Из идеального реальному 2.0

Глава 3
Что в сухом остатке? Недостаток системности

Попробуем рассмотреть еще одну таблицу, которая получилась у меня самой большой и в которой я сгруппировал различные рекомендации идеального корпоративного управления. Системность в управлении (в нашем случае – в корпоративном управлении) предполагает, что различные его элементы (в нашем случае – рекомендации из CGBP) рассматриваются как совокупность взаимоувязанных элементов, работающих на общую цель. В табл. 3.1 в таком же формате min-max собраны рекомендации CGBP, только в каждой строке указаны взаимозависимые или взаимосвязанные рекомендации, то есть относящиеся к одному определенному аспекту идеального корпоративного управления и имеющие общие сущностные корни.

И что же мы видим? Компании, соблюдая на высоком уровне одни рекомендации (колонка max), крайне плохо соблюдают другие взаимозависимые/связанные рекомендации (колонка min). Получается, если образно представить эти две колонки в виде двух полушарий мозга, то одна половина не ведает, что творит вторая, – почти точное описание шизофрении; а если применить образ человека целиком, то получается, что у него одна рука существенно длиннее другой. Как вам такой homo sapiens? А если серьезно, то это явный признак отсутствия у компаний системного подхода к построению своих систем корпоративного управления – ведь нельзя, чтобы значения показателей в одной строке и в разных колонках настолько (!) отличались. Это приводит к уменьшению синергетического эффекта от двух (или более) связанных рекомендаций, а то и к уменьшению эффекта от выполнения на высоком уровне одной из них. Я уже цитировал и буду еще не раз апеллировать к мыслям о системности как базовом принципе построения и организации работы управленческих систем, изложенном в книге одного из гуру системного анализа Д. Гараедаги «Системное мышление» (20). Для систем корпоративного управления как систем самого верхнего стратегического уровня управления компаний его мысли имеют, пожалуй, главенствующее значение. Но в своей практике, как в консалтинговой и исследовательской, так и в качестве независимого директора в советах директоров российских компаний, я встречаю, пожалуй, больше несистемности, чем системности, – катастрофически больше. Не хватает российским компаниям именно системного мышления, очень не хватает!

В контексте увиденного нами выше весьма неоднозначного и противоречивого процесса соблюдения российскими компаниями идеального корпоративного управления неплохо выглядит само российское идеальное корпоративное управление, если посмотреть на итоги совместного исследования «Принципы корпоративного управления и гармонизация механизмов их соблюдения», проведенного аудиторской компанией KPMG и Ассоциацией дипломированных сертифицированных бухгалтеров (АССА) в 2014 г. Исследование было посвящено, что очень важно, изучению регуляторных требований в области корпоративного управления в 25 странах, в том числе в России. Так вот, в том, что касается четкости и полноты требований относительно корпоративного управления, то есть фактически регуляторной среды, Россия заняла довольно высокое седьмое место (в тройке лидеров – Великобритания, США и Сингапур), а среди развивающихся стран – даже третье, уступив только Индии и Малайзии^[9]. Сразу вспоминается ставшая афоризмом фраза известнейшего русского писателя, но кроме того – чиновника в ранге вице-губернатора Тверской губернии М. Е. Салтыкова-Щедрина про «строгость российских законов, которая смягчается необязательностью их исполнения». А из современных авторов мне близки слова одного из изобретателей революционного метода управления проектами Scrum и Манифеста гибкой разработки программного обеспечения (Agile Manifesto) Джеффа Сазерленда: «Акт планирования всегда кажется столь соблазнительным и привлекательным, что составление плана становится важнее самого плана. А план становится важнее реальной жизни. Никогда не забывайте простую истину: карта – еще не живая местность» (66, с. 135). В отношении же практики корпоративного управления российских компаний приведу цитату известного российского специалиста в области корпоративного управления профессора МГИМО Аллы Дементьевой, которая считает, что «в России пока имеет место значительный разрыв между законодательно закрепленными и реально практикуемыми нормами и методиками менеджмента в корпоративном секторе» (67). И в этом разрыве заложена серьезная мина замедленного действия, если подойти к осмыслению проблемы по-научному. К примеру, Д. Медоуз говорит о наличии системных ловушек, одной из которых является эскалация конфликта, реализация которой, например, в «области морали может привести к повсеместному лицемерию и ханжеству», а «в области защиты окружающей среды может привести к тому, что вместо ответственного поведения людям будут навязываться жесткие и далеко не всегда нужные правила, своеобразное экологическое пуританство, граничащее с экстремизмом» (17, с. 207). Думаю, что будет несложно экстраполировать действие этой ловушки на поведение участников нашей с вами проблемной области корпоративного управления.

В связи с этим мне думается, что, может быть, нам не стоит гнаться за лидерством в формальных требованиях регуляторной среды, то есть за идеальным корпоративным управлением, поскольку и существующие их рекомендации, как мы видим, компании соблюдают не полностью; а лучше плотнее заняться собственно внедрением в практику компаний такого корпоративного управления, которое ими реально востребовано. Ведь отечественные компании неспроста столь по-разному внедряют рекомендации CGBP – существует некая объективная причина. Но об этом мы будем говорить далее, начиная с четвертой главы книги (дождитесь, вернее, дочитайте!).

Закончить же главу об идеальном корпоративном управлении, а вернее, об опасности его полноформатного и обязательного внедрения во всех компаниях, хочется словами одного моего знакомого, который, как историк, перефразировал известное изречение знаменитого исторического персонажа О. Бисмарка о внедрении в жизнь принципов социализма: полностью внедрять идеальное корпоративное управление можно только в тех реальных компаниях, которые не жалко. Имеется в виду, что после его полного внедрения бизнеса как такового в них может уже не остаться.

Для закрепления этой мысли приведу пять отличных цитат из современных книг о современном бизнесе (68; 28, с. 198; 43, с. 74; 57, с. 217; 31, с. 113). «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил»; «Где искать наглядные примеры и полезные аналогии? Вот вам совет: ищите в странных местах, в местах неожиданных, подальше за пределами “лучших практик”»; «Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более, это предположение – барьер на пути к улучшению»; «Желание подражать образцам, вытекающее из убеждения, что существует некий идеал совершенства, олицетворяемый людьми или организациями, – одна из самых серьезных опасностей на пути к улучшению», и наконец: «Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное».

Впрочем, будет верно закончить первую часть книги про идеальное корпоративное управление словами про корпоративное управление из главного мирового документа по корпоративному управлению «Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР», в котором утверждается: «Единой модели надлежащего корпоративного управления не существует»^[10]. Все, точка!

Что еще почитать об идеальном корпоративном управлении?

1. Пособие по корпоративному управлению: в 6 т. МФК (IFC). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под ред. И. В. Беликова, Российский институт директоров. – М.: Империум Пресс, 2005.

3. Филатов А. Совет директоров: инструкция по применению. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

4. Бухвалов А., Смирнов М. Корпоративное управление: вводный курс. – СПб.: Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 2012.

5. Корпоративное управление: руководство для директоров. – КПМГ (KPMG), 2003.

6. И конечно (для самых настойчивых и любознательных) – приведенные в главе 1 основные первоисточники corporate governance best practices.

Чего бы ни касалась кисть Юджина, все приобретало своеобразную красоту и романтичность, и вместе с тем это был реалист, большей частью бравший своей темой суровую нужду и серые будни.

Теодор Драйзер

(1871–1945)

«Гений»

Речь идет о двух совершенно разных вещах: о том, что сказано в законе, и о том, что я лично узнал по опыту, и путать это вам не следует.

 

Франц Кафка

(1883–1924)

«Процесс»

Теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире.

Генри Нив

(1942)

«Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»

Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное.

Манфред Кетс де Врис

(1942)

«Мистика лидерства»

Многие «реальность» воспринимают как давление, которому нужно противостоять, как кризис, на который нужно реагировать, как ограничения, которые необходимо принять. С такой точки зрения видение – не более чем сон или иллюзия, но никак не достижимая цель.

Питер Сенге

(1947)

«Пятая дисциплина»

Полезно видеть в лидерах реальных людей и признавать их недостатки. Это помогло бы всем остальным понять, что, если они неидеальны и совершают ошибки, это не страшно.

Джеффри Пфеффер

(1946)

«Лидерство без вранья»

Я усвоил трудные уроки, пытаясь помочь реальным людям изменить реальное поведение в реальном мире.

Маршалл Голдсмит

(1949)

«Прыгни выше головы»

Самый главный принцип в управлении изменениями – «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле.

Клаус Отто Шармер

(1961)

«Теория U»

Часть II

Поиск оптимального корпоративного управления для реальных компаний

Не могу начать вторую часть книги, посвященную реальному корпоративному управлению, не сакцентировав ваше внимание на термине «реальная компания». Первой об него споткнулась редактор первого издания книги, и мне пришлось приложить немалые усилия, чтобы его отстоять. Затем были еще вопросы ко мне по этому термину от других читателей книги и слушателей моего мастер-класса. Поэтому сейчас я решил привлечь в свои адвокаты троих весьма авторитетных людей, чтобы ни у кого теперь уже не было сомнений, что такой термин есть. Опытнейший руководитель ряда советов директоров крупнейших международных компаний Ларри Боссиди в заключении совместной с мировым гуру корпоративного управления профессором Гарвардского университета Рэмом Чараном книги «Исполнение», символично названном «Письмо новому руководителю», пишет так: «Хорошо ли ты знаешь свою организацию? Позаботься о том, чтобы быть ближе к реальному делу […] ты узнаешь много ценного о реальностях бизнеса» (69, с. 315). Мне могут сказать оппоненты, мол, это слишком далеко от «реальной компании». Но они будут правы скорее формально. Разве не «реальным бизнесом» и «реальным делом» занимается «реальная компания»? Но я должен снять все, пусть даже формальные, претензии, ведь не только для второй части, но и для всей книги понятие «реальность» не просто важно, а судьбоносно, будучи вынесенным в ее заглавие. Еще один мировой гуру, в данном случае по проблемам власти, Дж. Пфеффер начинает свой бестселлер «Власть» такими словами: «Итак, добро пожаловать в реальный мир – пусть не такой, как нам хотелось бы, но такой, какой он есть на самом деле» (3, с. 5). А самый реальный бизнес-гуру Р. Брэнсон в своем «Обнаженном бизнесе» ставит жирную точку: «Безусловно, мы стараемся красиво преподнести свой бренд, но не забываем о том, что мы реальная компания, которая занимается реальным бизнесом в реальном мире» (63, с. 55).

Глава 4
Диалектика развития корпоративного управления в России

Когда в 2003 г. я присоединился к команде Российского института директоров и начал профессионально заниматься корпоративным управлением, вопрос, вынесенный в название этой главы, даже еще не мог быть поставлен. Страна, по сути, только начинала серьезное и основательное освоение азов этой новой проблемной области по зарубежным книгам и стандартам. Незадолго до этого, в конце 2001 г., правительством России был одобрен первый национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. Сам Российский институт директоров был учрежден в том же 2001 г. крупнейшими российскими компаниями для решения задач «миссионерско-просветительского» характера: разработать сам этот кодекс, а также образовательные программы в области корпоративного управления и реализовать их в Москве и регионах, выпустить российские учебники по корпоративному управлению, реализовать в ведущих российских компаниях пилотные проекты по внедрению передовых стандартов корпоративного управления в практику их работы, организовать проведение публичных мероприятий по этой проблемной теме (конференции, конкурсы годовых отчетов), начать формирование национального профессионального сообщества независимых директоров.

Но прошли годы, мы набрались опыта, набили шишки и на многие вещи, казавшиеся вчера незыблемыми, стали смотреть несколько иначе, а точнее, более реально, как это обозначает Дж. Хоуден в своих требованиях к лидеру: «Лидер должен твердо стоять на земле, а не витать в облаках. Все начинается с осознания реального положения дел и мужества принять его таким, какое оно есть» (16, с. 142). Как считает Р. Флорида, «остаются те структуры и практики, которые реально улучшают условия работы и помогают повысить эффективность» (1). А тут еще и кризис 2008 г. заставил специалистов по корпоративному управлению во всем мире провести «перезагрузку» некогда казавшихся фундаментальными представлений идеального корпоративного управления. Вообще кризис у меня ассоциируется со штормом, а если точнее, с его очищающей функцией. Вы никогда не наблюдали побережье моря или океана после шторма? Оно усеяно различными вещами, либо забытыми хозяевами, а значит, не очень нужными, либо, что очень важно, плохо прикрепленными. Точно так же различные функционалы, плохо «прикрепленные» к реальным полезным бизнес-процессам компаний, во время кризиса исчезают, в то время как другие, хорошо встроенные в бизнес, только усиливают свое влияние и получают дополнительное развитие. Думаю, что это именно та функция «созидательного разрушения», которую приписал экономическим кризисам «великий теоретик обновления и предпринимательства Йозеф Шумпетер» (419, с. 10).

И нельзя сказать, что новые мысли являются антагонистическими по отношению к предыдущим представлениям. Они, скорее, имеют характер диалектического развития предыдущих представлений. Если так, то давайте попробуем поговорить о характере происшедших изменений в формате известных в философии парных категорий диалектики, что мы с коллегами впервые и попытались сделать в уже далеком 2010 г. в статье «Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом?» (70). По нашему мнению, можно выделить шесть парных диалектических категорий в области развития корпоративного управления в России:

1. независимость и профессионализм членов советов директоров;

2. Внешние формы и внутренние потребности;

3. Иностранные и российские независимые директора;

4. Крупный и средний бизнесы;

5. Частный бизнес и государство;

6. Corporate governance & corporate management.

Хочу сразу акцентировать ваше внимание на использовании союза и, а не или. Дело в том, что далее, по ходу рассмотрения этих парных категорий, периодически будет возникать соблазн рассматривать их как антагонистические, что категорически неверно. Хочу, чтобы вы видели в противоречивости и противоположности не их «разности», а их «общности». В связи с этим я должен привести мудрую цитату японских гуру бизнеса с опытом работы в советах директоров известных мировых компаний Икудзиро Нонаки и Хиротака Такеути из их статьи с символическим названием «Мудрый руководитель», к которой мы будем обращаться и далее: «Мудрые руководители стремятся осознать противоречивость природы человека, в которой есть добро и зло, вежливость и грубость, оптимизм и пессимизм, прилежание и лень, и понять, как эти качества соединяются в разных ситуациях. Они не пытаются устранить эти противоположности – они мыслят диалектически, а потому смотрят на них с высоты. Они не выбирают “или – или”, предпочитая “и то и это”» (71). А Дж. Хоуден, рассуждая уже о роли лидера, считает, что «основная задача лидера – сделать акцент на варианте “и” стратегии, исключив вариант “или”… Для выработки комплексного мышления главным фактором является представление сотрудникам систематического видения, обращение к глобальному уровню их мышления путем демонстрации общей картины и использования концепций “и” вместо “или”», а «сотрудники должны научиться говорить и вместо или – для успеха компании важны оба фактора». Ему вторит известнейший специалист по мистике лидерства М.К. де Врис, утверждая, что «мы настолько привыкли к условиям или – или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик» (16, с. 85, 296; 31, с. 27). Дж. Поррас касается темы «и – или» дважды; сначала совместно с самим Дж. Коллинзом, развенчивая мифы о великих компаниях и считая, что те «никогда не позволяют слову “или” брать верх… Они преклоняются перед словом “и” и апеллируют к известному символу китайской дуалистической философии “инь – ян”», и даже бросая клич: «Нет тирании “или”! (Да здравствует гениальность союза “и”!)». А затем уже со Стюартом Эмери и Марком Томпсоном исследуя сам феномен успеха и полагая, что «осмысленное существование так же важно, как и средства к существованию; это не вопрос “или… или?” – мастера умеют совмещать то и другое» (18, с. 34, 70; 72, с. 41). Изучающий организационные формы будущих так называемых бирюзовых организаций Ф. Лалу считает решение дилеммы «и – или» одним из когнитивных прорывов. «Это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого “или-или”, обращение к более сложному “и то и другое”», – рассуждает он. А специалист по лидерству и власти Дж. Пфеффер прямо бросает категоричный призыв: «Перестаньте мыслить категориями “или – или”» (34, с. 68; 240, с. 223).

Независимость и профессионализм членов советов директоров

Независимость членов советов директоров всегда рассматривалась как основополагающий принцип всей проблематики корпоративного управления. На начальной стадии развития корпоративного управления в России этому аспекту уделялось первостепенное внимание, возможно, даже излишнее и в ущерб профессиональным качествам членов советов директоров. Нужно признать, что разговор больше шел о соответствии директоров формальным критериям независимости, а не их реальной сущностно-содержательной независимости, которая, по мнению известнейшего консультанта по вопросам руководства и автора мирового супербестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови, «выражается я-парадигмой: я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать» (73, с. 54).

По мере того как независимых членов советов становилось все больше, а особенно после кризиса 2008 г., стали все более настойчиво звучать голоса о необходимости более пристального внимания к вопросам их профессиональных компетенций. Мне представляется, что поворотную роль в этой дискуссии сыграла вышедшая в России в 2011 г. статья Роберта Позена из Гарвардской школы бизнеса «Советы директоров: сборная профессионалов» (74). В своих рассуждениях он отталкивается от констатации того, что «советы директоров обанкротившихся банков – а также их комитеты по аудиту, вознаграждению и назначению руководителей высшего звена – на 80 % состояли из независимых членов». На повестку дня в полный рост встал вопрос профессионализма членов советов директоров, содержательных аспектов их деятельности, их функциональности – и Р. Позен предлагает модель профессионального совета. Хотя Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис еще в 2005 г. в своей книге «Совет директоров – взгляд изнутри» писали: «Исследования, проводившиеся на протяжении почти двадцати лет, показывают, что нет убедительных доказательств существования связи между структурой совета (особенно независимостью его членов) и финансовым успехом компании», а «самый важный фактор эффективности членов совета – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании» (75). По сути, если выражаться математически, то необходимым и достаточным условием эффективности работы совета директоров является наличие в его составе независимых директоров с необходимым именно этой компании стратегическим опытом. Лично я это формулирую чуть иначе, но с тем же смыслом: член совета директоров должен быть способен, как это звучит на профессиональном шахтерском сленге, выдавать на-гора независимое суждение, которое является его профессиональной компетенцией, что, по мнению известного российского журналиста Максима Трудолюбова, в России является редким «результатом удачного стечения обстоятельств», ведь у нас «практически нет “институтов независимости” – таких позиций, которые гарантировали бы свободу выражения» (402, с. 143–144). Р. Лебланк и Дж. Гиллис далее говорят, что «настало время сместить фокус законов о “независимости” с отношений на оценку компетентности и особенностей поведения отдельных членов совета», и считают, что «эффективность члена совета является функцией от его независимости, компетентности и поведения». Чувствуете, как нас заставляют рассуждать уже в параметрах трех-, а не однофакторной модели – только независимость? И это только начало в росте числа учитываемых факторов, хотя в шестом тезисе во введении, о многофакторности, я и посвятил ей только одно слово. Что же касается разделения ими членов совета директоров уже на функциональных и нефункциональных, то мы остановимся на этом позже.

Думаю, что без понимания сути профессионализма от гуру менеджмента П. Друкера нам здесь не обойтись: «Ни один профессионал, будь то врач, юрист или менеджер, не может обещать, что везде и всегда будет приносить своему клиенту одну пользу. Он может только стремиться к этому» (11, с. 316). Хорошим дополнением, на мой взгляд, служит определение от Дж. Пфеффера и Р. Статтона: «Профессионал – это человек, который ставит интересы клиента выше своих собственных и который обязан добиваться лучших результатов для клиента, невзирая на собственные эгоистические интересы» (26, с. 195). А Дэвид Майстер, ведущий мировой исследователь вопросов управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, в которых как ничто иное ценится независимость и профессионализм, вот так видит взаимосвязь последних: «Из желания достигнуть самоуважения, получая уважение других, следует, что профессионалы ценят как автономию (независимость. – В.В.), так и вовлеченность в процесс принятия масштабных для организации политических решений (решений уровня советов директоров. – В.В.)», а также «одной из наиболее существенных психологических характеристик тех, кто выбирает профессиональную карьеру, является сильная потребность в независимости» (76, с. 118, 196).

Думаю, что именно здесь, рассуждая о профессионализме членов советов директоров, самое место остановиться на их возрасте и связанных с ним качествах. Дело в том, что в последнее время, когда эта тема стала как никогда популярна в России, ко мне часто обращаются довольно молодые менеджеры (даже до 30 лет) за советом, как им стать уже сейчас профессиональными независимыми членами советов директоров. Мой простой ответ – что для них эта тема станет актуальной лет через пятнадцать-двадцать – их, как правило, совершенно не устраивает. Вот я и хочу ответить немного сложнее и именно сейчас, говоря о профессионализме. М. Гладуэлл в своем культовом мировом бестселлере «Гении и аутсайдеры» на весьма красочных примерах таких всемирно известных людей, как Билл Джой, участники группы The Beatles, Билл Гейтс, показывает выведенное психологами «правило 10 000 часов». Он приводит слова невропатолога Даниэля Левитина о том, что «из многочисленных исследований вырисовывается следующая картина: о какой бы области ни шла речь, для достижения уровня мастерства (профессионализма. – В.В.) требуется 10 000 часов практики. Десять тысяч часов эквивалентны примерно трем часам практики в день, или двадцати часам в неделю на протяжении десяти лет» (77). Исследователи «эффекта плато» Б. Салливан и Х. Томпсон ссылаются на такое же мнение психолога Андерса Эриксона, что «для достижения истинного уровня профессионализма… необходимо десять лет сконцентрированного внимания… Требуется немало веры и выдержки, чтобы посвятить решению задачи десять лет из своей жизни». А Ч. Хэнди «потребовалось десять лет для (своего личного. – В.В.) творческого взлета» (8, 90, 94; 12, с. 178). Насколько я понимаю, чтобы быть готовым к профессиональной (мáстерской) деятельности члена совета директоров, нужно десять лет минимум поработать на позиции топ-менеджера, а этого к тридцати годам никак не успеть.

Сам И. Адизес в своем выдающемся бестселлере «Идеальный руководитель» так говорит о лидере: «Хороший лидер – это зрелость; они (молодые менеджеры с дипломами МВА. – В.В.) карабкаются на вершину, опираясь лишь на свои знания, хотя сами пока ничего собой не представляют. Им не хватает опыта, с которым приходит зрелость» (78, с. 208). К этим словам так и просится высказывание Франца Кафки, который вложил в уста главного героя романа «Замок» землемера К. следующую мысль: «Вот тут, как мне кажется, ты коснулась самого главного, в этом-то и дело. После твоего рассказа я, по-моему, ясно понял все (курсив мой. – В.В.). Варнава слишком молод для такой должности. И ничего из его рассказов нельзя принимать всерьез без оговорок. Оттого что он там, наверху, пропадает от страха, он ничего толком рассмотреть не может, а когда его все-таки заставляют здесь отчитываться, то ничего, кроме путаных выдумок, не слышат» (79, с. 203). А Дж. Поррас, исследуя длительные устойчивые успехи компаний, считает, что «обычно нужны годы и годы, чтобы побороть неуверенность и сомнения, преодолеть препятствия, нащупать свое дело и ощутить, что вы приближаетесь к реальной цели» (72, с. 117). Уже упомянутые выше японские коллеги И. Нонака и Х. Такеути считают, что «генеральные директора (будущие члены советов директоров. – В.В.) должны обрести житейскую мудрость – это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценивать происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств, и ориентироваться на нравственные ценности» (71).

Потом уже я очень часто встречал у самых разных авторов их мысли про мудрость в самых разных и неожиданных ее интерпретациях и просто обязан поделиться с вами, такими они мне кажутся важными. Еще древнегреческий философ и воспитатель Александра Македонского Аристотель определял «мудрость совместно с наукой, искусством и интуицией способами познания истины», а затем великий Н. Макиавелли в своем эпохальном труде «Государь» констатировал, что «человек мудрый должен всегда выбирать дороги, испытанные великими людьми, и подражать самым замечательным» (398, с. 69; 80, с. 187). Уже в XX в. не менее великий Альберт Эйнштейн, по словам его исследователя-психолога Аллана Перси, высказал важную мысль, что «мудрость – это собственный накопленный опыт», что по-философски обобщает Ф. Ницше: «Лучше ничего не знать, чем знать многое наполовину! Лучше быть глупцом на свой риск, чем мудрецом на основании чужих мнений». А профессор бизнес-школы IMD Фил Розенцвейг, бросивший перчатку самому Дж. Коллинзу, считает, что «в дефиците мудрые менеджеры – проницательные, размышляющие, умеющие отличить верное от ошибочного» (81, с. 30; 82, с. 226; 53, с. 15). Ведущий эксперт Великобритании по бизнес-моделированию, профессор Кембриджского университета Деннис Шервуд в книге с весьма символичным и образным «системным» названием «Видеть лес за деревьями» считает, что «смысл управления заключается в действиях, решениях и мудрости» (153, с. 223). Персональный тренер руководителей крупнейших компаний Патрик Ленсиони, анализируя пороки уже целых команд в своей «Притче о лидерстве», поднимает планку факторов успеха уже до необходимости наличия «мудрого совета директоров». А Дж. Пфеффер и Р. Саттон идут еще дальше, вводя понятие «мудрой компании» и определяя мудрость как «элемент корпоративной среды» и как «самый ценный ресурс», даже противопоставляя мудрость и интеллект, считая, что «интеллект, безусловно, важен, но мудрость гораздо важнее для достижения максимальной эффективности работы компании… в долгосрочной перспективе» (83, с. 131; 26, 161, 162, 164, 168). Апеллируя к работам нобелевского лауреата Герберта Саймона в области искусственного интеллекта, Т. Питерс и Р. Уотерман-мл. приходят к выводу, что «отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности – обширный вокабуляр моделей (подсознательно запоминаемые модели. – В.В.), накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту» (23, с. 109).

Поддерживают зарубежных гуру и наши отечественные. Известный российский психолог и коуч Марина Мелия утверждает, что «с возрастом появляется жизненный и профессиональный опыт, умение управлять своими эмоциями, терпимость», а известный режиссер Сергей Женовач, ученик самого Петра Фоменко, подтверждает, что «многие серьезные профессии – дирижер, писатель, режиссер – требуют жизненного опыта, зрелости (думаю, все согласятся, что к перечню серьезных стоит отнести и работу независимого директора. – В.В.)» (84, с. 240; 85). Очень хочется поддержать М. Мелию, особенно в том, что касается терпимости, ведь советы директоров решают именно стратегические вопросы, а там терпимость, пожалуй, одно из главных требуемых качеств независимого директора. Выходит, что снова нужно потратить годы и годы кропотливого менеджерского труда, прежде чем можно будет сесть в такое желанное и заветное кресло профессионального независимого директора. Мой вывод таков: профессиональный член совета директоров не может быть молодым. Да не обидятся на меня молодые, энергичные, умные, знающие и перспективные менеджеры, которые со временем станут мудрыми и профессиональными независимыми директорами, понявшими в итоге, что, по мнению выдающегося психолога, пережившего лишения нацистского концлагеря, Человека с большой буквы Виктора Франкла, «мудрость определяется как знание плюс сознание его ограничений» и что «иногда мудрость сердца оказывается глубже, чем то, что предлагает ум» (86, с. 91, 317). По сути, В. Франкл с таким выводом стал предтечей основоположника теории эмоционального интеллекта Дэниела Гоулмана, считающего, что «невозможно принять правильное решение на основании одного только рацио: требуются еще умение “чуять нутром” и эмоциональная мудрость, накопленная на основе прошлых переживаний» (87, с. 110).