Принцип внутренней устойчивости оргструктуры
Специализированные принципы оргструктуры
Принцип кооперативности структурных единиц.
Принцип удобства координации внутренних процессов
Принцип распределенности основных видов работ среди функциональных единиц фирмы
Принцип жесткой определенности функций структурных элементов
Принцип оптимальной дифференциации структуры фирмы
Принцип неналожения функций и отсутствия зон безответственности
Принцип равномерности функциональной нагрузки
Принцип закрепления единоличной ответственности
Принцип соблюдения базово-сервисных отношений
Принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей
Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы
Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы
Принцип "эволюционности" развития оргструктуры
Изложим еще ряд более частных принципов, не требующих подробного пояснения, но существенно влияющих на эффективность работы структуры:
Принцип единоначалия;
Принцип "золотой середины" между "директивностью" и "инициативностью";
Принцип поддержания оптимальности условий для "технологизации" и "инновационности";
Принцип баланса между универсальностью и специализированностью отделов;
Принцип разумного делегирования полномочий и ответственности "сверху вниз";
Принцип продуманной фильтрации поступающих "вверх" сведений о ситуации;
Принцип ясного разделения задач и проблем на разряды: "решаемые индивидуально" и решаемые "коллегиально".
Кроме того, распределяя функции и создавая нормы для структурных единиц, желательно учитывать их общую специфику работы.
Если характер функции рутинный (есть четкий и неизменный алгоритм действий) – создаются условия для стандартизации работы.
Если характер функции творческий (креатив) – создаются условия для инновационности и инициативности.
Если характер функции управленческий – создаются условия для самостоятельного принятия решений и взятия на себя ответственности в пределах своих полномочий.
Если характер функции обслуживающий – создаются условия для оказания оперативной и компетентной помощи.
Глава 5. Стратегический анализ деятельности предприятия
Как уже отмечалось ранее, экономический цикл (далее по тексту: Э-цикл) включает в себя следующие типовые шаги (сх.1):
Исследование содержания потребительского спроса.
Разработка бизнес-плана (проектирование) по производству и реализации продукта.
Заем в банке финансовых средств, необходимых для обеспечения ресурсами своей производственной деятельности.
Приобретение ресурсов для производства (исходный материал, средства, работники и т.д.).
Производство запланированной продукции.
Сбыт произведенной продукции на рынке реализации.
Перераспределение дохода (возврат займа в банк с процентами, стабилизация цикла (выдача зарплаты и прочее)) и подсчет прибыли.
Схема 1. Предпринимательская деятельность (экономический цикл)
Каждый из указанных семи бизнес-процессов может быть конкретизирован в свой воспроизводящийся цикл со своей спецификой (см. сх. 2). Это дает по-прежнему системную, но уже более конкретную план-карту деятельности предприятия.
Тогда для построения Э-цикла конкретного предприятия нужно начать с соотнесения общего Э-цикла с бизнес-процессами реального предприятия на самом общем уровне. Следует задать следующие вопросы:
Как осуществляется исследование потребительских запросов?
Как разрабатывается бизнес-план деятельности?
Схема 2. Бизнес-процессы второго уровня Э-цикла
Берется ли кредит в банке?
Как организован процесс приобретения ресурсов для производства (исходный материал, средства, работники и т.д.)?
Как организован процесс производства запланированной продукции?
Как осуществляется реализация произведенной продукции на потребительском рынке?
Как организован процесс перераспределение дохода (возврат займа в банк с процентами, выдача зарплаты и прочее)) и подсчет прибыли?
Необходимо на общем уровне (без деталей) увидеть причинно-следственную связь процессов деятельности предприятия.
Только после того, как картина работы предприятия в целом стала ясной, логика – прозрачной, можно переходить к углублению и детализации отдельных бизнес-процессов предпринимательского цикла, опираясь на схему 2.
Следует отметить, что данный цикл относится напрямую к производственному предприятию. Торговый предприниматель встраивается в процесс реализации к производственному предприятию. Для торговли можно построить свой предпринимательский цикл, в котором будет, соответственно, отсутствовать производственное звено.
Особой спецификой обладает и банковская деятельность. На общем Э-цикле банк фигурирует как кредитующий финансовыми ресурсами (под проценты) производственного предпринимателя. С этой точки и нужно выводить банковский предпринимательский цикл.
На схеме 1 видно и отличие потребительского рынка (продажа конечному потребителю) от снабженческого рынка (продажа ресурсов производителю).
Степень детализации процессов и подпроцессов зависит от их сложности и производится обычно в специфичных для предприятия процессах. Т.е. понятные, очевидные процессы можно оставлять на достаточно общем уровне, а процессы, в которых масса нюансов и вариаций, необходимо конкретизировать до простоты и логической ясности.
Главный принцип структурации в описании той или иной экономической деятельности – вложенность процессов, т.е. деление базовых процессов общего цикла на подпроцессы, которые, в свою очередь, могут разделяться на под-подпроцессы и т.д. При этом необходимо разделять базовые и сервисные процессы в цикле предпринимательской деятельности.
Такой подход позволяет легко ориентироваться в большом объеме содержаний, имеющих разный уровень конкретности, не теряя при этом целостного видения объекта. Особенно это относится к ключевым (базовым) процессам цикла – к примеру, в торговле – это реализация товара, в транспортной отрасли – непосредственное оказание транспортных услуг, в строительстве – строительные работы и т.п.). Желательно сохранить принцип цикличности и в прописании серии подпроцессов (см. пример в схеме 3).
Реальная схема работы выводится из идеальной абстрактной схемы через конкретизацию процессов и подпроцессов в исследуемой организации. Конкретизацию можно вести в различных направлениях, в зависимости от интереса исследователя.
Схема 3. Цикличность подпроцессов первого и второго уровней
Например, конкретизация цикла предпринимательской деятельности в контексте финансовой документации отражает фиксацию количественной информации о состояниях жизни объекта. Прикрепление к конкретному бизнес-процессу бухгалтерской документации дает возможность определять степень обоснованности (логичности) любой операции (см. схему 4).
Схема 4. Пример. Место учетной документации на Э-цикле
Глава 6. Построение схемы "разрывов" процессов деятельности на примере сети магазинов
Построение схемы возможных "разрывов" ключевых процессов нужно осуществлять в несколько этапов. Сначала рисуется схема базисного для деятельности процесса: для промышленной деятельности – это процесс производства продукции под заказ, для торговой – сам процесс продаж и т.п. Затем дорисовывается система управления. В следующей схеме раскрывается содержание работы сервисов управления по обеспечению своими услугами базисного процесса. И лишь после того, как все основные процессы на схеме отражены, фиксируются возможные "разрывы" процессов. После этого, для выявления существующих "разрывов" в деятельности, сопоставляется "схема возможных "разрывов" с картиной реальных затруднений и проблем в анализируемой деятельности.
Схема 1. Схема работы магазина
В нашем примере, на Схеме работы магазина показан цикл жизни потенциального/реального покупателя в Торговом Центре (вход в ТЦ, поиск нужного магазина по навигации ТЦ, осмотр и выбор нужного товара, приобретение товара и покидание магазина и ТЦ). Обслуживают этот цикл продавец-консультант и кассир. Их работа по продаже клиенту товара и есть базисный, главный процесс магазина.
Схема 2. Схема управления сетью магазинов
На Схеме управления сетью магазинов введены ключевые представители системы управления, учтены иерархичность управленцев (директор, региональный менеджер, директор розницы и т.п.) и их сервисы (менеджер логистики, категорийный менеджер, управляющий складом и т.п.). В этой схеме важно четко обозначить, кто кому подчиняется, кто кому является сервисом и по какому направлению. Естественно, сервисы могут быть и у директора магазина (бухгалтер, заместитель и т.п.), и у регионального менеджера (секретарь и т.п.) и пр. Здесь мы приводим всего лишь иллюстрацию. При построении реальной схемы нужно учесть все наиболее важные позиции, фигурирующие в системе управления.
Схема 3. Схема работы сервисов управления сетью магазинов
На Схеме работы сервисов управления сетью магазинов прорисован процесс обслуживания сервисом базисного процесса, т.е. отражен его полезный вклад в бесперебойность работы главного процесса.
На четвертой схеме (Схема возможных "разрывов" в управлении сетью магазинов) остается ввести места возможных приостановок ("разрывов") процессов. Это делается сначала формально-графически, т.е. вводятся "разрывы" всех нарисованных процессов, ведь остановка или перебои ("пробуксовки") любого из нарисованных процессов влечет за собой сбои и в базисном процессе. А во вторую очередь, идет содержательное осмысление: что означает "разрыв" этого процесса? Какие в реальности возможны формы проявления "разрыва" этого процесса? Все это есть подготовка к последующему сопоставлению с реальной картиной существующих затруднений в анализируемой деятельности.
Схема 4. Схема возможных «разрывов» в управлении сетью магазинов
В результате такого сопоставления выявляются нестабильные процессы. А далее остается только понять, в чем причина такой нестабильности (субъективный фактор или несовершенство системы), спроектировать программу усиления "слабого" процесса и воплотить эту программу в жизнь.
Краткое описание содержания «разрыва»:
1. В рекламе не формируется образ товара как желательный для потенциального потребителя;
2. В системе ведения клиента не формируется образ товара как желательный для потенциального потребителя;
3. «Увод» покупателя конкурентами более привлекательным товаром (низкая цена, лучший сервис, лучшее качество и т.п.);
4. Задержка поставки коллекции в магазин;
5. Задержка поставки коллекции на центральный склад поставщиком;
6. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны директора магазина;
7. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны категорийного менеджера;
8. Ошибочный/несвоевременный заказ со стороны специалиста по логистике;
9. Неправильные приоритеты при отгрузке или отсутствии товара (в т.ч. бракованный товар, воровство, непорядок в системе хранения);
10. Ошибки мерчендайзера (неправильные манекены в витрине, планограмма, несоответствующее требованиям торговое оборудование и т.п.);
11. Несвоевременная выдача товара в торговый зал;
12. Ошибки директора магазина:
– управление персоналом,
– управление товаром,
– управление мерчендайзингом,
– административно-хозяйственное управление.
13. Ошибочное функционирование кассового узла;
14. Отсутствие/нарушение контроля региональным менеджером;
15. Отсутствие/нарушение контроля директором розницы;
16. Отсутствие/нарушение стандартов информирования о сбоях в поставках;
17. Ошибочная работа персонала магазина (нет нужных способностей, нет нужной мотивации);
18. Отбор персонала не соответствует профилю должности;
19. Отсутствие/нарушение системности в обучении персонала магазина;
20. Технические сбои в информационной системе.
Литература
1. Анисимов О.С. Принятие управленческих решений: методология и технология. М., 2002.
2. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмеологии, М., 1995.
3. Анисимов О.С. Организационные онтологии и анализ систем деятельности (А.А. Богданов и современная методология). М., 2002.
4. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Тектология). Т.1–2, М., 1989.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента, М., 1995.
7. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, Л., 1986.
8. Щедровицкий Г.П. Избранные труды, М., 1995.
9. Верхоглазенко В.Н. Методология и стратегическое управление. – М.: Авторская мастерская, 2019. – 344 с.
10. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Ключевые факторы прибыли / Второе издание – М.: Авторская мастерская, 2019. – 264 с.
11. Верхоглазенко В.Н. Управление в методологическом подходе. – М.: Авторская мастерская, 2019. – 346 с.
12. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В. Ключевые факторы прибыли. – М.: Издательство «OneBook.ru», 2013.
13. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании. – М.: ИНФРА-М, 2012.