Удалять гнилых сотрудников
Плохой сотрудник хуже, чем отсутствие сотрудника. Руководители отделов и компаний часто совершают ошибку: «затыкают дыры», нанимая кого-нибудь лишь бы нанять и закрыть вакансию. Но это всегда приводит к дополнительным убыткам в ближайшем будущем:
– такой сотрудник заражает экосистему своим зловредным влиянием. В лучшем случае к вам придут ваши сотрудники и попросят с ним разобраться, а в худшем – уйдут сами;
– он делает работу некачественно, и за ним придется переделывать. Это стоит денег и времени, а также демотивирует хороших сотрудников (что намного хуже, чем локальные материальные убытки);
– его придется уволить, а при увольнении компания всегда терпит убытки, потому что придется платить зарплату человеку, который уже не настроен работать.
Что значит «не ваш сотрудник»:
– он не разделяет миссию и ценности вашей компании;
– ему не нравятся проекты, которыми он занимается;
– он вечно чем-то недоволен.
Итак, важное правило – не нанимать лишних людей ради затыкания дыр и регулярно увольнять всех случайных пассажиров. Потерпите, найдите действительно подходящего человека. Многие руководители возразят: «но мы уже продали кучу проектов, кто-то должен делать работу!». Что ж:
– договоритесь с клиентами о смещении даты старта новых проектов (объясните честно, что хотите сформировать качественную команду, адекватный клиент должен понять);
– попросите команду оптимизировать трудозатраты;
– подключите наемных внештатных сотрудников;
– освободитесь, наконец, от лишних клиентов и проектов.
Всякий раз, когда я был свидетелем найма людей «на авось», это приводило к убыткам в течение ближайших нескольких месяцев. Если вы, по каким-то причинам, мыслите сиюминутной выгодой, почитайте про эксперимент с детьми и мармеладом[14].
Сфокусироваться на лучших, создать экосистему
Итак, вы отсеяли всех случайных людей, и остались только настоящие спецназовцы: фанаты своего дела, которые разделяют вашу миссию и имеют здоровый оптимизм. Теперь важно построить здоровую экосистему, в которой хорошо работающие люди получают много возможностей для развития, а случайные поганки, которые просочились через HR-фильтр, сами отсеиваются сообществом здоровых сотрудников.
Благодаря рождению сына я стал читать много научных книг по воспитанию детей разного возраста и понял интересную вещь: работа со взрослыми людьми почти ничем не отличается от работы с детьми. Одна из наиболее системных и популярных книг на эту тему: «Общаться с детьми. Как?» профессора Юлии Гиппенрейтер. Почти на каждой странице этой книги я останавливался, поражаясь тому, как понятно и структурировано подано то, что мы с партнерами немного сумбурно рассказывали на занятиях по управлению командой.
Поэтому, пользуясь случаем, систематизирую несколько ключевых моментов в воспитании, которые работают и с детьми, и со взрослыми:
Любите людей. Любовь – это практика безусловного принятия. Каждое существо достойно любви просто потому, что оно есть. Так говорится в священных писаниях, и такое же определение мы видим в книге по воспитанию детей от известного профессора. Важно понимать, что «любить» – не значит «не воспитывать», за все хвалить и гладить по головушке. Наоборот, если ты взял ответственность за развитие человека, то из любви будешь помогать ему расти над собой, не будешь его разлагать излишним баловством.
Хвалите. Если человек сделал что-то хорошо, надо обязательно сказать ему об этом. Да и вообще, не стесняйтесь сказать лишний раз «спасибо» или похвалить товарища за нарядный внешний вид. Не знаю, чем это вызвано, но в России не очень принято хвалить и вообще говорить людям приятные вещи, особенно, публично. Может, это из-за сурового холодного климата и недостатка солнца? Если так, то россиянам надо стараться использовать отпуск для поездок в теплые солнечные края. Глядишь, станем больше улыбаться друг другу:)
В любом случае, если вы, как менеджер, умеете искренне найти что-то хорошее в человеке или его действиях, и смело за это благодарите – вы просто редкостное чудо. Вы как эмоциональный магнит будете удерживать вокруг себя хороших людей. Научиться этому просто: надо начать практиковать прямо сейчас.
Давайте и негативную обратную связь. Опять же, это очень странно, но многие менеджеры и даже генеральные директора стесняются (боятся?) давать сотрудникам «по шапке» за плохую работу. Они думают, что на них кто-то обидится, огораживают себя автоматизированными системами управления задач и выдумывают еще множество способов, лишь бы избежать неловкого разговора. Но если вдуматься: что неловкого в том, чтобы спокойно обсудить с товарищем результаты его работы?
Когда я проводил свои сотни собеседований, я внимательно собирал причины, по которым люди увольняются. Самые популярные: «было скучно / мало работы», «не давали обратную связь / не понимал, чего от меня хотят», «не понимал, куда движется компания», «не видел перспектив развития», «самодурство руководства». Нехватка зарплаты была далека от первого места.
Если человек сделал что-то неправильно, надо ему как можно быстрее об этом сказать. Важные условия:
– говорить надо с глазу на глаз, иначе человек займет оборонительную позицию;
– не надо «пилить» товарища, пытаться зайти издалека, пристыдить и применять прочие ухищрения. Просто спокойно скажите: «Вася, ты сделал такую-то вещь, это плохо потому-то, давай придумаем, как в будущем делать лучше».
Фокус в том, что адекватный человек, в большинстве случаев, итак уже догадывается, что совершил ошибку, почти сразу после ее совершения.
И ему не терпится это с кем-то обсудить. А если коллеги по цеху просто молчат – это безумная пытка, товарищ начинает думать, что на него обиделись или вообще изгнали из общества. Даже если товарищ вдруг не догадался, что сделал что-то не так, спокойная обратная связь обычно воспринимается людьми нормально.
Адекватные люди не обижаются на конструктивную критику, а только благодарны за нее. Если у вас в команде остались неадекватные люди – перечитайте предыдущий раздел про удаление гнилых сотрудников.
Обсуждайте текущую ситуацию. Помните список популярных причин увольнения? Информационный вакуум – одна из самых демотивирующих вещей для сотрудников, которые работают не только за еду и жилье, но и ради самореализации. Не стоит погружать команду во все свои сомнения по поводу светлого будущего или постоянно обсуждать с ними варианты стратегии развития компании. Но хотя бы раз в месяц говорить о том, куда идет компания, каков прогресс этого движения и каковы роли участников команды – очень важное занятие. Это синхронизирует медитацию людей, объединяет команду, дает людям понимание, что корабль идет в правильном направлении, и можно спокойно заняться работой.
В принципе, давать людям понять, что и зачем они делают, важно не только для командообразования, но и для социальной адаптации ваших сотрудников. Человек должен знать, что ответить за ужином своему пятилетнему ребенку или бабушке на вопрос «а чем ты занимаешься на работе?». Этот ответ должен быть понятен простым людям, а ваш сотрудник – горд тем впечатлением, которое произвел на близких.
Принцип мафии. Мафия – один из наиболее эффективных институтов для построения крепких сообществ, особенно, в кризисных условиях. Топ-менеджеры мафиозных семей очень хорошо умеют делегировать ответственность. Если ты отвечаешь за какой-то участок, то у тебя есть простые KPI (X денег каждое Y число месяца). Если тебе нужна помощь семьи – пожалуйста, только попроси. Если ты один раз не выполнил KPI – тебе строго скажут, что так больше делать нельзя, и еще раз напомнят о доступных ресурсах семьи. Если второй раз не выполнил KPI – лишаешься должности или жизни.
Детские психологи описывают это следующим образом: если ребенок не просит о помощи, не мешай ему заниматься своими делами, но если он попросил – приходи и помогай. Со взрослыми все работает точно так же: попытки менеджера «помочь» инженеру сделать работу только выводят инженера из состояния равновесия. Но если кто-то в команде просит о помощи – его ни в коем случае нельзя оставлять в беде.
Есть один момент, который отличает воспитание детей от метода мафии: ребенка нельзя уволить, а сотрудника – можно. Лично я старался увольнять всех, кто регулярно допускал одинаковые ошибки. Нет смысла пытаться заставить человека делать то, что ему не нравится или то, что за пределами его уровня развития. Мало того, что это лишняя трата денег компании, это еще и демотивация для здоровых участников команды, которые вынуждены переделывать чужие ошибки.
Я уверен в том, что увольнение – это взаимное счастье, если оно происходит по объективным причинам: сотруднику не нравится компания или ее коллектив, сотрудник не удовлетворяет планке качества работы на занимаемой должности. И сотруднику хорошо: он освободился от нелюбимой работы и сможет заняться поиском дела своей мечты. И компании хорошо: прекратились трения в команде и финансовые убытки.
Принцип интересной игры. Вы когда-нибудь играли в хорошую RPG? Это один из самых популярных жанров компьютерных и настольных игр, начиная с 90-х годов. Или, хотя бы, в одну из популярных игр в социальных сетях, например, в Веселого Фермера? Миллионы людей неистово рубятся в эти игры, тратят на них много денег и годы свободного (рабочего?) времени.
Так вот, опытный руководитель знает, что для долгого удержания хороших специалистов надо быть хорошим проектировщиком игровых механик. Надо сделать так, чтобы процесс работы в компании был похож на интересную игру, тогда в нее будут играть долго и с большим интересом. Сейчас на меня налетят противники избитого термина «геймификация», но я их успокою – про бейджики рассказывать не буду:)
Основные свойства хорошей игры таковы:
– должна быть сверхцель. В играх – убить главного босса и спасти родину/галактику/принцессу. В работе – выполнить нематериальную миссию;
– по пути к сверхцели игрок растет от голодранца до супер-героя. От стажера до директора отдела или партнера бизнеса;
– рост должен иметь промежуточные точки (уровни), достижение каждого уровня должно быть ярким событием. Стажер, специалист, ведущий специалист, руководитель отдела, топ-менеджер, партнер. Каждый переход на новый уровень должен публично освещаться и сопровождаться улучшением условий работы человека;
– уровень сложности задач и широты возможностей растет с уровнем развития игрока;
– в каждый момент игрок может оценить, сколько еще энергии надо потратить до перехода на новый уровень. В играх прогресс-бар со статусом набранного опыта и остатка для перехода на новый уровень всегда на видном месте. В бизнесе это выглядит так: в базе знаний компании необходимо описать возможные уровни и объем работы или обучающих мероприятий, которые надо выполнить для перехода с одного уровня на другой. Соответственно, с каждым сотрудником необходимо хотя бы раз в полгода-год проводить ревизию его прогресса;
– в игре должен быть помощник. На первых уровнях он подсказывает почти на каждом шагу, потом постепенно пропадает из вида. В бизнесе это реализуется через институт кураторства. Каждый сотрудник имеет своего куратора, у одного куратора желательно иметь не более 2–3 подопечных. Как правило, куратор – это «старший по званию». Его задача: вовлечь новичка в культуру команды, водить с коллегами на обеды, помогать с освоением рабочих процессов (умные HR-специалисты называют это «адаптация»). Важный момент: на высоких уровнях бытие куратором – это тоже мотивация. Зрелые люди любят делиться своим опытом, так они чувствуют свою полезность для общества.
Как видите, создать здоровую экосистему для развития талантов не так уж сложно: любите людей, общайтесь с ними и создавайте им новые героические вызовы.
Нанимать лучших
В найме людей есть одно простое правило: надо нанимать тех, кто любит свою работу, хорошо умеет ее делать и разделяет миссию компании. Если следовать этому правилу, пропадает необходимость в «мотивации»: люди в компании просто будут работать и радоваться жизни.
Вообще, пока компания находится на стадии малого бизнеса (в России это компании с численностью персонала до 100 человек и выручкой до 400 млн. рублей в год), она должна фокусироваться на найме только ведущих специалистов экстра-класса. Стажеры – это для крупных компаний, а малому бизнесу некогда тратить силы на воспитание зеленых юниоров. В небольших компаниях не очень высоко квалифицированные сотрудники могут работать разве что на вакансиях офис-менеджеров, секретарей и операционистов для выполнения простейшей механической работы. Это вызвано тем, что малый бизнес должен развиваться очень быстро и максимум времени должно уходить на создание и внедрение инноваций, тестирование продуктов, совершенствование процессов.
Основной костяк должны составлять инженеры и менеджеры экстра-класса, которые создают добавленную стоимость и уникальность компании. Всю рутинную и непрофильную работу надо сбрасывать на аутсорс или секретарей, чтобы не демотивировать своих спецназовцев и не расходовать впустую их дорогостоящее время.
Не отвлекаться на залетных «звезд»
Часто бывает такое, что на собеседовании ты видишь: перед тобой явно специалист супер-звездного уровня, но как его встроить в существующую экосистему – совершенно непонятно. Он явно не подходит по эмоциональному фону или ценностям, но ты берешь его (ведь профессиональные качества хорошие и специалист очень нужен под новый проект). И тут начинается: он постоянно недоволен происходящим в компании, постоянно всех критикует и подначивает, регулярно оказывается в каких-то бытовых передрягах. Но при этом, каким-то чудом выполняет свои задачи качественно и в срок.
Мой совет: избавляйтесь от таких людей немедленно. Отдайте их конкурентам (пусть разлагают общество там) или отпустите жить в другую страну (в моем жизненном опыте есть пара успешных примеров). Сработанная команда намного ценнее одной супер-звезды, это вам скажет любой тренер из большого спорта (почитайте, например, биографию футбольного тренера Свена-Ерана Эрикссона).
Резюме
Любите игроков своей команды просто за то, что они есть. Постоянно очищайте команду от случайных поганок, набирайте только лучших, а для тех, кто уже в команде, создавайте интересную игру.
Чтобы привлечь хороших специалистов, нужна понятная миссия и УТП, амбициозные цели и интересные проекты. У компании должно быть свое лицо, свой дух. Только так вы сможете набрать близких по духу людей, которые любят свое дело. Кроме того, эмоционально и профессионально здоровая команда сама примагничивает новых хороших людей.
Настоящих специалистов, которые любят свое дело и разделяют ценности компании, не надо мотивировать. На занятиях для топ-менеджеров и руководителей проектов студенты всегда ждут от меня магической формулы идеального денежного бонуса, но я каждый раз их расстраиваю: такой формулы нет. Работа с людьми – это долгий каждодневный труд. Это похоже на построение семьи: редко случается, что муж и жена сразу при встрече идеально подходят друг другу. Сначала они как два куска щебня, угловатые и грубые, но в результате многих лет взаимного трения они становятся приятными на ощупь, как морская галька. Если вы хотите научных подтверждений того, что материальные бонусы – далеко не главное, поищите исследования по запросам «Overjustification effect» или «Эффект сверхоправдания» (самый краткий пример есть у Митрича[15]).
Домашнее задание, как обычно, в ответах на вопросы:
– кто мешает работать вашей команде?
– всем ли сотрудникам понятна миссия и ценности компании? Ее стратегия на ближайшие годы?
– кто в компании отвечает за курирование новичков?
– как выглядит карьерный трек развития специалиста в вашей компании и кто отвечает за его обновление?
– понятно ли ваше объявление о вакансии целевой аудитории? Выглядит ли оно заманчивым? Насколько качественно оно фильтрует людей?
– принято ли у вас давать людям обратную связь?
Управление качеством
Многие думают, что управление качеством – это настройка процессов и создание отдела технического контроля (ОТК), который все проверит, напишет отчеты, а инженеры потом доработают продукт. Да, я согласен, что процессы и ОТК полезны, но качество – это более тонкая материя.
Для начала давайте дадим определение термину «качество». Формулировок в интернете много, но все они примерно про одно и то же: качество продукта – это восприятие потребителем степени соответствия продукта его ожиданиям. Прочтите, пожалуйста, очень внимательно. Из определения следует, что качество – это нечто субъективное, его нельзя измерить линейкой. В своем опыте я много раз сталкивался с тем, что проект сделали «по линейке» (стандартным тех. процессам), но в итоге клиент оставался недоволен, и отношения с ним завершались, хотя, клиент был изначально весьма перспективен.
Особенно ярко субъективность качества проявляется в сфере услуг или высокотехнологичных товаров. Как понять, что архитектор построил качественный дом? Дизайнер сделал качественный эскиз? BMW качественнее Volkswagen? Ответы и размышления оставлю вам в качестве самостоятельной работы.
Получается, что управление качеством – это управление ожиданиями потребителя и управление восприятием этого же самого потребителя.
Обещать разумно
Управлять ожиданиями очень просто, надо знать одно правило: делай чуть больше, чем пообещал. Это правило не означает, что надо постоянно находиться в состоянии разрыва сухожилий. Надо просто аккуратно обещать. На рисунке ниже я постарался наглядно показать суть этого правила. Клиент одинаково счастлив в первом и во втором случае, но во втором случае усилий со стороны исполнителя потрачено заметно меньше. Также интересно, что в третьем случае клиент несчастен, хотя объем работы проделан огромный. Четвертый случай, скорее, экзотика, но такое иногда случается. Исходя из практики, тут, скорее всего, какой-то подвох и скрытые дефекты.
Проблема большинства менеджеров в том, что они слишком много обещают. На моей практике большинство проектов, которые клиент признал неудачными, стали такими по причине слишком залихватских обещаний на этапе предпродажи. Причем, в этих проваленных проектах и менеджер, и команда трудились просто на износ, узнали много нового, проделали огромный объем работы. Но с точки зрения качества проекты были плохие – клиент недоволен. Я не могу найти рациональных объяснений феномену излишних обещаний. Есть только догадка: менеджер стесняется показаться слабаком. Дорогие друзья, лучше показаться излишне консервативным в начале проекта, а потом оказаться героем на белом коне, чем потерять зря силы, деньги и клиента.
Именно поэтому я на всех занятиях про качество прошу, просто умоляю менеджеров ничего не обещать «на ходу». Даже если клиент тесно прижал на встрече и настойчиво просит сказать примерные сроки и примерные цены, рекомендую спокойно отвечать: «мне надо посоветоваться с командой, я пришлю вам детали тогда-то».
Поспешишь – людей насмешишь.
Цена товара или услуги – это тоже, в каком-то роде, планка обещания. Если вы продаете совсем дешево, с вас и спросу нет, вы просто удовлетворяете минимальную потребность. Продаете дорого – с вас будут требовать строго. Правда, стоит отметить и другой предел – если вы продаете безумно дорого, клиент, скорее всего, будет доволен, потому что:
– он заплатил много денег и просто уверен, что выбрал самое лучшее. Даже если в товаре будут обнаружены дефекты, он всегда найдет оправдание: «я же купил самое-самое»;
– даже если он рационально поймет, что товар не стоит своих денег, он никому об этом не скажет, чтобы не прослыть дураком, который потратил кучу денег впустую.
На этих тонкостях человеческой психологии основана продажа безумно дорогих систем автоматизации бизнеса, автомобилей и рекламных концепций. Это уже плавно переводит нас от управления обещаниями к управлению восприятием.
Создавать маленькие радости
Чтобы восприятие было позитивным, вы должны создавать у клиента ощущение радости от использования продукта или услуги. Радость создается при ежедневном использовании от маленьких приятных мелочей. Так приятно, когда о тебе кто-то позаботился и простил человеческие слабости. Например, в ноутбуках и телефонах Apple не надо думать, какой стороной вставить зарядник в устройство. А новые автомобили Skoda не закрывают двери на замок, если вы случайно забыли ключ внутри машины. В сфере услуг отличным примером поставщика маленьких радостей является Virgin Airlines, где прекрасно все: от модно одетых широко улыбающихся стюардесс до роскошных видеороликов[16] о том, как пользоваться ремнями безопасности.
Хочу отметить, что добавление в продукт маленьких радостей не сильно повышает затраты, зато сильно повышает отпускную цену и лояльность клиентов. Приведу пример: в поезде «Сапсан» валики на креслах сделаны в районе лопаток пассажира, поэтому людям всю дорогу приходится ерзать в поисках удобной позы. Сделать валик в районе поясницы стоит производителю кресел столько же, сколько сделать его в районе лопаток, зато разница в комфорте и восприятии – колоссальная.
В наше время производство упростилось и удешевилось до предела (3D-принтеры, китайские заводы, большой накопленный опыт человечества). Поэтому продукты и услуги конкурируют на уровне восприятия, а не на уровне количества функций. В конкуренции побеждает тот, кто дарит людям маленькие радости.