Кто владеет мячом? Как научить сотрудников держать «мяч» ответственности на своем «поле»

Ошибки руководства

«И вы думаете, что он больше не знает, как выполнять задачи?»

Мартин подозревает, что совершил ошибку. Но он не может понять какую. А Вильгельм почти сразу отвлекает его: «Мы оставим вопрос открытым, Мартин. Могу я называть вас Мартин? Для вас я просто Стив. Итак, что именно вы делаете, когда думаете, что ваш сотрудник забыл правила или задачи?»

Мартин недоумевает: теперь они должны обращаться друг к другу по имени? Но ведь у них не настолько близкие отношения…

Он делает глубокий вдох и сообщает: «Я зову подчиненного и еще раз объясняю ему, что важно в его деле. Затем подробно рассказываю, на что обращать внимание и как действовать».

«Я так и думал, – кажется, на том конце провода Стив Вильгельм даже кивнул в подтверждение своих слов. – Это одна из самых распространенных ошибок руководства. Мартин, если я скажу, что на самом деле вы работаете в лучшем коллективе, чем думаете, вас это утешит? Многие лидеры в подобных ситуациях поступают так же, как вы. Но это все равно неправильно».

Мартин неприятно удивлен: разве может хороший тренер настолько откровенно сказать, что у клиента что-то не так? Тем временем Стив Вильгельм продолжает: «Давайте подумаем, где находится точка преткновения. Для этого я хотел бы в нескольких словах рассказать о самой важной части тренинга, которую в свое время придумал один умный человек по имени Кен Бланшар ^[4]. Его основная идея заключается в том, что каждому руководителю необходимо адаптировать стиль управления к уровню развития соответствующего сотрудника в каждом конкретном случае. Это довольно ясное и простое послание. Но лишь некоторые руководители пользуются идеей на практике. А жаль. Бланшар различает две причины недостаточного уровня развития работника. Как вы думаете, какие?»

«Глупость и тупость?» – Мартин просто выпаливает первое, что пришло в голову. Он все еще не привык к быстрой смене вопросов и пояснений.

Стив смеется: «Да, неплохо! Бланшар выразил бы это несколько более благородно: “не обладает достаточной компетентностью”. В конце концов, это не обязательно из-за нехватки мозгов. Скорее потому, что они еще чему-то не научились. А значит, вы уже уловили одну из двух причин. Отлично! И что как руководитель вы делаете, когда понимаете, что одному из ваших сотрудников не хватает компетенций?»

Мартин отвечает сразу же (ведь он уже много раз проходил подобное): «Что ж… Я объясняю ему самое важное. Я показываю, как надо. При необходимости отправляю его на курсы повышения квалификации или даю профессиональный коучинг. В зависимости от темы и того, сколько у меня свободного времени».

«Превосходно! Итак, давайте сделаем вывод. Если вы заметили, что сотруднику все еще не хватает компетентности по определенному вопросу, вы объясняете ему, как разобраться с задачей. Либо самостоятельно, либо с помощью других людей. Верно?»

«Да, точно», – подтверждает Мартин.

Он впервые немного расслабляется за время разговора, но Стив Вильгельм снова спрашивает: «Это вы проделываете со своими людьми, когда они через несколько недель забывают свои задачи, не так ли? Вы вызываете их и снова объясняете с самого начала, что нужно делать и каким образом?»

«Да, конечно, я ведь уже говорил об этом», – отвечает Мартин, чувствуя легкий укол раздражения.

«Хорошо. Позвольте мне перейти к сути. Как вы считаете, насколько вероятно, что сотрудник больше не может делать то, с чем отлично справлялся в течение нескольких недель? Что он больше не знает того, что знал все это время? Многие руководители не задумываются об этом как следует. А значит, глубоко заблуждаются.

Еще раз: допустим, некий Мейер – работник продуктового магазина – правильно оформляет полки в течение трех-четырех недель. Он перемещает старый товар вперед, закрывает пробелы, убирает новый товар поглубже и так далее. Внезапно вы понимаете, что он выкладывает новый товар перед старым, и думаете про себя: “Упс! Раз Мейер совершенно забыл, как это делается, мне нужно объяснить ему все еще разок”».

«Да… Нет! Ну, может быть, не на простом примере…» – заикается Мартин. Почему Стив так хорошо разбирается в торговле? Откуда он знает про типичные ошибки подчиненных? Он что, умеет читать мысли? Ведь правда же: только позавчера Мартин снова увидел 15 упаковок старого тостового хлеба, лежащих на задней полке, в то время как свежие были помещены перед ними. И тогда он прочел подчиненному целую лекцию о том, как действовать правильно. И ведь Стив Вильгельм указал на очевидное: сотрудник должен был точно знать, что и как делается. Он ведь работал с одними и теми же задачами даже не неделями – годами…

Мартин берет паузу на пару секунд и спрашивает: «К чему вы клоните? Я вас не понимаю».

«Я всего лишь интерпретировал то, что вы мне сказали, – терпеливо объясняет коуч. – Мы ведь уже установили: объяснение – важный инструмент для того, кто чего-то не знает. Оно помогает повысить компетентность другого человека. А компетентность – один из двух факторов, которые, по словам Бланшара, необходимо учитывать, если вы хотите помочь сотрудникам добиться хороших результатов. Однако вашим людям может не хватать компетенций, чтобы что-то сделать! Теперь нам нужно взглянуть на второй фактор, который, по модели Бланшара, отвечает за производительность наших сотрудников, – постоянную, на максимальных оборотах. Есть идеи, что это?»

Мартин не знает.

«Подумайте вот о чем. Если сотрудник молодец и уже долгое время неплохо справляется со своими задачами, в чем может быть причина того, что он все еще не показывает максимальной производительности? Если мастерство гарантировано, а эффективность низкая, чего не хватает? Как по-вашему?»

«Желания?» – аккуратно предполагает Мартин.

«Прекрасно! Бланшар называет второй аспект вовлеченностью, но суть примерно та же. Теперь мы объединили два основных фактора – компетентность и вовлеченность (или, говоря по-другому, умение и желание). Только при наличии двух этих вещей сразу сотрудник будет работать в полную силу. Очевидно, не так ли?»

Мартин доволен тем, что наконец-то смог верно ответить на вопрос. При этом он размышляет, не слишком ли все банально: ведь ответы лежат на поверхности. Но вообще, для отличной работы у людей должны присутствовать и желание, и умение – это правда.

Однако собственная проблема не дает Мартину покоя. «Герр Вильгельм, скажите, а какое это имеет отношение к моим несамостоятельным сотрудникам, “страдающим болезнью Альцгеймера”?» – спрашивает он.

«Понимаете, в их действиях мало что связано с отсутствием самостоятельности, но многое происходит из-за забывчивости. Ваши люди работают давно и точно знают, как должна быть заполнена полка, ведь им это объясняли по несколько раз. Вот где ошибка руководства: вы продолжаете объяснять все заново, как будто за одну ночь у вашего сотрудника исчезли все компетенции. Но ведь недостатка умений у него нет, а вот второго пункта не хватает…»

«Вы говорите про желание? Про вовлеченность?» – уточняет Мартин.

«Да, конечно, они могут работать. Но у сотрудников отсутствует мотивация делать свою работу безупречно, – что они и демонстрируют, позволяя проблеме появляться снова и снова. Когда вы реагируете, объясняя все заново, получается, что вы пытаетесь “вылечить” компетентность, но при этом страдает вовлеченность. Терапия хороша, это пациент неправильный!»

Пока Мартин обдумывает сказанное, Стив сообщает: «Наши первые десять минут истекли. Я пришлю вам домашнее задание перед нашей следующей встречей. До свидания, Мартин!»

Мартин что-то растерянно бормочет в ответ и удивленно смотрит на телефонную трубку. Разговор длился всего десять минут? Не может быть! Ему показалось, что беседа продолжалась куда дольше. Кстати, а стоили ли эти десять минут заплаченной за них тысячи евро?

Пока слова коуча не стерлись из памяти, Мартин быстро делает несколько заметок:

– Хорошие сотрудники должны быть компетентными и преданными своему делу.

– Если этих двух качеств нет, производительность плохая.

– Ничего не помогает, если кто-то компетентен, но не предан делу.

– Руководитель должен поощрять в сотруднике то, чего тому не хватает.

– Чтобы повысить компетентность, руководитель должен хорошо объяснить задачу.

Все верно, все ясно. Но Мартин уже знал это. Вроде бы без того понятно: полезно сосредоточиться на вовлеченности и компетентности подчиненных. Правда, до разговора со Стивом эти пункты не стояли на первом месте для Мартина-руководителя. Зато теперь он знает, на что обратить внимание. Отлично. И что, это все? Больше он ничего не понял?

Господин Дампф смотрит в свой блокнот и после некоторого раздумья добавляет:

– Тот, кто какое-то время выполняет свою работу правильно, явно компетентен!

– Следовательно, у тех, кто внезапно начинает делать что-то неправильно, проблема не с компетентностью, а с мотивацией!

– Имеет смысл узнать у такого сотрудника, что происходит.

– Объяснять человеку без мотивации, как выполнять ту или иную задачу, – ошибка руководства!

Черт возьми, это все правильно и важно! И так же банально, как и первые пять «правил», записанных Мартином выше. Тем не менее наш герой должен признать, что явно не задумывался о последних пунктах. Даже близко.

Выходит, если сотрудники повторяют одни и те же ошибки каждые несколько недель, значит, у них просто недостаточно желания, чтобы работать четко и аккуратно. И как бы Мартин ни сомневался, вывод Стива Вильгельма звучал для него весьма убедительно: тот, кто мог идеально и эффективно делать что-то раньше, уже доказал свою компетентность. Значит, у него дефицит мотивации. Раньше Мартин не понимал этого, а потому раз за разом объяснял своим сотрудникам только то, что они уже знали и умели. Вместо этого он должен был спросить, что случилось, почему снизилась вовлеченность. После этого можно было бы целенаправленно побуждать сотрудников к действию. Но решит ли это все рабочие проблемы?

Строительство соборов

Мартин беспокойно спит и наконец просыпается около четырех утра с мыслью: «А как именно ты мотивируешь?»

Он лежит еще пару часов, смотрит в потолок и думает: «Стив Вильгельм, должно быть, задаст мне на дом составить описание того, как я мотивирую своих ребят. Что я скажу тогда?» Мартин все еще прокручивает это в голове, когда в шесть утра идет в душ, а позже садится завтракать.

«Я плачу ему, чтобы он давал ответы. И что я получаю? Только вопросы. Постоянно. И мне все время приходится докапываться до правды. Стив как будто в принципе не заинтересован в том, чтобы меня чему-то учить.

Он несколько раз меня похвалил за то, что я сказал что-то правильное. Приятно, конечно, но… Это и была мотивация? Его вопросы меня напрягали, а если удавалось ответить верно и он это отмечал, я вдохновлялся. Определенно! И что, мне теперь нужно хвалить сотрудников, которые не выполняют свою работу должным образом? Сумасшествие какое-то! Конечно, я могу отметить, что он умудрялся исполнять свой долг целых три недели. Но разве это не данность? Он и так должен хорошо работать. И что мы получим, если будем хвалить людей за вещи, которые совершенно очевидны?»

Ханна расспрашивает Мартина, как все прошло. Он отделывается стандартным: «Нормально». Ему не хочется показывать жене, какое сильное впечатление произвела беседа со Стивом Вильгельмом. Всего десять минут на телефоне – и Мартин начинает глубоко задумываться о тех вещах, которых прежде не замечал. Нет уж, Мартин не станет восхищаться гуру и говорить, что не зря решил с ним поработать: он ни за что не подарит супруге этого триумфа. Кроме того, он не собирается признаваться Ханне в своих глупых управленческих ошибках. Но это можно обсудить с Питтом – на то они и друзья!

В спортзале Мартин задыхается на беговой дорожке рядом с Питтом, пока рассказывает ему о первом занятии. «И как мне мотивировать? Бегать туда-сюда по боковой линии, как футбольный тренер, кричать “ДА!!!”, победно потрясая кулаками над головой?» – утрирует он.

«Стоит попробовать, – улыбается Питт. – Я уверен, что все твои подчиненные будут говорить об этом годы спустя».

Мартин тоже смеется: «Отличная шутка! Но, боюсь, не сработает. И ты хорош: только и знаешь, что надо мной прикалываться. А если серьезно что-то придумать? Слабо, да?»

Питт увеличивает скорость беговой дорожки и делает глубокий вдох: «Да. Но зато я могу тебя вдохновить еще больше. Когда-то я читал высказывание или что-то вроде очень короткой истории про то, что мотивирует людей. Но помню очень смутно, поэтому пока что не буду портить впечатление. А когда найду, скину тебе на почту».

Электронное письмо от Питта пришло уже на следующий день: «Вот о чем я говорил вчера в зале. Та самая маленькая притча. К сожалению, уже не помню, откуда она взялась. Лично мне кажется, что она достаточно хорошо и точно говорит о главном в вопросе мотивации».

Мартин открывает вложение и читает:

Класс! Это действительно сильный образ! И Питт прав – здесь говорится как раз о мотивации. Мартин сразу это почувствовал. Он продолжает думать о притче до вечера и понимает: кажется, он на верном пути к решению своей проблемы. Ведь о чем говорится в этой истории? О смысле работы!

«Понял! – внутренне радуется Мартин. – Я не должен объяснять своей команде, как правильно делать работу. Я должен разъяснить людям смысл их задач!»

Два дня спустя приходит электронное письмо от Стива Вильгельма. Мартин сразу же открывает его: он уверен, что уже нашел ответ на вопрос, который, вероятнее всего, задаст Вильгельм. Но все оказывается не так просто.

Мартин ошеломлен: «Видео с сотрудником? Что?! Как вообще это объяснить? Зачем оно ему? Откуда он знает, что я все это время думал про мотивацию? И почему пишет только сегодня? Может, он считает меня глупцом, которому нужно много времени на осознание простых вещей?!»

Мотивационное видео

«Как тебе удалось уговорить сотрудника сняться? Или ты записал вашу встречу тайно, а он даже не знает об этом? Я слышал о том, как вы относитесь к этому в розничной торговле!» – Питт сидит за ноутбуком рядом с Мартином, закидывает его вопросами и ждет, пока загрузится видео.

«Все-то тебе расскажи!» – ворчит Мартин и нажимает кнопку воспроизведения.

Слева видны металлические полки с кучей папок для документов, справа – стол Мартина со старым монитором его ПК. А между ними друг напротив друга сидят сам наш герой и некий мужчина в белой рубашке и черных джинсах. Господин Дампф – лицом к камере. На первом плане – напряженная спина его подчиненного.

«Итак, герр Крюгер. Сегодня я снова пригласил вас на беседу. Во время контрольного прохода по магазину я заметил, что в молочном отделе товары снова не переставлялись, как нужно. Целых 12 комплектов – в каждом по 64 стаканчика свежего йогурта – стояли поверх трех таких же, но с продуктом, у которого уже выходит срок годности. Аналогичная ситуация была и с молоком. И с сыром. Я могу привести много других примеров. Но скажу одно: в очередной раз вы проигнорировали основной принцип товарооборота».

Мартин сидит в кресле, подавшись вперед и поддерживая зрительный контакт с сотрудником. Он энергично жестикулирует и продолжает свою разгромную речь:

«Я знаю, герр Крюгер, что говорил с вами об этом множество раз. И отлично помню, что мне приходилось неоднократно объяснять этот простой принцип: новые товары должны стоять позади старых, потому что это наиболее практично.

Сегодня я хочу затронуть еще один момент. Я объясню, почему мы поступаем именно так. Вам должны быть ясны смысл и цель ваших действий. Итак, мы переставляем йогурт, чтобы не оставлять в магазине старые стаканы! Если всегда ставить новые стаканчики сверху (или свежее молоко перед пакетами со вчерашним), то старые продукты всегда будут двигаться дальше – вниз или назад. Покупатели их просто не увидят! В какой-то момент срок годности таких товаров истечет. Их придется выбрасывать. Я не думаю, что вам именно этого хочется, не так ли?»

Видно, как сотрудник качает головой и слегка пожимает плечами.

«Вот видите! Что произойдет, если нам придется выбрасывать товары без необходимости? Давайте подумаем о последствиях. Во-первых, это дополнительная работа: вам и всем остальным сотрудникам приходится не только расставлять свежие товары, но и регулярно вытаскивать из глубин полок просрочку и убирать ее. Во-вторых, мы и так регулярно выбрасываем 100 баночек йогурта из 800. В итоге стоимость для конечного покупателя растет».

Мартин размашисто жестикулирует, как бы подтверждая жестами свои слова. Чтобы усилить их эффект, он наклоняется вперед и продолжает: «Теперь, герр Крюгер, вы понимаете, как подорожание йогурта на 15 % связано с вашими действиями. Да, это недорогой товар и его новая стоимость по кошельку не бьет. Но давайте представим, что в нашем магазине все подорожало на 15 %. Просто потому, что у нас куча просрочки, которую никто не покупает – она ведь скрыта за свежими продуктами. Просто потому, что многое приходится выбрасывать. Итак, если бы наши цены выросли из-за всего этого на 15 %, ежедневные покупки обходились бы людям, скажем, не в 100, а в 115 евро. Казалось бы, что такого? Подумаешь, какие-то 15 евро! Поймите, дорогой господин Крюгер, эта ситуация будет иметь ужасные последствия, в том числе и для вас! Просто потому, что покупатели уйдут туда, где дешевле. А если их не будет, магазин рано или поздно закроют. И вы лишитесь своего рабочего места. Вот так!»

Мартин удовлетворенно откидывается на спинку кресла и делает глубокий вдох. Кажется, разговор прошел неплохо.

Крюгер потрясенно молчит. А его руководитель резюмирует: «Думаю, теперь вы по-настоящему понимаете, насколько важно для нас и для вас лично, чтобы новый товар всегда стоял позади или ниже старого. Уверен: с этого момента я могу рассчитывать на то, что вы будете делать перестановку товаров соответствующим образом. Верно?»

«Я постараюсь, герр Дампф», – говорит Крюгер. Мартин встает и, протягивая руку, прощается с ним: «Ну что ж – к полкам!»

«Круто! – оценивает видео Питт. – У меня даже голова закружилась немного: очень уж ты быстро и много говорил. Но вообще ты все объяснил понятно и доходчиво. А еще, по-моему, очень живо и впечатляюще – все эти жесты и прочее! Даже я, ничего не понимающий в торговле парень, и то уяснил: новые товары всегда нужно убирать за старые».

Мартин улыбается: его лучший друг всегда найдет повод для шутки. А Питт продолжает: «Я заметил кое-что еще. Отличный риторический вопрос: Крюгер, что насчет вашего рабочего места, если клиенты предпочтут уйти туда, где цены ниже? Потрясающе! Ты ударил в самое яблочко! Твой не требующий ответа вопрос заставил его самого пошевелить мозгами и объяснил не только общий смысл этой, как вы говорите, перестановки, но и выгоду для самого герра Крюгера. Блестяще!»

Мартин выпрямляется, расправляет грудь. Да, его вполне можно назвать умелым руководителем. А уж хорошие слова приятны любому.

Мартин указывает общее время продолжительности видео, беззвучно разговаривая сам с собой: «Знал бы Питт, сколько семинаров я уже посетил за время своей карьеры! Техника постановки вопросов и жестикуляция – это полдела! Ритм общения и скорость донесения информации тоже важны. Наш разговор занял почти семь минут, а я успел рассказать о самом важном. Теперь-то старина Крюгер очень мотивирован и, надеюсь, начнет по-настоящему хорошо работать в своем молочном отделе!»

Размышления Питта, который все еще сидит рядом, возвращают Мартина в реальность. «Конечно, возникает вопрос, зачем платить кому-то пять тысяч евро. Ведь на видео ты явно демонстрируешь, что умеешь отлично мотивировать, – сообщает Питт. – Я думаю, твой тренер забил гол в свои же ворота, работая с тобой. Его совет о том, что сотрудникам стоит руководствоваться не только навыками, но и желанием, неплох. Но, во‑первых, ты и сам это знаешь. А во‑вторых, эти слова определенно не стоят пять тысяч евро».

Мартин хмурится. Он даже не смотрел на это под таким углом. Пока он просто гордится тем, что сделал. Но, видимо, есть над чем задуматься – и серьезно.

«В этом ты прав, – наконец отвечает Мартин другу. – Но знаешь, в нашем договоре со Стивом есть пункт об отказе. Если он не может мне больше ничего дать – что ж… Возможно, я буду настолько щедр, что предложу ему чаевые – целую тысячу евро. Пусть порадуется, что вообще хоть что-то получил».

Вечером Мартин пересматривает свое видео. Он действительно гордится собой, своим правильным поведением, логичными аргументами, убедительными жестами. И ловит себя на мысли: «Герру Вильгельму не на что будет жаловаться! Уверен, что могу рассчитывать на похвалу!»

На мгновение Мартин поджимает губы – когда понимает, насколько для него важно одобрение баварского гуру. После он печатает несколько сопроводительных строк и отправляет видео своему коучу.