Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями

С российскими разработками случалось ровно наоборот. Все логично и даже как-то элегантно на этапе презентации, но берешь в руки итоговый документ и подкатывает та самая тихая паника пополам с бешенством. Объем в страницах и масштаб мысли – Гумилев с Бердяевым позавидовали бы. Но как это реализовывать на практике совершенно непонятно. Исключения бывали, и не единожды, но статистически в продуктовом контексте наши все равно проигрывали с разгромным счетом.

Вооружившись этими двумя промежуточными гипотезами – разрыв между экономической теорией и актуальными бизнес-процессами в части оценки роли коммуникации и недостаточное внимание к национальным особенностям принятия решений – вернемся к утверждению о четырех системных противоречиях, которые возникают в момент перехода компании от состояния, в котором стратегические и тактические решения принимает один человек (или малая группа, если бизнес совместный), декомпозируя их «внутри себя», к состоянию, когда за стратегию и тактику отвечают разные люди, а декомпозиция стратегии превращается в набор коммуникационных и коммуникативных задач.

Для понимания первого системного противоречия требуется очень короткий, но принципиально важный экскурс в математику. Точнее, в основы статистики.

Любой предприниматель, я полагаю, знает про принцип нормального распределения и характерный график, его отражающий – кривую Гаусса. И только избранные некоторые – про распределение Коши’, которое для современного бизнеса не менее, а где-то даже и более, адекватно.

Различаются эти две функции всего по одному параметру – «математическое ожидание». Одно из определений: «среднее арифметическое наблюдаемых значений». То есть, по сути – обобщение накопленного опыта в уверенность, что сочетание каких-либо отдельно взятых показателей бизнеса не может быть выше или ниже границ, заранее из этого опыта известных. В формуле Гаусса оно есть. Это, можно сказать, управляемая неопределенность – для того, чтобы спрогнозировать свою рыночную позицию в стратегическом горизонте достаточно наблюдать за ситуацией и извлекать из нее полезную информацию более тщательно, чем конкуренты. Но этот же подход накладывает ограничения, не позволяющие выходить за рамки. Например, «В нашем секторе средний рост прибыли 3 % в год, поэтому мы даже задумываться не будем, можно ли в следующем году получить 10 %». Или «Специалист нужной нам квалификации стоит 50 000 в месяц, поэтому мы не станем рассматривать специалиста, который в 4 раза эффективнее, но попросит 120 000». И т. п.

В распределении Коши математического ожидания, то есть предыдущего опыта, который можно усреднить, как фактора нет. Это портрет неуправляемой (казалось бы) неопределенности. На рисунке есть три заштрихованные зоны – в них и прячутся случайности, которые, на самом деле, не случайны. Под цифрой 1: факторов, провоцирующих негативный исход, может быть больше, чем мы прогнозируем – например, из-за изменения потребительского поведения клиенты «перетекают» в другой сегмент. Под цифрой 3 обратная ситуация. Новые факторы, увеличивающие объем доступного ресурса. К примеру, новые материалы и технологии. И, наконец, верхний сектор, обозначенный цифрой 2 – реальные возможности компании могут быть значительно выше, чем показывают операционные показатели, мнения аналитиков и интуиция генерального директора.

Дело не в скоростях «быстрого мира», о котором так любят рассуждать «Instagram-эксперты»^[5], а в том, что любой бизнес сегодня существует, образно говоря, в двух параллельных реальностях.

Реальность Гаусса («G-экономика») позволяет, как и раньше, статистически прогнозировать ключевые показатели в стратегическом горизонте. Если у вас есть восемь станков производительностью 42 детали за смену – что завтра, что через три года объем производства может составлять плюс-минус 256 деталей. Это, конечно, очень приблизительная цифра, не учитывающая ТОИР, амортизацию, вынужденные простои, авралы и т. п., но эта книга не про нормы выработки на токарном производстве, хотя для производственников тоже будет полезной. В реальности Гаусса математика по-прежнему не только царица наук, но и фактор устойчивости. Цифры, формулы, четко вычисляемые причинно-следственные связи. Эта реальность все еще влиятельна, объективна, и будет оставаться таковой долго. Невзирая на попытки адептов всяческих «вук» и «бань» доказать обратное^[6].

В реальности Коши («К – экономика») опираться на прошлый опыт для прогнозирования невозможно или некорректно. Либо имеющийся опыт не вполне подходит к изменившимся условиям, либо условия изменились настолько, что опыта принятия решений в подобных ситуациях еще ни у кого нет. Статистические данные для прямого (его еще называют «линейное» или «экстраполяционное») прогнозирования отсутствуют. Но это совсем не означает, что нет возможностей для прогнозирования. Распространенный нынче, особенно среди средних российских компаний, явный или скрытый «отказ от стратегии», происходящий, как правило, как раз из понимания, что статистически достоверная информация для прогнозирования отсутствует, наносит наиболее тяжелый ущерб как раз тем, кто пытается таким образом защититься от неопределенности – собственникам и топ-менеджерам зрелых, особенно производственных, компаний. Именно для того, чтобы хоть как-то минимизировать ущерб я и взялся за эту книгу.

Подчеркну – с позиции адекватных управленческих технологий G- и К- миры это не автономные, конфликтующие друг с другом реальности, а две стороны одной монеты, которую может заработать предприниматель, оптимально совмещая подходы. Важно «всего лишь» учитывать (а) взаимное влияние реальностей в конкретной управленческой ситуации и (б) адекватность применяемых инструментов управления. Способы разрешения этого противоречия я предложу в главе «Арка коммуникации».

Второе противоречие образуется как следствие первого. Для эффективной работы в двух конфликтующих реальностях требуется разная компетентность. Заметьте – не разные компетенции, а разная компетентность. Одну и ту же компетенцию в разных обстоятельствах можно применять по-разному. Как на пользу, так и во вред. Об этом нередко забывают как разработчики моделей компетенций, так и те, кто ставит им задачи.

В разрешении этого противоречия возникают два главных эффекта коммуниканомики как подхода. В ситуации балансирования двух реальностей критически важно, чтобы люди с разными компетентностями эффективно взаимодействовали между собой.

Как этого достичь? Варианты и сценарии я предложу в главах «Лидеры и руководители. В поисках золотого тяни-толкая» и «Коллективы и команды. Смешать, но не взбалтывать».

Третье противоречие – даже не противоречие, по сути, а необходимость «на лету» создавать и поддерживать в актуальном состоянии новые форматы взаимодействия людей, принимающих в компании ключевые решения. Распространенное утверждение о том, что «прежние методы и инструменты управления в новых реалиях бизнеса не работают» не совсем заблуждение, но и корректным его не назовешь. Правильно будет сказать, что их эффективность находится в прямой зависимости от того, в каком сочетании G- и К- реальностей действует сегодня конкретный бизнес. Что, в свою очередь, следствие сочетания многих факторов, в числе которых конкурентная ситуация, технологический аспект, сложившиеся принципы сотрудничества и/или конкуренции в коллективе и в управленческом звене и еще десяток не менее значимых – необходимо постоянно модернизировать применяемый пакет управленческих технологий. Как извлекая полезные практики из внешней среды, так и создавая собственные. Более подробно об этом – в главе «Планы и сценарии. Трудный выбор между путем и целью».

Следующий «фазовый переход» – от малого бизнеса к среднему – в разрезе архитектуры коммуникаций происходит в момент появления второго уровня декомпозиции, который также можно назвать уровнем интеграции стратегий.

Такая конфигурация характерна для холдинговых структур и групп компаний. На верхнем уровне принимаются стратегические решения уровня группы. Уровнем ниже – если не игнорировать здравый смысл – стратегические решения, отражающие региональную или отраслевую специфику. Между этими уровнями – коммуникационный интерфейс, позволяющий бесшовно совмещать два «слоя» стратегии. На уровне ДЗО (региональных подразделений) – декомпозиция до тактических решений и исполнение. Здравый смысл как условие упомянут не случайно, поскольку общеизвестны, неоднократно описаны в литературе и наверняка знакомы большинству руководителей по жизненному опыту принципиально иные сценарии. В пределе – головная структура тотально «конфискует» у руководства вновь приобретенной компании стратегические полномочия, отправляя на свалку все прежние наработки и оставляя только тактику. И даже в тактику – время от времени влезая в режиме «хочу взбодрить, а то что-то они там расслабились». Такие методы управления крайне редко приносят какую-либо пользу. Как правило – конфликты, разочарования, выгорание руководителей, на которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта – как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.

Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) – корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие – претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.

В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке – ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».

Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически эффективных групповых решений (в чем я вижу суть коммуниканомики) на корпоративном уровне может иметь обратный эффект, то есть привести к разбалансировке системы. Впрочем, я всегда с предубеждением отношусь к людям, критикующим корпоративные методы решения задач и не имеющим при этом опыта работы в корпоративном секторе на руководящих позициях выше среднего уровня. Это как утверждать, что у кита гибельное ожирение, поскольку его индекс массы тела около 130 при норме для человека 20–25. Корпорации просто другая форма экономической деятельности. Методы решения проблем, релевантные для компаний из другого масштаба, для них, в большинстве случаев, не подходят. А подходящие для них методы не подходят компаниям другого масштаба. Точка.

На этом теоретическую часть считаю завершенной и предлагаю переходить к практике.

Добро пожаловать в Коммуниканомику.

Глава 2. Арка коммуникации

Вы, наверняка обратили внимание, что во вступительной части есть претензии к интерпретации современной экономической теорией понятия коммуникации, но не приведено ни одного определения этого понятия. Так и было задумано, поскольку…

… подавляющее большинство определений, которые сегодня можно найти

в словарях и литературе по менеджменту, сформулированы в стремительно теряющей актуальность экономической парадигме. То есть не вполне соответствуют реалиям современной экономики.

Они, в частности, предлагают принять как факт то, что основным результатом коммуникации является передача и (в отдельных случаях) первичная обработка информации. Что, как я аргументировал выше, в изменившихся условиях весьма архаичное утверждение. Передача «необработанной» информации для современного управленца вообще низкоквалифицированный труд – как песок лопатой грузить. Тогда как многие тренинги по «эффективной коммуникации» до сих пор предлагают именно это в качестве основной ценности.

К тому же стоит признать, что с передачей, да и с первичной обработкой информации современные технологии, зачастую, справляются объективно лучше человека. Как минимум быстрее и с меньшими искажениями. К тому же они не ограничены пределами рабочего дня и могут выполнять свою работу в асинхронном (относительно индивидуального графика типичного ЛПР^[7]) режиме. Функция человека по отношению к информации сегодня – глубокая переработка, создающая добавленную стоимость.

Предложу свое определение^[8] коммуникации в современном бизнесе: это комплекс управляемых процессов взаимодействия людей, принимающих решения, с целью получения экономически обоснованных результатов. Может проходить с участием технических систем передачи и обработки информации.

Уверен, что ученый составил бы это определение так, чтобы максимально избежать дополнительных вопросов. Я не ученый, поэтому в дополнительных вопросах, наоборот, принципиально заинтересован. На какие-то из них смогу дать ответы в этой книге, какие-то «припаркую» для следующих, а какие-то приберегу для решения клиентских задач.

Первый вопрос очевиден: что имеется в виду под экономически обоснованным результатом? Ответ: экономическим обоснованным результатом коммуникации в бизнесе является действие, приносящее доход. Однако, на пути к этому результату информация проходит несколько этапов индивидуальной и групповой трансформации, на каждом из которых создается^[9] дополнительная ценность. Или не создается. Тогда на выходе получается действие, приносящее убыток.

Если от прочтения этой книги у кого-то из вас останется в памяти только одна фраза – я хочу, чтобы это была фраза «В бизнесе не бывает коммуникации с нулевой стоимостью. Коммуникация, не приносящая доход, приносит убыток».

Простой пример: исполнительный директор собирает на совещание менеджеров по направлениям. Тема совещания – «обсудить текущую ситуацию». Запланированное время – один час. Обсуждение прошло прекрасно, все были вовлечены и активны. По итогам совещания каких-либо задач с ограниченным сроком исполнения поставлено не было, поскольку тема была – обсудить. Обсудили хорошо, с вовлеченностью. Все довольны полученным «результатом». В социальном контексте.

В контексте экономическом результат можно вычислить примерно по такой формуле:

То есть три цены одного рабочего часа исполнительного директора плюс две цены часа каждого из менеджеров. Почему с умножением? Каждый из профильных менеджеров не просто израсходовал по часу, но и не занимался в этот час другими делами, которые могли бы принести компании доход. А деятельность исполнительного директора имеет кумулятивный эффект, то есть исходящие от него управленческие воздействия вызывают (или, по крайней мере, должны вызывать) каскад воздействий на уровнях ниже. Если кто-то из уважаемых читателей сейчас решил, что эта история не про него – советую в течение следующих трех дней посчитать сколько рабочих встреч заканчивается результатом «договорились кое-что уточнить и встретиться по этому вопросу еще раз».

Закономерный вопрос – а как же взаимодействие сотрудников, не имеющее прямого отношения к процессу производства товара или услуги? Очень хороший вопрос. Давайте в этой книге взаимодействие людей (и людей с «умными» машинами) в рамках бизнес-процессов будем называть коммуникацией, а за рамками – общением.

Душевное, объединяющее людей, поддерживающее общение имеет социальный эффект, обеспечивающий всем его участникам бодрый и позитивный настрой. Стоимость времени, в течение которых общение проходило, можно смело умножать на 1,25 или даже больше.

Деструктивное общение, скандалы и склоки, наоборот, снижают продуктивность как участников, так и невольных свидетелей. В зависимости от «градуса напряженности» коэффициент потерь в этом случае тоже вполне можно посчитать с приемлемой достоверностью. Ни на секунду не сомневаюсь, что профессиональный эконометрист справится с такой задачей без особых усилий.

Цепочка создания коммуникационной ценности представлена в Коммуниканомике моделью «Арка коммуникации». Информация, поступающая «на вход» проходит пять этапов обработки, каждый из которых может быть как индивидуальным, так и групповым. На каждом из них генерируется либо потенциальный доход, либо потенциальный убыток.

Вот эти этапы:

[1] Внимание. Из общего потока информации извлекается та, которая необходима для принятия решения.

[2] Понимание. Отфильтрованная на первом этапе информация соотносится с проблемной ситуацией. Ключевой вопрос – зачем нам эта информация? Дополнительные: почему эта информация важна? Какие условия влияют на ее восприятие всеми заинтересованными сторонами? Как к нам попала (из какого источника поступила) и соответствует ли этот источник контексту будущего решения? Как новая информация соотносится с той, которой мы уже располагаем? Поступала ли к нам аналогичная или коррелирующая информация из других источников или в других ситуациях?

[3] Интерпретация. Может включать в себя анализ контекста, выделение ключевых элементов, определение связей между ними или генерацию новых идей. Именно на этом этапе сотрудничество ЛПР наиболее полезно, но в российских компаниях (про зарубежные не в курсе, с ними по этой модели не работал) часто происходит ровно наоборот – вместо участия в формировании обобщенной коллективной интерпретации каждый пытается повлиять на будущее решение, продвигая свою. Ключевые вопросы – для чего нам эта информация? Что мы с ней будем делать? Дополнительный: достаточно ли нам этой информации для принятия решения?

[4] Знание. Здесь возникает определенный конфликт с принципами большинства современных концепций управления знаниями. Вроде бы знание должно быть где-то до интерпретации, и попадать в ее контур. Так, да не так.

Многим предпринимателям и директорам знакома ситуация, когда «База знаний» в компании есть, но ее полезность явно несопоставима с затраченными на ее создание ресурсами. Я в таких случаях всегда начинаю задавать неудобные вопросы про алгоритмы использования этой Базы. Так как на своем опыте убедился, что попадает в нее, чаще всего, не интерпретированная, «сырая» информация. Я считаю глубоким заблуждением, что знания, сегодня быстро теряют актуальность. Особенно любят эксплуатировать это заблуждение спикеры на темы высшего образования. Это не совсем правда. Ценность теряет информация, квалифицированная как знания. Она может долго сохранять актуальность, но быстро перестает быть знаниями, так как появляется другая информация, меняющая контекст ее применения. В итоге без интерпретации актуальность сохраняется, а вот полезность стремительно снижается. В коммуниканомике под знанием понимается структурированный ответ на вопрос «Что мы теперь будем делать?».

[5] Решение. Ответ на вопрос «Как мы будем это делать». Казалось бы – просто. Но вы не представляете, сколько времени и других ценных ресурсов теряют компании из-за того, что считают принятыми некачественные или никак не закрепленные решения. Я и сам не представлял, пока не начал работать с управленческими командами как модератор и консультант. Качественное решение всегда содержит в себе образ результата и всегда существует где-то кроме головы руководителя. Как этого достичь и по каким критериям можно отличить качественное решение от некачественного? Ответ будет в этой главе.

Геометрия арки выбрана не случайно. Важной особенностью прохождения этапов является то, что по мере продвижения растут «энергозатраты» на то, чтобы следовать заданной траектории. Если проходить индивидуально – понимание требует больше «мыслетоплива»^[10], чем внимание. Интерпретация – еще больше.

Поэтому разум все время хочет побыстрее «проскочить» к действию, однако именно такое «срезание углов» и приводит к большинству управленческих ошибок, а в коммуникации – к конфузам, причиняющим экономический и социальный ущерб. Например, технический директор во время регулярного посещения цеха обратил внимание на то, что рабочий при выполнении какой-то операции совершает действия, снижающие продуктивность линии. Оценка руководителем влияния действий работника на эффективность производства – это уровень понимания. Вариантов «проскока» к действию может быть два.

Вероятность первого, если технический директор адекватный, невелика.

Но статистически возрастает, если он раздражен или не выспался: оторвать работника от процесса и сказать ему «больше так никогда не делай, теперь делай только иначе». Работник выслушает, кивнет, дождется пока техдир покинет горизонт и продолжит выполнять эту операцию прежним образом. Потому, что именно так прописано в инструкции. Время потрачено, проблема не решена. Хотя руководитель может считать, что решена, и в следующий раз, заметив отсутствие изменений, накинется на работника с претензиями.

Более вероятен сценарий «делегированного понимания». Понимая, что работник не располагает ни полномочиями, ни мотивацией к немедленным изменениям технический директор вызывает мастера цеха и обсуждает с ним выявленную проблему. Если у мастера есть полномочия изменить инструкцию – изменения вносятся «в одно действие». Если нет – мастер может собрать всех работников и сказать им: «с сегодняшнего дня выполняем эту операцию не по инструкции, а как правильно». Оба варианта для компании плохие. Они вызывают кумулятивный эффект, который до поры до времени остается скрытым. Здесь операция теперь выполняется теперь по-другому, а на остальных этапах процесса все осталось по-прежнему. Имеется совсем не нулевая вероятность эффекта, который в машинном обучении называется «распространение ошибки». Причем выявлена эта ошибка будет только тогда, когда ее последствия приобретут масштаб серьезной проблемы. Вы, возможно, уж задались вопросом: «два плохих варианта понятны, а какой хороший»? Хороших вариантов здесь нет. Хороший вариант – выйти за рамки иллюзорно простых решений, основанных на срезании углов, и перейти к более сложным. Например, позвать на обед главного технолога или своего заместителя для того, чтобы вдумчиво разобраться – как и почему эта операция в процессе (и пункт в инструкции) появилась; изменились ли условия настолько, что процесс можно скорректировать; как последствия корректировки распространяться дальше по производственной цепочке и будем ли мы вообще с этим заморачиваться.

Здесь хочу подчеркнуть, что одним из допустимых вариантов решения, основанного на интерпретации, может быть «оставить как есть». Но это будет рационально обоснованное решение, а не попытка «замести под ковер» проблему, над которой не хочется размышлять.

Еще одно важное замечание. Если вы не владелец производственной компании – не торопитесь утверждать, что-то вроде «ну хорошо, для мебельной фабрики, это, может быть, и актуально, но у нас-то… (потому, что мы технологическая компания, B2B сервис и т. п.)». С точки зрения экономики коммуникации производство кода на C++ и производство шарикоподшипников безусловно, отличаются. Но исключительно в деталях.

Для управленческого сознания, неизменно перегруженного входящими сигналами, «проскочить» этап интерпретации проще и комфортнее. Мне повезло, и в консультационную практику я пришел уже вооруженный знанием того, сколь значимое число управленческих катастроф начинается с фразы «Ага, понял». «Понял» не равно «Знаю, что делать». Более того – при коммуникации «по наитию», без четкой структуры и рационально применяемой алгоритмизации, «Понял» чаще всего означает «Понял по-своему». Когда в формулировании проблемы клиент произносит что-то типа «в компании (подразделении) проблема с ответственностью я почти всегда предлагаю клиенту проделать простое упражнение: описать не менее, чем в трех, но не более, чем в десяти словах свое понимание слова «ответственность». Когда он это сделает – предлагаю список альтернативных формулировок и прошу назвать имя и отчество сотрудника, который бы ответил именно так. Например:

Ответственность – это выполнять должностные обязанности;

Ответственность – это хорошо выполнять должностные обязанности;

Ответственность – это делать то, что умеешь и не делать если не умеешь;

Ответственность – это помогать другим в решении проблем;

Ответственность – это беречь силы, чтобы быть готовым к неожиданным сложностям.

Здесь нет ни одного утверждения, про которое можно было бы безапелляционно заявить: «нет, это не про ответственность». Просто разные интерпретации одного абстрактного понятия. Принципиальный момент в том, что люди, достигшие уровня собственника бизнеса или руководителя высшего звена, эту очевидную, в общем-то, мысль постигли из своего собственного опыта. Как и другую, не менее очевидную – знать и делать не одно и то же. А в управлении людьми цепочка на шаг длиннее – «знать – делать – сделать так, чтобы другие тоже знали и делали».

Представьте, что вы владелец молодой, но амбициозной технологической компании. Якорные клиенты – крупные производства, то есть каждый на счету. Утром в пятницу вам звонит потенциальный клиент с просьбой внести кое-какие дополнения в ваши презентационные материалы, с которыми он в понедельник в 12:00 пойдет к своему руководителю получать «добро» на переговоры о покупке вашего решения. Дополнения требуют понимания продукта и нужны для того, чтобы ЛПР мог сопоставить ваше предложение со своими бизнес-процессами. Вы сразу пишете в мессенджер директору по продажам: «Нужно внести дополнения в презентацию. Это срочно. Дедлайн – утро понедельника». Он через три часа передает всю необходимую информацию менеджеру по продукту. Менеджер по продукту приступает к работе, успевает что-то сделать, но в 18:00 выключает компьютер и уезжает на дачу, сознательно не захватив материалы с собой. Директор по продажам звонит ему в 18:30, выясняет, что до понедельника сделать уже ничего нельзя и тоже «выдыхает». Утром в понедельник, не информируя вас и не дожидаясь ваших вопросов он включает режим пожарной команды. К 11:00 необходимый результат с ожидаемым уровнем качества получен и отравлен вам на электронную почту с комментарием «возникла проблема с ответственностью, но мы справились». Вы в один клик пересылаете файл потенциальному заказчику, делаете контрольный звонок и слышите вежливое: «Простите, но я уже отменил встречу. Остался час, распечатать и прочитать уже не успею, а без тщательной подготовки я к руководителю с такими вопросами не хожу». Сделка накрылась. Это реальная история, так что ее окончание тоже взято из жизни.

Вы приходите к консультанту с запросом «сделать что-то, чтобы повысить ответственность». Если это я – то слышите два вопроса: насколько часто вы используете слово «срочно» и всегда ли менеджер по продукту уходит с работы в пятницу в 18:00 без компьютера или это исключительный случай? Ответ на первый – довольно часто. На второй – практически всегда.

Мой вывод вас несколько раздражает. Я говорю: «Мы пока не знаем есть ли у вас в компании проблемы с ответственностью. Точно есть проблемы с коммуникацией и определиться с первым мы сможем не раньше, чем разберемся со вторым».

В этой истории в цепочке принятия решений допущено пять критических ошибок, распределенных между вами, директором по продажам и менеджером по продукту в соотношении 3:3:1. Четыре из них стали следствием неверной интерпретации новой информации.

Во-первых, вы интерпретировали полученную от контакта информацию про 12:00 понедельника как контрольный срок, не задумавшись о том, какой у вашего визави алгоритм подготовки к таким встречам. То есть для вас 11:00 это «заранее», а для него «слишком поздно». Во-вторых – предположили, что ваше «срочно» станет для директора по продажам сигналом, что задаче необходимо уделить особое внимание. Но для него ваше «срочно» это, в определенной мере, привычный элемент коммуникации. Для вас есть существенная разница между «срочно» в значении «насколько возможно быстро» или даже «бросив все остальное» и «срочно» в значении «крайне важно», но он-то их интуитивно различить не в состоянии. Для него все ваши «срочно» это «шеф как всегда в своем репертуаре».

Как следствие – директор по продажам воспринял задачу как «одну из важных». Поскольку таких задач у него в работе не одна – информация по цепочке была передана с задержкой, в течение которой он не в потолок смотрел, а решал другие важные задачи. Передавая информацию менеджеру по продукту, он сделал ставку на ответственность последнего в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять непрерывно до получения результата». Менеджер по продукту, в свою очередь, отнесся к задаче максимальной ответственностью в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять в рамках стандартного распределения рабочего времени».

Единственная ошибка, которую совершил менеджер по продукту возникла не в области коммуникации, а в области регулярного менеджмента. К этому аспекту я еще вернусь в одной из следующих глав.

Я вообще считаю, что есть три формулировки, характерные для случаев применения западных практик в решении отечественных бизнес-задач и маскирующие проблемы с коммуникацией – «проблемы с ответственностью», «проблемы с доверием» и «проблемы с вовлеченностью». Про ответственность мы поговорили, про доверие и вовлеченность еще поговорим. А пока закончим прохождение Арки.

Пояснения по этапу Знания даны, теперь что касается Решения. Необходимо понимать, что если «на входе» у нас информация, но «сырая», то на выходе тоже должна быть информация. Только уже обработанная и создающая основу для действий, приносящих доход. Однако многие решения в российских компаниях не оформляются вовсе или оформляются так, что создают основу только для следующего цикла коммуникации. В теории – ничего страшного. На практике хорошо бы учитывать, что обработанная информация, не переведенная в деятельность, быстро возвращается к состоянию необработанной.