Buch lesen: "Dar y recibir"

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Buenos rendimientos

Los riesgos y beneficios de dar más de lo que se recibe

El principio de dar y tomar, eso es diplomacia: da uno y toma diez.

–MARK TWAIN, ESCRITOR Y HUMORISTA ¹

Una soleada tarde de sábado en Silicon Valley, dos orgullosos padres veían jugar a sus hijas a la orilla del campo de fútbol, y un rato después ya estaban hablando de trabajo.² El más alto era Danny Shader, emprendedor serial con antecedentes en Netscape, Motorola y Amazon. Vehemente, de cabello oscuro y capaz de no parar de hablar de negocios ni un minuto, había lanzado su primera compañía en los últimos años de su treintena, y le agradaba llamarse a sí mismo “el veterano de internet” Le gustaba formar compañías, y en aquel entonces hacía despegar su cuarta nueva empresa.

A Shader le simpatizó de inmediato el otro padre, David Hornik, quien se gana la vida decidiendo en qué compañías invertirá su empresa. De un metro sesenta de estatura, cabello oscuro, anteojos y barba de chivo, Hornik es un hombre de intereses eclécticos: colecciona libros de Alicia en el País de las Maravillas, y en la universidad creó su propia especialidad de música por computadora. Más tarde obtuvo una maestría en criminología y se títuló de abogado, y tras quemarse las pestañas en un despacho jurídico aceptó incorporarse a una sociedad de inversión de capital de riesgo, donde pasaría la década siguiente oyendo propuestas de emprendedores y decidiendo si financiarlos o no.

En una pausa entre partidos, Shader se volvió hacia Hornik y le dijo: “Traigo un proyecto entre manos. ¿Te gustaría conocerlo?”. Hornik se especializaba en compañías de internet, así que parecía un inversionista ideal para Shader. El interés era mutuo. La mayoría de quienes hacen propuestas de nuevas empresas están por montar la primera de ellas en su vida, así que carecen de un historial de éxito. En contraste, Shader era un emprendedor de categoría que había dado en el clavo no una vez, sino dos. En 1999 su primera nueva empresa, Accept.com, fue adquirida por Amazon en ciento setenta y cinco millones de dólares. En 2007 su compañía siguiente, Good Technology, fue comprada por Motorola en quinientos millones. Con esa hoja de servicios, Hornik estaba más que curioso por saber qué tramaba Shader ahora.

Días más tarde, Shader se presentó en la oficina de Hornik para describir su idea más reciente. A casi la cuarta parte de los estadunidenses se les dificulta hacer compras en línea, porque no tienen cuenta bancaria ni tarjeta de crédito, y Shader tenía una solución innovadora para este problema. Hornik fue uno de los primeros capitalistas de riesgo en conocer esa propuesta, y le agradó al instante. Menos de una semana después, llevó a Shader frente a sus socios y le tendió una carta de intención: quería financiar su compañía.

Aunque Hornik actuó rápido, Shader estaba en una posición de fuerza. Dada su fama y la calidad de su idea, Hornik sabía que muchos inversionistas clamarían por trabajar con él. “Es raro que uno sea el único inversionista en ofrecer a un emprendedor una carta de intención”, explica. “Hay que competir con las mejores sociedades de capital de riesgo del país, e intentar convencer al emprendedor de que acepte el dinero que se le ofrece, no el de otros.”

Hornik habría casi asegurado la inversión si hubiera fijado una fecha límite para la decisión de Shader. Si hubiese hecho una oferta atractiva de vigencia corta, tal vez aquél la habría aceptado antes de poder presentar su propuesta a otros inversionistas. Esto es lo que muchos de ellos hacen para inclinar la suerte a su favor.

Pero Hornik no impuso a Shader una fecha límite. De hecho, prácticamente lo invitó a promover su propuesta entre otros inversionistas. Hornik es de la opinión de que los emprendedores necesitan tiempo para evaluar sus opciones, así que, por principio, se niega a hacer ofertas explosivas. “Tómate todo el tiempo que necesites para tomar la decisión correcta”, dijo a Shader. Aunque esperaba que éste optara por él, puso los intereses de su cliente antes que los suyos propios, para que pudiera explorar otras opciones.

Y eso fue justo lo que Shader hizo: pasó las semanas siguientes presentando su idea a otros inversionistas. Hornik quiso confirmar en tanto que seguía siendo un contendiente serio, así que envió a Shader su recurso más valioso: una lista de cuarenta referencias capaces de confirmar su calibre como inversionista. Él sabía que los emprendedores buscan en los inversionistas los mismos atributos que todos buscamos en los asesores financieros: competencia y honradez. Cuando los emprendedores firman un contrato con un inversionista, éste pasa a formar parte del consejo de administración de la nueva empresa, donde brinda asesoría especializada. La lista de referencias de Hornik reflejaba la sangre, sudor y lágrimas que él había puesto trabajando con emprendedores durante más de una década en el ramo del capital de riesgo. Sabía que ellos avalarían su habilidad y carácter.

Semanas más tarde, su teléfono sonó. Era Shader, listo para anunciar su decisión.

“Lo siento”, le dijo, “pero voy a firmar con otro inversionista”.

Los términos financieros de la oferta de Hornik y del otro inversionista eran prácticamente idénticos, así que la lista de cuarenta referencias del primero debía haberle dado una ventaja. Además, una vez que habló con las personas objeto de esas referencias, a Shader le quedó muy claro que Hornik era una buena persona.

Pero fue justo este espíritu de generosidad lo que condenó al fracaso la oferta de Hornik. A Shader le preocupaba que, en vez de desafiarlo, aquél se dedicara a darle ánimos. Quizá Hornik no sería lo bastante firme para ayudarle a poner en marcha una empresa exitosa, mientras que el otro inversionista tenía fama de asesor brillante que cuestionaba y presionaba a los emprendedores. Tras su entrevista inicial con Hornik, Shader pensó: “Creo que necesitaré en el consejo a alguien que me desafíe más. Hornik es tan afable que podría no funcionar en la sala de juntas”. Así, cuando le llamó, explicó: “Mi corazón me recomendó optar por ti, pero mi cabeza me aconsejó inclinarme por el otro inversionista. Decidí hacerle caso a mi cabeza, no a mi corazón”.

Devastado, Hornik dudó de sí mismo. “¿Soy acaso un idiota? Si hubiera presionado a Shader para que aceptara mi carta de intención, tal vez él lo habría hecho. Pero he dedicado una década entera a forjar mi prestigio como inversionista justo para que no me sucedan cosas como ésta. ¿Cómo es posible que esto pasara?”

Hornik aprendió a la mala su lección: que los buenos siempre son los últimos.

¿Verdad?

* * *

De acuerdo con el saber establecido, los triunfadores tienen tres cosas en común: motivación, aptitud y oportunidad. Si queremos tener éxito, necesitamos una combinación de trabajo arduo, talento y suerte. Sin embargo, la historia de Danny Shader y David Hornik pone de relieve un cuarto ingrediente, decisivo pero a menudo ignorado: la forma en que interactuamos con los demás. Cada vez que interactuamos con alguien en el trabajo, tenemos que tomar una decisión: ¿reclamaremos todo el valor que podamos, o aportaremos valor sin importar qué recibamos a cambio?

Como psicólogo organizacional y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional a estudiar estas decisiones en organizaciones que van de Google a la Fuerza Aérea estadunidense, y resulta que tienen consecuencias asombrosas para el éxito. En las tres últimas décadas, en una serie de estudios innovadores, los científicos sociales han descubierto que los individuos difieren drásticamente entre sí en sus preferencias de reciprocidad, su combinación favorita entre dar y tomar.³ Para arrojar un poco de luz sobre esas preferencias, permítaseme presentar a los dos tipos de personas que ocupan los extremos opuestos del espectro de la reciprocidad en el trabajo: los interesados y los generosos.

Los interesados poseen un rasgo distintivo: gustan de tomar más de lo que dan. Inclinan la reciprocidad a su favor, poniendo sus intereses por encima de las necesidades ajenas. Creen que el mundo es un sitio competitivo, de rivalidad brutal. Sienten que, para tener éxito, deben ser mejores que los demás. Para demostrar su aptitud, se autopromueven, asegurándose de obtener amplio reconocimiento por sus esfuerzos. Los interesados ordinarios no son crueles ni violentos, sólo prudentes y cautelosos. “Si no veo por mí antes que por cualquier otro”, piensan, “nadie lo hará”. Si David Hornik hubiera sido un interesado, habría fijado una fecha límite para Danny Shader, poniendo así su meta de conseguir esa inversión antes que el deseo de Shader de contar con un horizonte temporal flexible.

Pero Hornik es lo contrario a un interesado: un generoso. Los generosos son una especie relativamente rara en el trabajo. Inclinan la reciprocidad en la dirección contraria, prefiriendo dar más de lo que reciben. Mientras que los interesados suelen centrarse en sí mismos, evaluando lo que los demás pueden ofrecerles, los generosos se centran en los otros, prestando atención a lo que éstos necesitan de ellos. Estas preferencias no se reducen al dinero: generosos e interesados no se distinguen entre sí por cuánto donan a la beneficencia ni por la compensación que exigen a sus jefes. Difieren más bien en sus actitudes y acciones con los demás. Si tú eres un interesado, ayudas estratégicamente a otros, cuando los beneficios para ti superan los costos. Si eres generoso, es probable que apliques un distinto análisis de costo-beneficio: ayudas siempre que los beneficios para los demás exceden los costos para ti. O bien, quizá no pienses en los costos personales, y ayudes a otros sin esperar nada a cambio. Si eres generoso en el trabajo, te empeñas en serlo compartiendo tu tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y contactos con quienes pueden beneficiarse de ellos.

Sería tentador reservar la etiqueta de “generoso” a grandes héroes como la Madre Teresa o Mahatma Gandhi, pero ser generoso no requiere sacrificios extraordinarios, sólo la inclinación a actuar en beneficio ajeno, sea prestando ayuda, ofreciendo orientación, compartiendo créditos o haciendo contactos en bien de los demás. Fuera del trabajo, este tipo de conducta es muy común. Según investigaciones realizadas por la psicóloga de Yale Margaret Clark, la mayoría de nosotros actuamos generosamente en nuestras relaciones íntimas.⁴ En el matrimonio y la amistad, contribuimos tanto como podemos, sin llevar la cuenta de lo que aportamos.

Pero en el trabajo, dar y tomar es más complicado. Profesionalmente, pocos actuamos como generosos o interesados, adoptando en cambio un tercer estilo: nos volvemos equitativos, empeñándonos en preservar el equilibrio entre dar y recibir. Las personas equitativas operan con base en un principio de justicia: cuando ayudan a otros, se protegen buscando reciprocidad. Si tú eres equitativo, crees que debes pagar con la misma moneda que recibes, y riges tus relaciones por intercambios de favores equiparables.

Dar, tomar e igualar son tres estilos fundamentales de interacción social, pero las líneas que los separan no son absolutas. Tú podrías verte pasar de un estilo de reciprocidad a otro en diferentes roles de trabajo y relaciones.^* Así, no sería de sorprender que actuaras en forma interesada al negociar tu salario, generosa al orientar a alguien menos experimentado que tú y equitativa al compartir tu experiencia con un colega. Pero las evidencias indican que, en el trabajo, la gran mayoría de nosotros desarrollamos un estilo de reciprocidad primario, en reflejo de la manera en que abordamos a casi todos casi todo el tiempo. Y este estilo primario puede desempeñar en nuestro éxito un papel tan importante como el trabajo arduo, el talento y la suerte.

De hecho, los patrones de éxito basados en estilos de reciprocidad son muy evidentes. Si yo te pidiera adivinar quién tiene más probabilidades determinar en lo más bajo de la escala del éxito, ¿qué responderías? ¿Los interesados, los generosos o los equitativos?

En términos de vida profesional, esos tres estilos de reciprocidad tienen beneficios y desventajas. Pero uno de ellos resulta más costoso que los otros. Con base en la historia de David Hornik, tú podrías predecir que los peores resultados corresponden a los generosos, y tendrías razón. Las investigaciones demuestran que los generosos se ubican en la parte más baja de la escala del éxito. Estos individuos están en desventaja en una amplia variedad de ocupaciones; procuran el bien de los demás, pero en tanto sacrifican su éxito.

Entre los ingenieros, los menos productivos y eficaces son personas generosas. Cuando, en un estudio, más de ciento sesenta ingenieros de California opinaron unos de otros en lo referente a ayuda dada y recibida, los menos exitosos fueron los que daban más de lo que recibían. Estas personas generosas obtuvieron las peores calificaciones objetivas en su compañía respecto a número de tareas, informes técnicos y planos terminados, para no hablar de errores cometidos, fechas límite incumplidas y dinero perdido. Tomarse la molestia de ayudar a los demás les impedía hacer su trabajo.⁵

El mismo patrón emerge en las escuelas de medicina. En una investigación realizada entre más de seiscientos estudiantes de medicina en Bélgica, aquellos con las calificaciones más bajas tuvieron resultados inusualmente altos en enunciados propios de personas generosas como “Me gusta ayudar a los demás” y “Me adelanto a las necesidades de quienes me rodean”. Los generosos se tomaban la molestia de ayudar a estudiar a sus compañeros, compartiendo lo que ya sabían a costa de sí mismos (por no poder llenar vacíos en sus conocimientos), lo que beneficiaba a aquéllos en la temporada de exámenes.⁶ Con los vendedores sucede lo mismo. En un estudio sobre vendedores que yo efectué en Carolina del Norte, los generosos rendían dos y media veces menos ingresos anuales de ventas que los interesados y los equitativos. Lo mejor para sus clientes les preocupaba tanto que sus prácticas de ventas carecían de dinamismo.⁷

En todas las ocupaciones, parece que los generosos son sencillamente demasiado atentos y confiados, y están demasiado dispuestos a sacrificar sus intereses en bien de los demás. Incluso hay pruebas de que, en comparación con los interesados, los generosos ganan en promedio catorce por ciento menos,⁸ tienen el doble de riesgo de ser víctimas de delitos⁹ y son juzgados como veintidós por ciento menos eficaces y dominantes.¹⁰

Si los generosos son más propensos a terminar en la parte más baja de la escala del éxito, ¿quiénes ocupan la más alta? ¿Los interesados o los equitativos?

Ni unos ni otros. Cuando eché un nuevo vistazo a los datos, descubrí un patrón inaudito: ese sitio corresponde también a los generosos.

Como ya vimos, los ingenieros de más baja productividad son principalmente personas generosas, pero también los de productividad más alta lo son. Los ingenieros de California con la mejor puntuación objetiva en cantidad y calidad de resultados son aquellos que dan sistemáticamente a sus colegas más de lo que reciben. La gente de rendimiento más alto y más bajo son personas generosas; es muy probable que los interesados y los equitativos ocupen el área intermedia.

Este patrón es válido en todas partes. Los estudiantes de medicina belgas de más bajas calificaciones presentan resultados de generosidad inusualmente altos, pero lo mismo se aplica a aquellos con las calificaciones más altas. En el curso íntegro de sus estudios, los generosos obtienen calificaciones once por ciento más elevadas. Aun en las ventas, yo descubrí que los vendedores menos productivos tenían resultados de generosidad veinticinco por ciento más altos que los vendedores promedio, pero que lo mismo ocurría con los más productivos. Los de mejor rendimiento eran personas generosas, y promediaban cincuenta por ciento más ingresos anuales que los interesados y los equitativos. Los generosos ocupan la base y la cima de la escala del éxito. De examinarse el vínculo entre estilos de reciprocidad y éxito en la totalidad de las ocupaciones, se descubriría que hay una alta probabilidad de que no sólo los perdedores, sino también los campeones, sean personas generosas.

Adivina qué clase de persona es David Hornik.

* * *

Habiendo firmado el contrato con el otro inversionista, una sensación acuciante atormentaba a Danny Shader. “Acabábamos de cerrar un ciclo importante y debíamos estar celebrando. ¿Por qué no me sentía satisfecho? Me agradaba mucho mi nuevo inversionista, excepcionalmente brillante y talentoso, pero lo cierto es que había perdido la oportunidad de trabajar con Hornik.” Shader quería buscar la manera de atraer a este último, pero había un problema: para involucrarlo, su principal inversionista y él tendrían que vender una parte más de la compañía, diluyendo así la propiedad de ésta.

Shader decidió que valía la pena hacerlo. Antes de finiquitar el financiamiento, invitó a Hornik a invertir en su compañía. Éste aceptó el ofrecimiento, con lo que pasó a participar en la propiedad de la empresa. En las reuniones del consejo, a Shader le impresionó que Hornik fuera tan capaz de instarlo a considerar nuevas direcciones. “Vi su otro lado”, dice Shader, “aquel que su afabilidad había opacado”. Gracias en parte a la asesoría de Hornik, la nueva empresa de Shader despegó. Se llama PayNearMe y permite a los estadunidenses sin cuenta bancaria ni tarjeta de crédito hacer compras en línea con un código de barras o una tarjeta, y pagarlas después en efectivo en tiendas participantes. Shader logró muy buenos acuerdos con 7-Eleven y Greyhound para prestar ese servicio, y en su primer año y medio de operación PayNearMe creció más de treinta por ciento al mes como inversionista, Hornik tuvo algo que ver con ese crecimiento.

A su vez, Hornik añadió a Shader a su lista de referencias, algo quizá más valioso que el hecho de que hubiera obtenido el contrato. Cuando un emprendedor llama pidiendo referencias sobre Hornik, Shader le dice: “Él es mucho más que una buena persona. Es un individuo fenomenal, supertrabajador y muy intrépido. Puede ser desafiante y comprensivo al mismo tiempo. Y es sumamente receptivo, uno de los mejores rasgos que pueda tener un inversionista. Te llamará a cualquier hora del día o de la noche en respuesta a algo importante”.

La compensación para Hornik no se redujo a su convenio con PayNearMe. Luego de verlo en acción, a Shader le pareció admirable su compromiso con los intereses de los emprendedores, y empezó a ofrecerle nuevas y abundantes oportunidades de inversión. Por ejemplo, se lo recomendó al director general de Rocket Lawyer, quien lo contrató como inversionista pese a que ya tenía una carta de intención de otro.

Aunque reconoce los inconvenientes de ello, David Hornik cree que operar como generoso ha sido uno de los motores de su éxito en el ramo del capital de riesgo. Él calcula en cincuenta por ciento el índice de cartas de intención que derivan en contratos firmados con emprendedores: “Si cierras la mitad de los tratos que ofreces, te va muy bien”. Pero en once años como capitalista de riesgo, ha ofrecido a emprendedores veintiocho cartas de intención, veinticinco de las cuales han sido aceptadas. Shader es uno de los sólo tres individuos que han rechazado una inversión de Hornik. En el otro ochenta y nueve por ciento de los casos los emprendedores han aceptado su dinero. Gracias a la asesoría financiera y especializada de Hornik, estos emprendedores han creado nuevas empresas de éxito; una de ellas fue valuada en 2012 en más de tres mil millones de dólares en su primer día de operaciones en la bolsa, y otras han sido adquiridas por Google, Oracle, Ticketmaster y Monster.

El empeño y talento de Hornik, para no hablar de la suerte que tuvo de estar en la orilla correcta en aquel partido de futbol de su hija, desempeñó un papel importante en la obtención de su acuerdo con Danny Shader. Pero el factor decisivo fue su estilo de reciprocidad. Más aún, él no fue el único en ganar. También Shader ganó, lo mismo que las compañías a las que más tarde les recomendó a Hornik. Operando como generoso, éste creó valor para sí al tiempo que maximizaba las oportunidades de valor para otros.

* * *

En este libro, deseo convencerte de que tendemos a subestimar el éxito de personas generosas como David Hornik. Aunque solemos estereotipar a los generosos como “tontos” y “dejados”, resulta que son muy exitosos. Para saber por qué ocupan la cima de la escala del éxito, examinaremos estudios y casos sorprendentes que ilustran que el acto de dar puede ser más eficaz –y menos riesgoso– de lo que la mayoría de nosotros creemos. Entre tanto, te presentaré a generosos de éxito en muchas áreas, como consultores, abogados, médicos, ingenieros, vendedores, escritores, emprendedores, contadores, maestros, asesores financieros y ejecutivos del deporte. Estos individuos voltearon el conocido plan de triunfar primero y retribuir después, aumentando la posibilidad de que quienes dan primero estén en mejores condiciones para triunfar después.

Pero no podemos olvidar a aquellos ingenieros y vendedores en lo más bajo de la escala. Algunas personas generosas se vuelven “pan comido” y “dejados”, y deseo explorar lo que distingue a los campeones de los chambones. La respuesta tiene menos que ver con el talento o la aptitud en sí que con las estrategias que siguen los generosos y las decisiones que toman. Para explicar cómo evitan la parte más baja de la escala del éxito, desacreditaré dos mitos comunes sobre ellos, demostrándote que no son necesariamente amables ni necesariamente altruistas. Todos tenemos metas propias, y resulta que los generosos de éxito son tan ambiciosos como las personas interesadas y las equitativas. Sencillamente tienen una manera distinta de perseguir sus metas.

Esto nos lleva a mi tercer propósito: revelar las particularidades del éxito de los generosos. Permítaseme aclarar que generosos, interesados y equitativos pueden alcanzar el éxito por igual, como efectivamente lo hacen. Pero cuando los primeros tienen éxito, ocurre algo muy peculiar: su éxito se extiende y cae en cascada. Cuando los interesados ganan, es común que alguien pierda. Las investigaciones demuestran que tendemos a envidiar a los interesados de éxito, y a buscar la forma de hacerlos bajar un nivel.¹¹ En contraste, cuando quienes ganan son personas generosas como David Hornik, las alentamos y apoyamos en vez de declararles una guerra secreta. Los generosos triunfan de tal forma que producen una onda expansiva, incrementando el éxito de quienes los rodean como se verá más adelante, la diferencia estriba en que el éxito del generoso crea valor, no sólo lo reclama como dice el capitalista de riesgo Randy Komisar: “Es más fácil ganar si todos quieren que ganes. Si no te haces de enemigos, es más sencillo tener éxito”.¹²

En algunas esferas, sin embargo, parecería que los costos de dar son mayores que los beneficios. En política, por ejemplo, el epígrafe de Mark Twain al principio de este capítulo sugiere que la diplomacia implica tomar diez veces más de lo que se da. “La política”, escribe el expresidente estadunidense Bill Clinton, “es un oficio de” ‘recibir’. Debes recibir apoyo, contribuciones y votos una y otra vez”.¹³ Así, los interesados deberían tener ventaja para presionar y vencer a sus adversarios en elecciones competitivas, y los equitativos tendrían que ser muy aptos para el constante intercambio de favores que la política demanda. ¿Qué suerte corren los generosos en este ámbito?

Considera las dificultades políticas de un rústico que se hacía llamar Sampson.¹⁴ Según él, su meta era ser el “Clinton de Illinois”, de modo que puso la mira en ganar un asiento en el Senado. Sampson era un candidato insólito para cualquier puesto político, ya que había pasado sus primeros años trabajando en una granja. Pero dotado de una ambición enorme, contendió por primera vez por un escaño en la legislatura estatal cuando tenía apenas veintitrés años. Sólo los cuatro primeros entre los trece candidatos recibieron un asiento; Sampson tuvo una actuación deslucida y terminó en el octavo sitio.

Tras esta derrota, Sampson volvió la mirada a los negocios, consiguiendo un préstamo para poner un taller con un amigo. Pero la empresa quebró y él no pudo pagar el préstamo, así que las autoridades confiscaron sus bienes. Poco después, su socio murió en la pobreza y Sampson tuvo que asumir la deuda íntegra. Bromeaba diciendo que sus obligaciones eran “la deuda nacional”: debía quince veces sus ingresos anuales. Años más tarde, terminaría de pagar hasta el último centavo.

Habiendo caído en bancarrota, Sampson compitió de nueva cuenta en la legislatura estatal. Aunque tenía sólo veinticinco años, acabó en segundo sitio, y recibió una curul. Para su primera sesión legislativa, tuvo que pedir prestado dinero a fin de comprar un traje. Ejerció en la legislatura estatal los ocho años siguientes, obteniendo entre tanto su título como abogado. Tiempo después, a los cuarenta y cinco años, estaba listo para tratar de influir en la escena nacional, e intentó llegar al Senado.

No obstante, Sampson sabía que libraba una batalla cuesta arriba. Sus principales adversarios eran James Shields y Lyman Trumbull. Ambos habían sido jueces de la Suprema Corte estatal y tenían un origen mucho más privilegiado que el suyo: Shields, titular del cargo en busca de reelegirse, era sobrino de un congresista; Trumbull, nieto de un eminente historiador educado en Yale. En comparación con ellos, Sampson tenía escasa experiencia y peso político.

Para sorpresa de todos, él salió favorito en la primera encuesta, con cuarenta y cuatro por ciento de las preferencias. Shields le seguía muy de cerca, con cuarenta y uno por ciento, mientras que Trumbull ocupó un distante tercer lugar, con cinco por ciento. En la encuesta siguiente, Sampson ganó terreno, obteniendo cuarenta y siete por ciento de las preferencias. Pero la marea empezó a cambiar cuando un nuevo candidato entró a la contienda: el entonces gobernador del estado, Joel Matteson. Matteson era popular, y podía arrebatar votos tanto a Sampson como a Trumbull. Cuando Shields se retiró de la lid, Matteson tomó rápidamente la delantera: tenía cuarenta y cuatro por ciento de las preferencias, Sampson había bajado a treinta y ocho y Trumbull contaba con apenas nueve. Horas más tarde, sin embargo, este último ganó la elección, con cincuenta y uno por ciento de los votos, superando por muy poco el cuarenta y siete de Matteson.

¿Por qué Sampson se había desplomado, y cómo fue posible que Trumbull ascendiera tan pronto? La súbita inversión de sus posiciones se debió a una decisión del primero, que parecía aquejado de generosidad patológica. Cuando Matteson entró a la contienda, Sampson dudó de poder reunir suficiente apoyo para asegurar su triunfo. Sabía que, aunque pocos, los seguidores de Trumbull le eran leales, y no se le rendirían. Cualquiera en sus zapatos habría presionado a los partidarios de Trumbull para que abandonaran el barco. Después de todo, con sólo nueve por ciento de las preferencias, Trumbull tenía pocas posibilidades de ganar.

Pero lo más importante para Sampson no era ganar, sino impedir el triunfo de Matteson. Creía que éste incurría en prácticas cuestionables. Algunos observadores lo habían acusado de tratar de sobornar a votantes influyentes. Sampson tenía al menos información confiable de que aquél se había acercado a algunos de sus partidarios clave. Sampson la tenía tan difícil, alegaba Matteson, que sus seguidores debían apoyarlo.

La preocupación de Sampson por los métodos y motivos de Matteson resultó profética. Un año después, al cabo de su periodo como gobernador, aquél cobró cheques del gobierno ya anacrónicos o cobrados, pero no cancelados, llevándose a casa varios cientos de miles de dólares por los que se le acusó de fraude.

Aparte de abrigar sospechas de Matteson, Sampson creía en Trumbull, con quien compartía la misma postura ante algunos de los problemas que enfrentaban. Sampson llevaba años promoviendo apasionadamente un gran cambio en la política social y económica. Creía que esto era vital para el futuro de su estado, y Trumbull estaba de acuerdo con él. Así, en vez de intentar ganarse a los leales seguidores de Trumbull, Sampson decidió caer sobre su propia espada. Dijo a su jefe de campaña, Stephen Logan, que se retiraría de la contienda, y que pediría a sus partidarios que votaran por Trumbull. Logan no lo podía creer: ¿a cuenta de qué un candidato con numerosos seguidores debía entregar la elección a uno con tan pocos? Logan rompió a llorar, pero Sampson no cedió; tras retirarse, pidió a sus simpatizantes votar por Trumbull. Esto bastó para propulsar a Trumbull a la victoria, a expensas de Sampson.

Ésa no era la primera vez que Sampson ponía los intereses de los demás por encima de los suyos. Pese a su éxito como abogado, padecía una desventaja aplastante: era incapaz de defender a clientes a los que creía culpables. Según un colega suyo, sus clientes sabían que “ganarían su caso si éste era justo; de lo contrario, perdían el tiempo poniéndolo en manos de Sampson”. Respecto a un cliente acusado de robo, Sampson dijo al juez: “Si usted puede hablar a favor de este hombre, hágalo; yo no puedo. Si lo intentara, el jurado notaría que lo creo culpable, y lo condenaría”. En un juicio penal, comentó a su socio: “Este sujeto es culpable; defiéndelo tú, a mí no me es posible”. Le cedió entonces el caso, dando la espalda a jugosos honorarios. Estas decisiones le ganaron respeto, pero hacían dudar de que fuera tan tesonero como para tomar difíciles decisiones políticas.