Контур управленческого контроля
Вы проводили тренинги по продажам? Если «Да», то знаете, что существует типовой тренинг с этапами продаж. Тренинг настолько типовой, что даже обсуждать его нет смысла. Обычно теория в тренинге остается неизменной, а вот упражнения тренер подбирает под себя. В моей Компании такой тренинг был, и назывался он «Технология эффективных продаж».
Раз уж проект предусматривает тотальное обновление, то и тренинг для продавцов должен быть совсем новым. Соответственно, мы переделали тренинг. А именно, дали тренингу название – «Обслуживание клиентов», внедрили в него вместо «холериков и сангвиников» новую типологию клиентов. В угоду Игорю Павленко пришлось создать перекос. Этапы продаж и техники продаж почти исчезли, зато сегменты пестрили на каждом слайде, их надо было разучивать наизусть.
Игорь Павленко меня невзлюбил. Это чувствовалось в его интонациях и читалось в глазах. Я даже знаю почему. Я же невзлюбил его с его сегментами и идеей «одурачивания масс». Не демонстрировал я прыти, не кричал «ату всех». То есть план выполнял, но не поддерживал гениальные идеи великого кормчего. Несколько раз он намекал на то, что срыв сроков выполнения задач, равносилен саботажу. Мне же удавалось всё успевать и ускользать от ответственности, при этом считать себя «чище и умнее».
Контур управленческого контроля предусматривает постановку целей, определение контрольных точек и соответствующее воздействие, если наблюдается расхождение с планом. Пришло время поголовного обучения персонала всей розницы. Данное событие являлось ключевым пунктом плана преобразований компании. Так что на первые тренинги пожаловали маккинзоиды с Ренатой. Решили, так сказать, убедиться, что мы даем правильную политическую окраску момента и не забываем колебаться вместе с линией партии.
Перед тренингом нас всех собрали в аудитории и устроили перекрестный допрос. Молодым тренерам задавали вопросы на знание сегментов. Тренеры морщились, демонстрировали непонимание момента и отвечали неохотно. «Мышки кололись, плакали, но продолжали жрать кактусы».
Очень забавно выглядело, как Рената, сбежавшая в свое время в проектную группу, устроила Анне экзамен на понимание сегментов. Я видел, как лицо беременной Анны выражало полное недоумение от данного действия. Только беременная женщина может выдержать допрос с пристрастием. Беременным нельзя нервничать – Анна и не нервничала. Представьте, автора документа спрашивают: «Ты точно понимаешь, что написано в документе, который мы утвердили и тебе вернули?».
После этого Игорь сел в аудиторию, в которой проводился тренинг для опытных продавцов, а Рената разместилась в соседней аудитории, с новыми сотрудниками.
Дотошная Рената конспектировала каждое слово тренера, а затем, на перерывах сообщала ему о том, какие ошибки он допустил. Например: «Про сегменты материал надо прочитать три раза, а ты прочитал только два! Это надо срочно исправить – прочтешь после перерыва еще два раза. Обязательно проверь, запомнили ли они то, что им надо знать».
После тренинга Игорь сказал: «Половину ваших продавцов надо уволить, они же дубы и полный отстой». Эх, вот так рушатся идеалы белого воротничка, когда он спускается вниз, в горнило розницы, когда он «обедает с рабочими». Конечно, половину продавцов надо уволить, только вот кому стоять в зале?
Мне, конечно, вставили за то, что мои тренеры не выказали полного почтения маккинзоидам и сегментам клиентов. Сказали, что я должен срочно поднять их лояльность к Компании, а то пахнет «бунтом». Естественно, я провел воспитательную беседу – поведение тренеров откорректировал. Они же всё понимают, они уже взрослые. С тренерами надо уметь разговаривать, не нервировать их лишний раз мирскими проблемами.
Ух, не стрелочники мы. Выстояли! Даже тренеры все остались живыми и не уволились. Другим подразделениям повезло меньше. Персонал магазинов обновился на девяносто процентов за три месяца реализации проекта. Будет теперь, кого учить. Нам-то что? Нам-то, тренерам, хорошо -чем больше уволится продавцов, тем больше придет новых, а новых надо учить, значит, мы востребованы и нужны.
Завершение проекта
В июне проект завершился. Члены проектной группы сплотились на ниве осознания своей значимости. Близость к руководству позволила им чувствовать себя сопричастными к свершению великих дел. Всем проектантам выдали весьма солидные премии, а «работягам» обещали учесть заслуги в будущем, когда-нибудь, например, когда появятся астрономические прибыли.
Положительным результатом для Компании явилось то, что Компания вложила энергию в проект. Закон сохранения материи гласит, что материя не исчезает. Так как энергия – это одна из форм материи, то она должна была неминуемо привести к увеличению прибылей. Что и произошло. Не очень важно, идем ли мы правильной дорогой или нет, важно то, что все напряглись и структурировали свою деятельность.
По моим оценкам, к декабрю у собственника должно было наступить разочарование. Проект стоил очень дорого, а финансовых результатов, на которые он рассчитывал, я не ожидал. Я не мог представить, что деление покупателей на сегменты приведет к значительному улучшению ситуации и существенному росту доходов. Точно, я пессимист.
Однако в конце года Компания получила некоторую прибыль. Неожиданная радость! Как и положено, «работяг» наградить забыли, планы, на волне успеха, повысили. Даже систему мотивации продавцов с «заработай больше – получи больше» изменили на «выполни план – получишь свою зарплату». Продавцы в марте опять, естественно, поувольнялись, ушло девяносто процентов. Нет желающих работать бесплатно в эпоху перемен и социальных экспериментов.
Антидарвинизм
Говорят, что каждый маккинзоид получает в месяц до десяти тысяч долларов. Такая зарплата в пять раз превышает зарплату квалифицированного бизнес-тренера. Говорят, что ежегодно половину маккинзоидов увольняют, а на их место нанимают других, более молодых, энергичных и амбициозных.
Каждый маккинзоид должен появляться в офисе консультируемого до начала рабочего дня, а уходить от консультируемого последним. Личная жизнь полностью исключена. Транспорт и техническое обеспечение предоставляются в полном объеме. За все необходимые траты маккинзоид расплачивается корпоративной кредитной картой. Больничные исключены! Маккинзоиды работают на износ. Они знают, что могут выдержать один-два года, вот и стараются взять свое.
Естественный отбор сделал из мартышки человека, а бизнес делает из человека маккинзоида.
Сопротивление инновациям
Введение
Давайте вспомним школьный курс физики. Определение: «Тело находится в состоянии покоя или прямолинейного, равномерного движения, если действие сил на него уравновешено или отсутствует». А также часть еще одного закона: «… инерция тела пропорциональна его массе».
Очень похоже на развитие коммерческих организаций. Каждая компания, как правило, характеризуется размерами и скоростью, с которой она развивается – движется (растет или уменьшается).
Рассмотрим скорость. Обычно скорость развития закладывается основателем бизнеса, его интеллектом, его энергией, его желанием.
Многие всемирно известные корпорации вырастали стараниями предпринимателя-энтузиаста и начинали рост с минимального уровня. Как правило, такие компании быстро развивались, можно даже сказать, гигантскими шагами, и набрали очень высокие темпы развития. Некая личность «разогнала железнодорожный состав», ставила его на рельсы и со временем отходила в иной мир.
Теперь, если взглянуть на движение такой компании, можно понять, что такое инерция. Масса компании огромна, скорость развития тоже велика. Новые хозяева и наемный менеджмент не способны разрушить детище гения, их воздействие слишком мало на такую массу. Масса (компания) движется по инерции.
Инновации
Что такое инновации? Инновация – это попытка изменить курс, ускорить или затормозить движение «состава». Другими словами, это задача проведения организационных изменений. Задача, реально решаемая с физической точки зрения. Прикладываем к телу силу и меняем курс. Для быстрых изменений нужна большая сила. Если сил мало, то надо давить в одну точку долго и непрерывно.
Инерция, организационная и человеческая
Что держит компанию на выбранном курсе, что является силой инерции?
Инерцию создают процедуры, положения и другой бюрократизм. Чем больше компания, тем больше в ней бюрократизма. Бюрократизм – неотъемлемое свойство крупных компаний. Все мечтают об автономии и самоокупаемости подразделений, но, чем крупнее бизнес, тем больше он должен опираться на прописанные процедуры, либо произойдет распад на мелкие бизнесы. Можно сказать, что без бюрократии крупная компания существовать не может. Это первый элемент инерционности системы.
Второй элемент – это человеческий фактор. Можно говорить об инерции на уровне личности или на уровне группы. Давайте посмотрим на личность. Есть человек, есть генетическая память, сообщающая, что изменение – это плохо, и есть компания, в которой работает этот человек. Если сотрудник «свил гнездо» внутри организации, то зачем ему что-либо менять? Любое новое изменение тонет в миллионах: «А зачем нам это надо, это не будет работать, вы не знаете специфики» и так далее и тому подобное. А теперь представьте, что в компанию пришел новый энергичный ТОП-менеджер, на руках у него «аванс» от хозяев – кредит доверия. Ему дана власть, и он кипит желанием перевернуть мир. Что происходит со старожилами? Они все знакомы с синдромом «новой метлы». Надо либо затеряться на задворках, что бы ни вымели, либо самому сесть на метлу и кричать больше всех, то есть рулить процессами с соответствующей показухой и поисками тех, кто спрятался по углам.
Оценка силового баланса
Как проводить изменения? Что делать?
Немного классики. Оцените силовой баланс. Он есть по умолчанию, раз уж ситуация не меняется. Распишите, кто на чьей стороне. Вам надо добавить сил за изменения и ослабить тормозящие процессы. Оцените массу компании, её размеры. А затем создайте план изменений. Позвольте себе поиграть в Наполеона.
Движущие силы
Что может являться силой, приводящей компанию в движение?
Внешние силы. Как правило, неподконтрольные нам. Пример – компания Юкос. Пришла прокуратура, и все изменилось. Маховик резко остановили. От такой остановки организацию разорвало на части.
Внутренние силы. Раз силы до настоящего времени не действовали, то либо их нет, либо они крепко спят. Обычно такие силы приходят извне, в виде нового ТОПа, команды, бизнеса, либо приходят в виде новых знаний, например тренинга, совета коллег по бизнесу, целенаправленной деятельности консультантов. В данном случае консультанты выступают в роле катализатора.
Роли
Для проведения успешных изменений, необходимо расписать роли.
Роль 1: «Заказчик изменения». Как правило, это хозяин. Он должен осознать необходимость перемен, он должен желать их. Хозяин назначает «локомотив», дает ему поддержку (политическую и ресурсную), и не вмешиваться в процессы.
Роль 2: «Локомотив». Локомотив должен иметь энергию и неуемное желание всё перестроить. Здоровый карьеризм локомотива должен соседствовать с железной волей, здоровьем, политической активностью и мозгами. Он должен знать, что получит в результате успеха и не думать о неудаче. Как уже говорилось выше, обычно локомотивами являются новые ТОП-менеджеры, с огромными окладами или процентом в доле. Оклад или процент обязательны, так как чем выше цена локомотива, тем выше статус, больше силы и уважения в народе. Ни один хозяин не будет высокооплачиваемого сотрудника держать на скамейке запасных. Можно в качестве локомотива взять и своего старого сотрудника, но только из реально имеющих власть и влияние. Старого сотрудника необходимо подстегнуть к подвигам. Да и хозяину не помешает получить осознание или озарение.
Роль 3: «Консультант». Играет роль катализатора. Чем лучше «охмурит» хозяина, тем лучше. Консультант должен стоить больших денег. Попробуйте заплатить за абонемент в театр сумму в размере всей вашей зарплату, и после этого посмотрите, будете ли вы прогуливать спектакли, ссылаясь на усталость? В данном случае желательно иметь профессиональных консультантов. Задача консультанта – ускорить процессы, показать необходимость изменений. Так как заплачено, то обратной дороги уже нет.
Роль 4: «Проектная группа». Это люди, которые будут идти за локомотивом и нести изменения в массы. У локомотива всего две руки и два глаза. Ему не помешает нарастить массу и количество рук.
Роль 5: «Массы». Вот массы и будут тормозить.
Инерция масс и её преодоление
Что делать с массами? Часть людей готовы принять изменения, часть на них не пойдут. И ещё есть шатающаяся середина. Те, кто в оппозиции, должны быть уничтожены. Это так называемые запланированные потери в живой силе. За серединку необходимо побороться.
Оцените время, отпущенное на изменения, и оцените сложность изменений. Если время не позволяет, то придется заставить серединку измениться или расстаться с некоторой её частью. Если время есть, то выбирайте стратегию борьбы за умы и сердца: переговоры, подкуп, кооперацию, уговоры, вовлечение и т.д. Взвешивайте, что дешевле, удержать или заменить.
Как проводить изменения
Составьте программу изменений (преодоления инерции людей):
Планирование и выбор стратегии. Кулуарный процесс, массам лучше на этом этапе не знать о «коварных» замыслах. Выбирается катализатор, локомотив, проектная группа.
«Разморозка» ситуации. Постепенный вброс информации, от общей до более конкретной. Привлечение масс к участию в разработке процессов. Проведение «переговоров», озвучивание компенсаций.
Изменение. Должно быть неизбежным, решительным и конкретным. В озвученные сроки. С понятными массам действиями и критериями оценки.
«Заморозка». Ситуация вернется к первоначальному состоянию, если «железной» рукой в течение некоторого времени не удерживать новые процедуры и правила. Заморозка может длиться от пары месяцев до полугода.
Оценка результатов. Оценку можно провести только после завершения переходных процессов, то есть через озвученные два – шесть месяцев.
Пример
Крупная компания решила перестроить бизнес. А именно, понизить административные затраты. Офисная бюрократия разрослась до невыносимых размеров. То, что раньше делал один человек, стали выполнять трое. Процессы порождают процессы, а не результаты. Было решено сократить персонал.
Ситуация стала понятна «хозяевам». Был назначен человек, отвечающий за изменения.
Персоналу стали доводить информацию о том, что без изменений бизнес не выстоит. Затем, что грядет структурная перестройка. Затем, что, возможно, придется применить не популярные меры. После был создан комитет по решению проблемы с привлечением представителей отделов. И, наконец, сотрудники стали говорить: «Скорее бы сообщили, кого уволят, сколько можно ждать этого события? Нас лихорадит».
В определенный день, все увольняемые получили конверты.
Конечно, прием новых сотрудников пришлось приостановить, пока память об уволенных «не остыла».
Был проведен анализ содеянного изменения.
Итог. Закон «Бюрократического роста» никто не отменил и мер по сдерживанию «рождаемости» не принял. По прошествии года численный состав офиса опять достиг прежних размеров.
Отмирающие органы
Вот он, понедельник. Как обычно, депрессия, хорошо, что легкая. Видимо, я привык к этой компании и опять начал ощущать вкус жизни.
В пятницу у меня отвалился зуб. Вы когда-нибудь держали в руке свой зуб? Это ужасно. Интересно, что ощущают люди, которые видят свою ампутированную конечность? Зуб отвалился в пятницу, за званым ужином. Это испортило моё настроение, но этого никто не заметил. Гости праздновали, семья поглощала пищу, жена скучала.
Сегодня я иду к стоматологу. Выслушаю свой приговор, зуб либо удалят, либо восстановят. Вот так и отрезают мое тело по частям.
Ехал в вагоне поезда метро. На станции Автозаводская играл оркестр. Сегодня 6 февраля, прошел ровно год, как взорвали вагон метро. Обугленные и переломанные трупы были раскиданы по вагону. Для них все завершилось в то самое утро, в то самое время и даже в том же вагоне номер два. Подумал, не взорвется ли опять в этом же вагоне, так сказать, не пришлют ли кавказцы очередной, юбилейный привет. Не взорвалось. Только сейчас я вспоминаю, что снаряд дважды в одну воронку не падает, что террористов за прошедший год перестреляли, и что исполнитель взрыва сам взорвался в том же вагоне.
Люди сидят, молчат. Предполагаю, что почти все вспомнили «по ком звонит колокол».
Сейчас, в рабочее время пишу этот рассказ. Одновременно размышляю, это хорошо или плохо? Думаю, что часть людей скажет, что надо давать «продукт» и делать карьеру. Кому это надо? Хозяину компании? А может, мне самому это надо для самоутверждения? Короче, продолжаю расходовать рабочее время в личных целях.
Думаю о знакомой. Ей тридцать, она живет с мужем и двумя детьми в однокомнатной квартире. Работает то ли ассистентом, то ли помощником менеджера. Старается сделать карьеру и часто говорит: «Я еще так мало знаю». Тридцать – это много или мало? Для начала карьеры в бизнесе видимо много. Конечно, бывают случаи обратные, но мне не верится, что в тридцать можно набрать такое ускорение, что обгонишь тех, кто начал в двадцать. То есть карьеру сделать можно, но не верю, что можно взлететь на самый верх. А тогда зачем так упираться? Наверное, только для поднятия самооценки, да и квартиру надо покупать, кормить мужа и детей.
Почему в тридцать поздно? Я подумал о себе. В свои сорок четыре жизнь видится, как лист бумаги. Этот лист сложили вдвое. На первой половине написано все, что я успел к тридцати двум годам. О-го-го сколько! Я горд собой. Я суперинженер, я суперспециалист в области радиотехники. Я родился инженером и за двенадцать лет карьеры и семнадцать лет учебы стал СУПЕР. Мой характер заточен под технаря до совершенства. Этот лист закрыт, и его никто не видит и не ценит. Он никому не нужен! Вторая половина – старт с нуля. Изменилась страна, изменился политический строй, изменились люди и их приоритеты.
Стартуем с нуля. Рядом бегут те, кому сейчас тридцать пять. Была ли у меня фора? Конечно, жизненный опыт, мудрость и т.д. Но, с другой стороны, надо забыть всё, что имел и начать сначала. Это как забыть, что умеешь плавать и учиться сочинять стихи. Печально? Да фигня! Прорываемся, как можем. На прошлой неделе сидел в комнате с подчиненными, вроде молодые, энергичные и подвижные, а тормозят по полной. Не умеют упираться и «держать удар». Наверное, у них всё еще впереди. Я даже предполагаю, что когда им будет сорок четыре, некоторые взлетят выше меня. Пойду к ним работать вахтером.
Начал слушать лекции Осипова. Для непосвященных сообщаю, что это профессор богословия. Супероратор (этакий Троцкий или этакий Фидель Кастро). Готовит священников и вооружает их уверенностью в избранном промысле. В церковных кругах он заслуженный авторитет. Кстати, курс его лекций на семи дисках стоит около 200$. Это очень дорого.
На первой лекции он поднял очень острые вопросы. Как доказать, что Бог есть и как отвергнуть атеизм. Затем стал объяснять, почему православие истинно и единственно верная религия. Начало было очень хорошим. Но после второго часа слушания очарование стало спадать. Стало раздражать то, что он использует дешевые риторические приемчики, типа: «Это же смешно, что говорят католики, они ведь превратили веру в шоу». То есть слово «смешно» призвано «программировать» вашу реакцию. Вот уж вспомнишь тут НЛПишников. Аргументы не бесспорны. Концепция православия, по его словам, заключается в том, что Бог пришел нас спасать. Жертвуя собой, он принял наш грех на себя. То есть он пришел сам, а не послал мессию. То есть мы больны так сильно, что только его жертва была способна нас исцелить. То есть мы все «больны». Только праведная жизнь и самоотречение от мирского способны преобразовать нас и приблизить к Богу. Какая-то мрачноватая религия. Предпосылка такова: мы рождаемся в грехе, больными и испорченными по определению и можем своей жизнью придти к Богу и войти в вечность.
Ух, вспомнились его аргументы, почему Бог есть. Аргумент первый (психологический): вера в Бога дает людям уверенность в будущем, а вот понимание, что человек смертен, что он только песчинка и после смерти его не будет, убивает смысл жизни. Аргумент второй (физический, от слова физика): кто-то все это сотворил, само собой такое не получается. А еще, люди же видят Бога и идут на жертву ради него, они же не дураки и они же не могут такое придумать!!!
Очень противно. Сегодня даже мурашки по коже. От Осипова попахивает «коммунистом». Я чувствую его попытки зомбировать слушателей и не показать им аргументы, а записать в них программу. Неужели нет действительно достойных священников, которые могут общаться с современным человеком по-человечески и на равных? Порой мне кажется, что даже я способен агитировать за веру более удачно. И не думайте, что во мне говорит гордыня.
Вот, я уже проснулся. Понедельник разбудил меня. Далее философствовать не хочу. Пойду-ка я поработаю.