, как продавцы пользуются CRM-системой. Без контроля нет смысла в планировании и организации.
Мотивация – тут речь не о табличке с KPI, расчетом премий или штрафов, а о более глобальных вещах. РОП должен постоянно думать, как сделать так, чтобы люди хотели со мной работать? как быть лидером? как вести людей за собой?
Его задача – определить идею, которая будет мотивировать продавцов. Конечно, идея не отменяет нормальной зарплаты и премий.
Это лишь краткое описания функций РОпа – внутри каждой есть огромный пласт знаний и главное – набор инструментов, которые он должен применять в своей работе. Об инструментах и функциях РОПа можно написать отдельную книгу, но в целом это главы достаточно, чтобы как по чек-листу проверить, чем занимается ваш РОП.
В идеале РОП должен выполнять пять функций:
• планировать
• организовывать
• обучать
• контролировать
• мотивировать
У хорошего РОПа нет времени продавать самому. Потому что РОП – это не тот, кто продает лучше всех в отделе, а тот, кто организует результат руками продавцов.
Задание: проверьте, выполняет ли ваш РОП эти пять функций.
Точка роста № 12. Научиться работать с ключевыми показателями
Работа с ключевыми показателями – одна из сложнейших точек роста и моя личная боль. Я наблюдал за многими компаниями и часто видел, такие проблемы:
• цифр нет. Непонятно, куда компания движется и на что опирается;
• цифры есть, но никто не знает, куда смотреть;
• цифры есть только у собственника, а руководители отделов даже не в курсе, что есть какие-то показатели;
• цифры есть у руководителей, но сотрудники о них не знают;
• за цифрами просто следят, но не умеют влиять на них;
• есть тысяча таблиц, в которые уже сто лет никто не заглядывал;
• цифры есть, но выводы по ним делаются неправильные.
Когда мне говорят: «Не, у нас с цифрами точно всё окей!», я уточняю, что дело не в цифрах, а в том, как вы с ними «говорите»? какие выводы делаете? делаете ли вообще? как за ними следите? следите ли? декомпозируете ли план? уверены ли, что делаете это правильно? и главное – знают ли сотрудники, что у них есть целевые показатели?
Важно не просто собирать цифры, и даже не следить за ними. Важно – влиять на показатели, принимать на основе цифр управленческие решения. Верные решения и регулярно. Иначе толку не будет.
Ключевые показатели – это как панель приборов в самолете, без нее сложно куда-либо долететь. И чтобы выполнять план продаж, продавать больше, каждому отделу компании нужно следить за своими показателями:
• отдел маркетинга – следит за лидами;
• отдел продаж – за количеством продаж, конверсией, процентом выполнения плана;
• отдел кадров – следит, чтобы хватало сотрудников для достижения целей;
• отдел производства – за количеством выпускаемой продукции;
• и так далее.
Если же показателей нет, они сломаны или собираются просто чтобы были хоть какие-то цифры, то все смотрят в окно и видят лишь облака – так никуда не долететь.
Как показывает наша практика, мало у кого есть показатели, а те, у кого всё же есть, редко понимают как с ними работать. Даже план продаж и тот часто ставится с потолка: хочу 10 млн рублей! Потом, когда не получилось, просто берут любую другую случайную цифру.
Или другая ситуация: показатели есть, но цифр и таблиц так много, что совершенно непонятно, куда смотреть и что делать.
В итоге, руководители принимают неверные управленческие решения, а планы продаж не выполняются.
Кейс. Как цифры помогли увидеть реальность
В этой истории не буду озвучивать название компании, чтобы никого не обидеть
В отделе продаж компании «N» работают два менеджера, за их работой следит РОП, он же собирает цифры по каждому менеджеру. Но РОП отслеживает только два показателя: количество и сумму продаж. Он уверен, что эти две цифры объективно описывают ситуацию по менеджерам.
Всё кажется очевидным: Ольга продает больше и приносит компании 2 млн рублей больше выручки. РОП так нам и говорил: «Ольга – профи! Она наш лучший продавец, ей не нужно ничему учиться».
Но если разложить цифры подробнее, можно увидеть совсем другую картину:
Что мы видим: Ольга продает больше, но при этом у нее ниже средний чек и конверсия в продажу, а количество лидов – больше. То есть Ольга обзвонила 406 человек и из них «слила» 345 лидов. А Мария обзвонила 178 лидов и «слила» только 143 – в 2,5 раза меньше, да и средний чек у нее выше.
Получается, Мария работает более эффективно. Если бы Ольга работала с той же эффективностью, что Мария, она принесла бы компании не 7 млн рублей, а все 9 млн рублей.
Но без подробных цифр руководитель был уверен, что Ольга – лучшая. Хотя по факту оказалось, что она работает неэффективно и «сливает» больше всех лидов. По сути, Ольга просто звонила больше и поэтому чаще общалась с теми, кто и так готов был купить.
Решение – внедрить операционный отчет отдела продаж. Без цифр нереально увидеть, что происходит в отделе продаж, и принять какое-то управленческое решение. Поэтому нужно внедрить операционный отчет – это таблица с ключевыми показателями отдела продаж: плановыми и фактическими.
В нашем шаблоне операционного отчетачетыре вкладки: декомпозированный план продаж, план с декомпозицией по квалифицированным лидам (см. точку роста № 2), отчет за день и отчет в формате план/факт.
Декомпозиция плана продаж показывает, как именно этот план будет выполнен: сколько нужно сделок, с каким средним чеком, какой должна быть конверсия в продажу, в лид, в клик и сколько денег нужно потратить на рекламу, чтобы получить ту выручку, что мы хотим
Декомпозиция плана продаж с учетом квалификации лидов показывает, сколько квалифицированных лидов нужно получить, чтобы выполнить план
Отчет «Факт по дням» показывает, как сработал отдел продаж: сколько лидов получили, сколько квалифицировали, сколько встреч провели и счетов выставили
Отчет «План-факт» включает плановые и фактические показатели: количество проведенных встреч, выставленных счетов, оплат и конверсии по каждому этапу. А также: деньги в кассе и средний чек. По этому отчету можно смотреть, на сколько отдел продаж отклоняется от плана
Если операционный отчет кажется сложным, можно начать отслеживать эффективность отдела продаж с пяти показателей по каждому менеджеру:
• количество продаж;
• сумма продаж;
• средний чек;
• количество обработанных лидов;
• конверсия в продажу.
Эти показатели уже помогут увидеть ситуацию и понять, что делать, чтобы ее изменить. А отчет с ними может выглядеть так:
Отчет будет работать, если менеджеры станут заполнять его каждый день, а РОП так же каждый день его анализировать: сверять план с фактом, искать отклонения, смотреть, где и что нужно докрутить, прокачать. Если же вспоминать об отчете раз в неделю или месяц, контролировать ситуацию не получится.
Ключевые показатели – сложная точка роста, потому что нужно собирать не просто какие-то цифры раз в месяц, а ключевые и каждый день – и, более того, анализировать их.
По каждому менеджеру РОП ежедневно должен видеть пять показателей:
• количество продаж;
• сумму продаж;
• средний чек;
• количество лидов;
• конверсия в продажу.
Данные по этим показателям менеджеры должны ежедневно вносить в специальную табличку – операционный отчет.
Задание: начните регулярно вести операционный отчет по нашему шаблону. И каждый день следите за показателями – это поможет находить отклонения от плана и понимать, что делать, чтобы системно улучшать показатели отдела продаж.