Создавая религию. Как Илон Маск превратил Tesla из компании-выскочки в самого дорогого автопроизводителя в мире

Глава 7
Белый кит

Джей Би Страубел и недавно пониженный в должности Мартин Эберхард летели на частном самолете нового генерального директора Tesla Майкла Маркса в Детройт. Маркс, с овальным лицом, редеющими волосами и усталым видом, неизбежным при управлении глобальной компанией, играл в Tesla роль строгого родителя. В компании трудились десятки молодых инженеров, только что выпустившихся из Стэнфорда, для которых Tesla была первой настоящей работой.

Более десяти лет Маркс руководил компанией Flextronics, которая собирала игровые приставки Xbox для Microsoft, принтеры для Hewlett-Packard и сотовые телефоны для Motorola. Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг когда-то считали, что такие сторонние производители найдутся и в автомобильной индустрии для Roadster, но, к их удивлению, подобных компаний оказалось очень немного.

Новый босс не терял времени даром и сразу принялся за дело. На собрании компании он отчитал сотрудников за то, что, по его мнению, им не хватает трудолюбия: «В этой компании я заметил две особенности – куча амбиций при отсутствии усердия. В ближайшее время я собираюсь ввести официальный рабочий график и надеюсь, что все сотрудники будут его строго придерживаться».

Очевидно, что в августе Roadster еще не будет полностью готов, поэтому Маркс отложил выпуск автомобиля на шесть месяцев, чтобы дать команде время разобраться с проблемами и найти способы сократить расходы на производство. Он составил так называемый «список Маркса», в котором перечислил все насущные проблемы, требующие решения. Среди первых пунктов была трансмиссия, которая по-прежнему не давала покоя инженерам.

Маркс был знаком с производством, но в автомобильной промышленности был новичком. К счастью, он знал, к кому обратиться за советом. Рик Вагонер, генеральный директор GM учился вместе с ним в Гарвардской школе бизнеса. Маркс обращался к Вагонеру и во время работы в Flextronics. Так что Страубел, знаток в области аккумуляторов, летел в Детройт именно за тем, чтобы пообщаться с руководителем GM.

Кортеж из черных автомобилей встретил их в аэропорту и доставил в штаб-квартиру GM, в Ренессанс-центр – громадный небоскреб, возвышающийся над практически заброшенным центром города. Некогда считавшийся американским Парижем, Детройт переживал не лучшие времена: многие величественные здания города были заброшены, на некоторых крышах росли деревья.

Вереница автомобилей заехала на парковку для высшего руководства GM, и на частном лифте приезжие поднялись на верхний этаж в кабинет генерального директора. Отсюда открывался вид на реку Детройт, на окнах стояли маленькие модели автомобилей, произведенных компанией. Навстречу троице вышел крупный мужчина и протянул руку. На первом курсе университета Вагонер играл в баскетбол. Всю свою сознательную жизнь он провел в GM, поднявшись через финансовый отдел и получив в итоге должность генерального директора с мировыми полномочиями.

Когда в 2007 году к ним приехала команда из Tesla, GM переживала далеко не лучшие времена. Компания годами накапливала растущие долги, расходы на оплату труда и раздувающиеся пенсионные обязательства, что вызывало сомнения в ее перспективах. Продажи падали. Тем не менее Вагонер демонстрировал уверенность в том, что ситуация под контролем, даже если надоедливая пресса предсказывала компании банкротство.

Страубел никогда не видел ничего подобного – ни пузыря исполнительной власти, в котором, казалось, жил Вагонер, ни роскошного конференц-зала, где он оказался за обедом. Он с трудом смог найти пиджак для такого случая. Страубел впервые увидел, с кем собирается бороться Tesla – с огромной корпорацией, которая казалась другой планетой по сравнению с гаражом, где еще недавно он работал со своими друзьями. В ходе беседы Маркс рассказал Вагонеру о проблеме Tesla с трансмиссией, надеясь, что его друг сможет помочь.

«Да, – сказал Вагонер, – у нас тоже есть проблемы с трансмиссией. Последние лет 80».

Страубел не совсем понимал, чего именно Маркс ожидает от этой поездки. Тем не менее он чувствовал, что между Марксом и Эберхардом нарастает напряжение. Большую часть поездки они провели в спорах. Перевод Эберхарда с поста генерального директора на пост президента не прошел гладко, и сотрудники компании разрывались между двумя сторонами. Многие давно дружили с Эберхардом и были ему преданы, другие считали, что пришло время для нового руководства.

Конфликт между Марксом и Эберхардом стал предвестником еще одного раскола. Еще в самом начале пути, когда Эберхард предложил Илону Маску свою концепцию спортивного электромобиля, у них, казалось, были общие взгляды на будущее компании. Но с каждой мини-победой, которые доставались с большим трудом, амбиции компании и Маска становились все больше. Однако эти грандиозные замыслы разбивались о реальность: с Roadster творился полный бардак, грозивший перечеркнуть все виды Tesla на будущее. Маркс оказался в незавидном положении, пытаясь ответить на вопрос, чем компания является в данный момент. Ему было некогда думать о том, чем она могла бы стать. Нужно было спасать Tesla прямо сейчас. Новый руководитель предложил пойти путем, отличным от задуманного Маском, и тем самым сразу предопределил свою дальнейшую судьбу.

Интерес Вагонера к Tesla был вызван не только желанием пообщаться со старым другом. Презентация Roadster, состоявшаяся чуть более года назад, привлекла внимание GM. В 2001 году, в поиске возможностей возродить компанию, Вагонер пригласил на должность вице-президента Боба Лутца, который в свое время помог создать Viper^[12] в Chrysler. Первым делом Лутц привлек Франца фон Хольцхаузена, молодого дизайнера из калифорнийского офиса компании, для создания двухдверного родстера Pontiac Solstice. Впоследствии фон Хольцхаузен довольно быстро стал директором по дизайну Mazda в Северной Америке. Лутц надеялся произвести впечатление на индустрию и собирался представить Solstice на автошоу в Детройте в 2002 году, чтобы показать, что огромный автоконцерн не растерял прежней резвости.

Следя за новостями о выпуске полностью электрического автомобиля Roadster от никому неизвестного калифорийского стартапа, Лутц думал о том, почему его команда не могла придумать что-то подобное. «Идея меня просто потрясла, – вспоминает свои эмоции Лутц, которому было уже 75 лет. – Если у какого-то стартапа из Кремниевой долины получится что-то подобное, то больше никто не сможет сказать, что это невозможно».

Боба Лутца, бывшего летчика-истребителя морской пехоты, трудно назвать активным защитником окружающей среды. Как-то раз он назвал теорию глобального потепления «полной ахинеей» и, чтобы подчеркнуть свою точку зрения, хранил в своем кабинете массивный двигатель V16. Но одну вещь он знал так хорошо, как никто другой из его поколения, – это маркетинг. Лутц понимал, что GM уступила свои позиции – и отнюдь не маленькой Tesla, компании, в успех которой в Детройте мало кто верил, а более сильному врагу – Toyota.

В 2006 году Toyota сместила GM с позиции чемпиона по продажам среди автопроизводителей, которую компания удерживала 76 лет. Гибридный седан Prius сформировал инновационный имидж Toyota, в то время как GM все воспринимали как динозавра, которому место в музее. Не случайно в документальном фильме «Кто убил электромобиль?» детройтская компания представлена этаким кинозлодеем, который выдернул из розетки шнур электромобиля EV1.

Хотя Tesla была основана на идее, что будущее за полностью электрическими автомобилями, команда Model S начала задумываться о том, что проложить дорогу в это будущее пока невозможно.

За несколько месяцев до приезда Страубела в Детройт Лутц, одетый в безупречный серый костюм, накрахмаленную белую рубашку и фиолетовый галстук, вышел на сцену одной из самых ожидаемых пресс-конференций Детройтского автосалона 2007 года, чтобы представить новую модель электромобиля от GM – Chevrolet Volt. Седан мог проехать 64 км на электрическом заряде, а затем использовать встроенный бензиновый двигатель для выработки электроэнергии. Такая комбинация решала проблему высокой стоимости аккумуляторов, над которой до сих пор бился Страубел.

Конечно, Volt и Roadster находились в разных весовых категориях. Если Roadster стремился к престижу, то Volt – к доступности. И если Tesla работала на скромные средства, то у GM были огромные ресурсы и многолетний опыт производства автомобилей. Тем не менее для всех, кто следил за развитием Tesla, сигнал был однозначным. Голиафы очнулись от сна.

Компания Tesla еще не успела запустить Roadster в производство, но уже перенаправила энергию на следующую стадию развития. Они наняли стороннюю дизайнерскую фирму Fisker Coachbuild для разработки внешнего вида седана Model S. Фирма была основана за два года до этого датским экспертом в области дизайна Хенриком Фискером. Ранее он руководил отделом проектирования Aston Martin, разработав концепт-кар V8 Vantage и выпустив на рынок купе DB9, которые привлекли большое внимание. Выбрав Фискера, Tesla продолжила собственную традицию: делать ставку не на технологичность, а на дизайн, способный вызвать острые ощущения и прилив адреналина.

В этот раз Tesla строила автомобиль с нуля, и все понимали, каких это потребует затрат. Совет директоров планировал выделить на Model S около 120 миллионов долларов, так что Рон Ллойд начал думать об организации производства. В Tesla поняли, что многие способы сокращения расходов на Roadster (работа со сторонними поставщиками, крупные закупки) не оправдали себя, поэтому начали искать новые пути.

Есть ли способ создать собственный автомобиль, не строя дорогостоящий завод? Можно ли использовать каталог деталей какой-нибудь известной автомобильной компании и построить свой электрокар из композитных материалов, как это предлагала детройтская команда в рамках своего партнерства с Ford? Нестандартные идеи создавали нестандартные проблемы.

Хотя Tesla была основана на идее, что будущее за полностью электрическими автомобилями, команда Model S начала задумываться о том, что проложить дорогу в это будущее пока невозможно. Во всяком случае, не на этом этапе развития компании. Найти оптимальный баланс между дальностью хода и стоимостью батарей все еще было очень трудно. Так что идея GM о гибридном электромобиле казалась вполне логичной. Ллойд поделился с Фискером деталями разработки гибрида. Несмотря на то что в самой компании этот план держался в секрете, дизайнеры были в курсе всех подробностей, поскольку они могли полностью изменить создаваемый проект. Ведь при разработке гибрида нужно учитывать место не только для батарей с электромотором, но и для бензинового двигателя с бензобаком.

Но когда команда Tesla получила эскизы Фискера, многие остались в недоумении. Ллойд поделился своим разочарованием с коллегами, указав на переднюю часть проектируемого автомобиля с округлой решеткой радиатора. Дизайн был далек от плавных, привлекательных линий Aston Martin, которые Фискеру удавалось воплощать ранее. «Как вообще можно было сделать что-то подобное? – спросил Ллойд у одного из коллег. – Почему это так ужасно выглядит?»

Маск не мог не понимать, что пошел ва-банк, убедив всех своих друзей купить эти машины, а теперь пришло время выполнять свои обещания. В тот момент он невероятно сильно погрузился в компанию – прежде всего, по личным причинам.

При обсуждении дизайна в студии Фискера Маск присоединился к недовольству Ллойда. В какой-то момент Маск нашел на компьютере фотографию двухдверного спортивного автомобиля Mc Laren F1 с низкой посадкой и отредактировал ее в Photoshop, растянув изображение, чтобы машина выглядела как четырехдверный седан – вот что хотели видеть в Tesla. Ознакомившись с идеей Маска, Хенрик Фискер подошел к доске и нарисовал силуэт привлекательной по общепринятым меркам женщины. «Именно на эту фигуру модные дизайнеры создают свою одежду», – сказал Фискер, по воспоминаниям одного из участников совещания. Затем он нарисовал женщину с грушевидной фигурой. «В конце концов они будут шить платья и для этой женщины, чтобы их можно было продать. Но это не одно и то же платье». Лицо Маска покраснело от злости.

Фискер отстаивал свою работу, утверждая, что проблема коренится в техническом задании. Tesla хочет автомобиль среднего размера, похожий на BMW 5, с батареями под днищем кузова. Это неизбежно приводило к тому, что на крыше появлялся некрасивый выступ. За эту выпуклость некоторые сотрудники Tesla называли автомобиль «белым китом».

Но, так или иначе, внешний не будет иметь значения, если компания не найдет денег на разработку автомобиля. Когда Маркс посмотрел на состояние финансов, то сразу понял, что Tesla не сможет в одиночку профинансировать создание Model S, и поручил Ллойду найти партнера, который возьмет на себя часть расходов. И этот путь привел Tesla обратно в Детройт, где команда обратилась к Chrysler, надеясь заключить сделку. Tesla изложила свой план, ознакомив руководителей Chrysler с технологией, а затем стороны обсудили возможность совместной разработки автомобильной платформы: Tesla могла получить прототип с кузовом фастбэк^[13], а Chrysler – собственную версию седана.

Но в 2007 году у Chrysler возникли собственные проблемы: корпоративный владелец, немецкий концерн DaimlerChrysler AG, передавал ее частному инвестору. К осени, уже при новом владельце, Chrysler отказался от идеи сотрудничества с Tesla. Как бы серьезно ни относились обе стороны к возможному партнерству, по заявлениям высшего руководства, переговоры так и не вышли на уровень президентов компаний.

Отказ стал для Ллойда и его команды тяжелым ударом. Им казалось, что Chrysler заигрывали с ними, чтобы почерпнуть идеи для собственной программы электромобилей^[14]. А едва узнав о решении Chrysler, они получили столь же тревожные новости от Фискера. Агентство, которое работало над внешним видом Model S с февраля 2007 года, сообщило, что также начало разработку собственного гибридного электромобиля, став прямым конкурентом Tesla.

Компания содрогнулась от такого развития событий. У Фискера была готовая концепция нового автомобиля, который Tesla собиралась выпустить в 2010 году. Несколько месяцев партнеры обменивались инженерными и дизайнерскими идеями, как из обычной машины сделать спорткар, и обсуждали сложности, связанные с разработкой гибридного автомобиля. Ни разу Хенрик Фискер или его команда не сказали, что думают о собственной разработке подобной концепции.

Команда Tesla изучила свой контракт с Фискером. В нем было соглашение о неэксклюзивности, которое позволяло Фискеру разрабатывать дизайн для других клиентов, включая потенциальных конкурентов. В нем ничего не говорилось о создании компанией Fisker собственного автомобиля. И с чего им вообще было думать, что в компании займутся чем-то подобным? У дизайнерской фирмы не было опыта в разработке электромобилей. Они планировали разместить на Model S значок с надписью «Разработано Fisker Coachbuild», что стало бы пиаром для дизайнерского бюро.

Казалось, Фискер копировал Tesla, но его стратегия во многом была противоположна стратегии Маска, который стремился к большему контролю над продуктом, чем в случае с Roadster. Фискер сосредоточился на внешнем виде автомобиля, а большую часть инженерных работ собирался передать на аутсорсинг поставщикам. Такая стратегия больше напоминала то, что задумывал Мартин Эберхард, а не нынешнюю Tesla. К этому предательству добавился еще один болезненный удар. Компанию Fisker финансировала Kleiner Perkins, венчурная фирма, которую Маск отверг годом ранее.

Страубел оказался в центре дебатов о том, какой должна быть компания Tesla, когда вырастет. Созданный его командой аккумуляторный блок, в котором тысячи элементов могли работать одновременно, не устраивая фейерверк, стал самой уникальной разработкой компании. Кое-кто, например Vantage Point, даже думал, что в будущем Tesla сможет производить аккумуляторы для других компаний. За несколько месяцев до понижения в должности Мартин Эберхард разработал обновленный бизнес-план, в котором прогнозировал рост дохода от продажи аккумуляторных батарей до 800 миллионов долларов в год. Команда, предлагавшая эту идею другим компаниям, добилась первых успехов. Норвежский стартап по производству электромобилей Think заключил сделку на 43 миллиона долларов на поставку аккумуляторов от Tesla. Компания GM тоже была заинтересована в них для своего проекта Volt. Страубел уже представлял свою команду и теперь готовится сделать это снова.

Но Маск был настроен скептически. Он считал, что Страубел мог бы заняться чем-то более полезным. Да и Маркс полагал, что сейчас лучше сосредоточиться на выпуске Roadster – компания и так слишком долго оттягивала запуск производства, и сотни клиентов продолжали ждать свои машины. К тому же Маск беспокоился о репутации зарождающегося автопроизводителя в случае возникновения претензий от заказчиков: «Если начнутся проблемы с трансмиссией, то инстинктивно они будут винить в этом наш аккумуляторный блок. И что тогда мы будем делать?»

На финансовом фронте у Антонио Грасиаса и Тима Уоткинса новости были еще хуже. Продолжая изучать расходы Tesla, они выяснили, что есть проблема посерьезнее, чем отсутствие четкого представления о затратах на производство Roadster. Если говорить метафорически, то оказалось, что финансовый дом Tesla построен на зыбучих песках. И компании грозит банкротство в тот момент, когда они начнут производить автомобили на заводе Lotus.

Сложность заключалась в том, что Tesla собиралась закупать батареи в Японии, собирать их в аккумуляторный блок в Таиланде и переправлять его для установки на Roadster в Великобританию, откуда готовые автомобили на корабле должны плыть в США. Это путешествие могло занять несколько месяцев, в течение которых Tesla была бы в долгу у поставщиков, дожидаясь выручки от продаж. По расчетам Уоткинса, для поддержания этого цикла требуются сотни миллионов долларов на руках. А у Tesla не было даже десятков. Так что проблема заключалась не только в денежных средствах, но и в их движении.

Команда обсуждала варианты. Маск хотел отказаться от тайского производства аккумуляторных батарей в пользу в Калифорнии. Тогда Tesla могла бы отправлять автомобили из Великобритании самолетом в аэропорт Сан-Франциско – это не противоречило бы правилам авиаперевозок, так как машины доставлялись без аккумуляторного блока. Сэкономленное за счет воздушной перевозки время позволит компании быстрее, а главное, дешевле доставить автомобили клиентам.

Маск призвал Страубела открыть мастерскую в Кремниевой долине, собирая аккумуляторные блоки самостоятельно. Тем временем Маркс, наоборот, выступал за перенос большинства работ в Азию, чтобы использовать преимущество дешевой рабочей силы. Страубел и его батарейные блоки оказались в центре перетягивания каната.

Эта дискуссия лишь подчеркнула очевидное: Маркс не подходил для главной роли в Tesla. Его недолгое пребывание на посту генерального директора стало лишь короткой строкой в большой истории Tesla, хотя он вмешался как раз вовремя, когда дела компании могли пойти гораздо хуже. Скоро им его будет не хватать.

Третьим генеральным директором компании стал Зеев Дрори, друг Маска из Беверли-Хиллз, который в мире технологий считался человеком другой эпохи. Дрори основал Monolithic Memories, новаторскую фирму по производству полупроводников, которую в 1987 году приобрела компания Advanced Micro Devices. Позже Дрори купил контрольный пакет акций компании Clifford Electronics и превратил ее в ведущего производителя автомобильных сигнализаций, а затем продал страховой компании Allstate Insurance. Более того, Дрори увлекался автомобилями и даже участвовал в гонках «Формулы-1».

Новый директор провел чистку персонала, чтобы сократить расходы. Не пощадили и самого Эберхарда. Поздней осенью 2007 года руководство компании, которую он основал, указало ему на дверь.

Эберхард и без того был заметно подавлен в последние месяцы, и это решение не стало для него неожиданностью. Но это не сделало его менее болезненным. Месяцем ранее, на одном из последних заданий, Маркс указал Эберхарду на неустойчивость его положения в компании, учитывая постоянные призывы Маска к отстранению сооснователя. Он предложил ему выходное пособие, чтобы тот уволился, но Эберхард остался.

Несколько недель спустя Маск начал действовать более прямолинейно. По словам Эберхарда, инвестор, который и без того напрямую контролировал четыре из восьми мест в совете директоров Tesla (включая собственное место председателя), угрожал перевести свои привилегированные опционы в обыкновенные акции, чтобы получить право выбора еще трех членов совета. Это дало бы ему семь из восьми мест в совете директоров и полное право принимать решения в компании – иными словами, без проблем убрать Эберхарда.

Создавая компанию, Эберхард в целом правильно понимал, как Tesla должна работать – на потенциале литий-ионных батарей и неосвоенных конкурентами возможностей. Это помогло создать высококлассный спортивный электромобиль. Вместе с тем Эберхард совершал наивные ошибки, начиная с недооценки сложности производства и заканчивая потерей контроля над финансами растущей организации. Но главная ошибка, которая будет мучить его долгие годы, – он лишился власти над советом директоров. Каждый раз, когда Маск привлекал больше денег для компании, он все крепче сжимал ее в руках. Tesla стала игрой в контроль, которую Эберхард проиграл.

Еще каких-то три с половиной года назад Эберхард праздновал получение первого чека от Маска бутылкой шампанского с Берни Тсе и Лори Йолер – друзьями, которых он сам пригласил в совет директоров. И хотя какое-то время казалось, что Tesla – это компания Эберхарда, влияние Маска росло. А теперь, хорошо это или плохо, компания принадлежала инвестору на 100 % – начиная с идей по поводу разработки Roadster и заканчивая ее будущим, в котором спортивные автомобили премиум-класса эволюционируют в общедоступные и недорогие электромобили.

Сколько бы они ни работали, сколько бы бессонных ночей ни провели, сколько бы изнурительных поездок ни совершили, этого было недостаточно, чтобы вывести Tesla из бесконечного застоя.

По словам Эберхарда, Маск предложил ему ультиматум: шестимесячный оклад в размере 100 тысяч долларов и опцион на покупку 250 тысяч акций в обмен на его уход. А если он не подпишет соглашение в тот же день, то Маск продаст собственные опционы и Эберхард останется ни с чем. Совершенно подавленный, он подписал соглашение и поехал домой на своей Mazda 3 – все еще с номерным знаком «Мистер Тесла», который ему подарила жена. Его звонки и электронные письма некоторым членам совета директоров остались без ответа.

Он нашел утешение в популярном интернет-чате поклонников Tesla, через несколько дней ответив на слухи о своем уходе: «Это правда – я больше не работаю в Tesla Motors – ни как член совета директоров, ни как сотрудник. Кроме того, я подписал с Tesla договор о неразглашении, поэтому должен быть осторожен в формулировках. Но лгать я тоже не собираюсь. Мне очень неприятно, как со мной обошлись, и я считаю, что это был не лучший способ начинать преобразования – ни для Tesla Motors, ни для наших клиентов (перед которыми я по-прежнему чувствую большую ответственность), ни для инвесторов».

Несколько недель спустя решил уйти и Тарпеннинг, соучредитель компании, который был верным другом и доверенным лицом Эберхарда. По его словам, он добился здесь всего, что хотел: Roadster готов к производству (хотя для того, чтобы выпустить его не обанкротившись, было еще далеко). К тому же многие соратники Эберхарда чувствовали, что без него Tesla уже не будет таким веселым местом.

Хотя генеральным директором компании стал Дрори, бразды правления находились в руках Маска. В день, когда Маск объявил о назначении Дрори, они вместе со Страубелом и Дейвом Лайонсом отправились в Детройт на частном самолете инвестора, где у них были запланированы встречи для обсуждения неполадок в трансмиссии. Во время ночного полета Маск выглядел потерянным.

«Он зациклился на том, что ситуация вышла из-под контроля, – вспоминает Лайонс, – и что обязан восстановить этот контроль. Маск не мог не понимать, что пошел ва-банк, убедив всех своих друзей купить эти машины, а теперь пришло время выполнять свои обещания. В тот момент он невероятно сильно погрузился в компанию – прежде всего, по личным причинам».

Для Страубела успех Tesla казался все менее вероятным. Он все больше уставал – отчасти из-за постоянных поездок в Азию, где ему было поручено развивать сеть поставщиков. Ранние прогнозы Эберхарда о том, что поставщики будут рады сотрудничать с Tesla, оказались ошибочными. Производители аккумуляторов не хотели связываться со электромобильными стартапами из-за потенциальной юридической и репутационной ответственности, которая может в связи с этим возникнуть.

Одним из таких скептически настроенных производителей батарей была компания Panasonic. Работая в филиале корпорации в Кремниевой долине, Курт Келти занимался поиском новых заказчиков литий-ионных батарей компании и был известен тем, что отклонял запросы стартапов, таких как Tesla. Но в начале 2006 года один из инженеров Tesla обратился к нему с предложением иного рода. Келти был знаком с ним по выступлениям на конференциях. Фотография еще не анонсированного Roadster заинтриговала Келти. Концепт Tesla не был похож на все другие электромобильные проекты, от которых он привык отказываться. Roadster выглядел как по-настоящему классный спорткар.

Именно в этот момент, который впоследствии станет определяющим в истории Tesla, появился нужный человек, обладающий необходимыми личными качествами и навыками, чтобы изменить ситуацию к лучшему. К удивлению своей семьи и руководства Panasonic, Келти уволился из компании, чтобы работать в Tesla. Он оказался тем самым секретным оружием, в котором нуждался Страубел.

До прихода в Tesla Страубел никогда не бывал в Азии, так что поездки в Китай и Японию для поиска поставщиков открыли для него мир за пределами Висконсина и кампуса Стэнфордского университета. Тогда как Келти был глубоко погружен в японскую культуру. Подростковые годы он провел в Пало-Альто, став молодым предпринимателем, а затем окончил Суортмор-колледж с дипломом биолога. Его первым автомобилем был Ford Mustang 1967 года, который он полностью отреставрировал. Учась в Японии, он познакомился с местной девушкой. Но страстные отношения прервались, когда о них узнали ее родители, которые не могли допустить и мысли о том, что их дочь может встречаться с иностранцем.

Два года спустя Келти жил в Сан-Франциско и занимался экспортом рыбы, время от времени посещая Японию, где встречался с бывшей возлюбленной за чашечкой кофе. Между ними быстро вспыхнули новые отношения, и они сбежали в США, несмотря на возражения ее родителей. В первый год совместной жизни в Сан-Франциско Келти понял, что, несмотря на глубину их чувств, необходимо завоевать расположение родителей жены, чтобы отношения были действительно долгими. Поэтому, вопреки ее желанию, он в одиночку отправился в Японию на поиски новой работы. Владея языком на уровне, достаточном для заказа кофе, он стал посещать курсы японского для начинающих.

Келти поставил перед собой цель получить работу в крупной компании, полагая, что его статус произведет впечатление на новых родственников. В конце концов он устроился в компанию Panasonic, а его девушка вернулась в Японию, чтобы быть рядом. Как гайдзин^[15], свободно владеющий языком и понимающий культуру Японии, он выделялся среди других мигрантов. Келти проработал в Panasonic 15 лет, и все это время рядом была его жена. И главное – он смог завоевать расположение ее родственников. С двумя маленькими детьми они в конце концов вернулись в США, в Пало-Альто, где он основал научно-исследовательскую лабораторию Panasonic в Кремниевой долине.

В Tesla Келти, которому был 41 год, стал проводником Страубела в новый мир. Они казались несочетаемой парой: светский семьянин и замкнутый холостяк, чей двор в Менло-Парке до сих пор завален моторами EV1. Но их объединяли любознательность и общий интерес к энергоносителям. Вместе они составили интересную команду продавцов. Благодаря связям в отрасли Келти мог без проблем организовать встречи с кем угодно. Он начинал их, представляя себя и Страубела на японском языке, после чего Страубел презентовал Tesla, а Келти переводил его речь. Страубел демонстрировал впечатляющее, убедительное понимание технологии, а Келти – знание тонкостей японской деловой культуры.

Келти взвесил все варианты и решил, что его прежний работодатель, Panasonic, мог обеспечить Tesla лучшими аккумуляторами. Следующей в списке по качеству шла Sanyo.

Иногда Страубелу казалось, что они ничего не добились ни в том, ни в другом направлении – одна за другой проходили встречи с сотрудниками низшего звена, которые, казалось, не имели ни опыта, ни знаний в области аккумуляторных технологий. Все это казалось пустой тратой времени. Но Келти заверял его, что дела идут в гору. Он понимал, что для прорыва в японский бизнес требуется налаживание долгосрочных отношений и достижение единого мнения относительно лучшей бизнес-идеи или технологии.

Обычно при возникновении проблемы в Tesla быстро находили временное решение и забывали про это до тех пор, пока она вновь не давала о себе знать.

Келти играл в игру, которую инженерная культура Tesla попросту не понимала. Каждые два месяца он летал в Азию для проведения ряда встреч, используя свои связи в Panasonic. Беседы всегда были вежливыми, но без обязательств – почти ни о чем. Наконец, президент аккумуляторного подразделения Panasonic прислал Эберхарду письмо, в котором говорилось, что компания никогда не будет продавать батареи Tesla, и просил прекратить запросы.

Подобное письмо было нетипичным по стандартам японского бизнеса, но Келти, казалось, был невозмутим. Вместо этого он призвал к терпению – как раз в то время, когда оно было на исходе. После встречи со второй компанией, Sanyo, прошло несколько месяцев, прежде чем Келти и Страубела снова пригласили. На этот раз встреча проходила совсем иначе. Их провели в большой конференц-зал на верхнем этаже штаб-квартиры компании в Осаке. По традиции одна сторона стола была накрыта для Sanyo, другая – для Келти и Страубела. Но на этот раз вместо встречи с несколькими сотрудниками низшего звена они сидели напротив тридцати менеджеров и руководителей Sanyo. За первым рядом кресел расставили складные стулья, чтобы могли разместиться все сотрудники.