Бизнес-модели Российского авиастроения
Монополисту легче поднять цены, чем увеличить продажи.
Рокфеллер
Сложившаяся структура сохранившихся авиастроительных активов в сочетании с разновекторными управленческими воздействиями и колебаниями рыночной конъюнктуры привели к разделению российского авиастроения на сегмент «ФИНАЛИСТОВ», занятых проектированием и окончательной сборкой летательных аппаратов, и сегмент «КОМПЛЕКТАТОРОВ», занятых изготовлением деталей, узлов и агрегатов 2–4 уровня кооперации. Данные сегменты во многом схожи, но функционируют в несколько различающихся бизнес-моделях (рисунок 2.15).
Рисунок 2.15
Основу сегмента «финалистов» составляют ключевые холдинги авиастроения: ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» (далее – ПАО ОАК) и АО «Вертолёты России». В него также входит Уральский завод гражданской авиации и ряд малосерийных производителей лёгких пилотируемых и беспилотных воздушных судов. Рыночная доля «финалистов», не включённых в госхолдинги, сравнительно невелика.
Российские «финалисты» занимают монопольное положение на внутреннем рынке разработки и поставки летательных аппаратов. В структуре их производства доминирует продукция, разработанная в СССР или созданная на основе советского научно-технического и производственного задела. Финансирование разработки новых военных и гражданских летательных аппаратов, также стимулирование их сбыта осуществляется государством. Поставщики «финалистов», как правило, также являются монополистами, защищёнными юридическими, технологическими и прочими барьерами. Почти непреодолимым барьером для появления новых поставщиков по военной технике является владение документацией, унаследованной с советских времён либо разработанной в ходе НИОКР, профинансированных из бюджета. Массовая передача документации с целью расширения конкуренции субпоставщиков существенно затруднена по причинам, которые сводятся к лоббистскому противодействию любой демонополизации со стороны поставщиков и, главное, госхолдинговых структур, в которые они включены (рисунок 2.16). В сфере гражданской авиатехники препятствием для появления новых поставщиков являются низкие объемы выпуска новой техники, высокие инвестиционные и административные издержки, а также высокий ожидаемый уровень доходности на инвестиции.
Относительно немногочисленные частные производители комплектующих, не входящие в госхолдинги, обычно координируют своё участие в закупочных процедурах со своими конкурентами, обеспечивая выгодные для себя цены, сроки и иные условия поставок. Это стало возможным из-за обязанности менеджеров большинства предприятий, входящих в государственные холдинговые структуры, безусловно соблюдать формальные требования законодательства о закупках165, независимо от экономической целесообразности проведения закупочных процедур. Это стимулирует независимых поставщиков комплектующих к олигополистическому сговору, при котором они «делят» рынок товаров и услуг для нужд госкорпораций и, манипулируя конкурсными процедурами, тем самым обеспечивают себе высокую прибыль. В рамках действующего законодательства подобный сговор чрезвычайно сложно доказать и пресечь, что и обуславливает его высокую популярность.
Рисунок 2.16
Российская специфика монополизма в авиастроении заключена в относительно простом обосновании любого роста цен переразмеренностью активов «финалистов» и «комплектаторов». Наиболее обсуждаемыми являются производственные мощности ПАО «ОАК», которые превосходят суммарные производственные мощности крупнейших мировых авиапроизводителей166 вместе взятых (рисунок 2.17).
Рисунок 2.17
Как следствие, продукция отечественного авиастроения не способна эффективно конкурировать на мировом и даже на внутреннем рынке по следующим причинам:
–при существующем объёме незагруженных мощностей, в сочетании с запредельной трудозатратностью бюрократических процедур, общехозяйственные и административные расходы производственных предприятий и конструкторских бюро составляют десятки процентов в выручке, что, соответственно, кратно выше коммерческих, общехозяйственных и административных расходов Boeing (7%) и Airbus (5%)167;
–сборка 10–20 истребителей в год осуществима в штучном режиме, в производственных помещениях, оставшихся с советских времён, с частичной заменой оборудования и инструмента168, но низкая серийность продукции авиастроения исключает высокую рентабельность и развитие независимых производителей;
–реализация программ импортозамещения радикально сокращает и без того незначительную конкуренцию среди «комплектаторов», вытесняя с рынка даже те предприятия, которые входили в советский авиастроительный комплекс, но располагались на территории бывших союзных республик;
–по мере усиления санкций окончательно разрушаются зачатки международной кооперации, что дополнительно усиливает монополизм поставщиков, «импортозамещающих» иностранные комплектующие преимущественно за счёт освоения выделенных на эти цели государственных инвестиций и бюджетных НИОКР.
Сложившиеся в российском авиастроении монопольные бизнес-модели стимулируют «финалистов» и «комплектаторов» высоких уровней к освоению максимально возможного количества производственных процессов, вплоть до превращения в холдинг полного цикла. Кроме того, действующая в гособоронзаказе, который пока формирует основную часть доходов отрасли, формула ценообразования 20%+1% (20%-ная норма рентабельности на собственные расходы и 1% наценки на работы смежников) делает крайне невыгодной передачу на аутсорсинг даже второстепенных работ, таких как заготовительное производство, что тормозит развитие отрасли в целом169. Всё это диаметрально противоположно тенденциям мирового авиастроения, обеспечивающего минимизацию рисков и распределение инвестиционных издержек за счёт формирования широкой кооперационной сети поставщиков I–IV уровней.
Таким образом, доминирующие в национальном авиастроении бизнес-модели затрудняют развитие ключевых компетенций, связанных с управлением проектами, управлением глобальными цепочками поставщиков, организации маркетинга, продвижения продукции и послепродажного обслуживания. Это делает категорически необходимым выстраивание бизнес-моделей с более высокой эффективностью.
Система приоритетов национального авиастроения
Надо иметь мужество пожертвовать немедленным успехом ради более важных вещей.
Ф. Энгельс
Сложившиеся бизнес-модели отечественного авиастроения не позволяют дать рациональные ответы на базовые вопросы:
–Что является продуктом авиастроения?
–Кто определяет ценность этого продукта?
Вопросы выглядят как, скорее, философские, нежели практические. Однако, как показал опыт тридцатилетнего постсоветского развития, именно неполные или неправильные ответы на перечисленные вопросы влекут за собой разработку и производство невостребованной рынком техники, непрогнозируемый рост дополнительных затрат производителей и потребителей авиатехники и, как следствие, крах первоначальных бизнес-планов или даже всей стратегии авиационных проектов.
В советском авиапроме системные ответы на перечисленные вопросы давались центральными партийными и правительственными органами, на основе детальной и многоуровневой системы обратных связей. Авиапроизводители концентрировались на создании техники, соответствующей техническим заданиям, спущенным сверху и в объёмах, установленных государственным планом. Весь цикл эксплуатации авиатехники и обратной связи от потребителей также обеспечивался центральными органами власти.
После ликвидации центральных партийных и советских органов в национальном авиастроении укоренился подход, основанный на психоэмоциональном способе заказа авиатехники, когда личный опыт руководителя, ответственного за выделение бюджетных средств или его недекларируемые интересы, подменяет глубокую административную и научную проработку вопросов. Полностью разрушена традиционная цепочка создания авиатехники: «фундаментальный НИР» – «ТТЗ на прогнозный НИР» – «прогнозный НИР» – «ТТЗ на прикладной НИР» – «прикладной НИР» – «ТТЗ на аванпроект» – «аванпроект» – «ТТЗ на ОКР» – «ОКР» – «научно-техническое сопровождение испытаний» – «серийное производство».
Машины создаются в соответствии с пожеланиями чиновников, распределяющих бюджетные средства, или директоров предприятий, случайно получивших значительную прибыль и стремящихся не допустить её изъятия. Мотивы решений в этом случае, как правило, основываются на текущих политических или экономических интересах, недостоверной или неполной информации, лоббистском давлении или личном капризе. Например, определение приоритетов исходя из структуры активов, подконтрольных инициаторам проекта, привело к созданию сборочного производства SSJ-100 в Комсомольске-на-Амуре, что довольно сомнительно с позиций абстрактной экономической теории, учитывая количество незагруженных производственных площадей в регионах с кратно более дешёвой и квалифицированной рабочей силой, а также кратно более развитой транспортной, производственной, информационной и социальной инфраструктурой.
Интересы завоевания и удержания рынков, при сложившемся подходе, имеют третье степенное значение, так как оценку достижения результатов даёт бюрократическая структура, выделившая бюджетные средства, или руководство предприятий, финансирующее инициативную работу. Критерием успеха в этом случае становится сам факт разработки или производства летательного аппарата. Такой подход является краеугольным камнем «морально устаревшей философии разработчиков»170. В соответствии с ней продуктом является летательный аппарат как базовое изделие, а не весь жизненный цикл, направленный на решение конечных задач потребителя, что является продуктом за рубежом.
Рисунок 2.18
171Суть этого тезиса легче всего можно проиллюстрировать на примере применяемых в США подходов к определению составных частей расходов на военную авиационную технику (рисунок 2.18):
–«flyaway cost» – стоимость производства одного самолёта с учётом всех необходимых материалов, трудозатрат и стоимости производственной линии;
–«weapon cost» (в более широком смысле – «procurement cost») – общая стоимость боевой системы, равная «flyaway cost» + стоимость вспомогательного оборудования и инструмента, идущего в комплекте с самолётом + техподдержка изготовителя и базовый комплект запчастей. «Weapon/procurement cost» на 40% больше «flyaway cost»;
–«program acquisition cost» – общая стоимость разработки и создания авиационного комплекса, с учётом стоимости всех НИОКР, постройки прототипов и затрат на прохождение заводских и государственных испытаний (обычно – половина стоимости всей программы. Учёт «program acquisition cost» увеличивает «Weapon/procurement cost» вдвое;
–«life cycle cost» – стоимость всего жизненного цикла системы, которая включает производственные расходы, затраты на НИОКР, модернизацию, запчасти, топливо, подготовку и содержание пилотов, утилизацию по окончанию срока службы.
В нашем случае обоснование и финансирование практически всех проектов ориентировано на «flyaway cost», что позволяет создать иллюзию возможности дешёвого и быстрого решения задач бюрократических структур, финансирующих проект. В дальнейшем идёт ползучее увеличение стоимости длительности осуществления проекта вплоть до «life cycle cost». По мотивам предотвращения потери аппаратного веса и должности, а также для исключения угрозы негативных уголовно-правовых последствий лица, принимающие решения, крайне редко закрывают неудачные проекты, даже если провал этих проектов был обусловлен объективными обстоятельствами и стал очевиден. Как рыночные, так и административные инструменты управления при этом применяются взаимопротиворечиво и неэффективно.
Суть укоренившегося в российском авиапроме «самолёт оцентричного»/ «вертолётоцентричного» подхода состоит в том, что ключевая задача авиастроения – разработка и производство летательного аппарата (агрегата, устройства, системы), тактико-технические и финансово-экономические характеристики интуитивно устраивают отдельного функционера или функционеров:
–главный критерий успеха – валовое производство летательных аппаратов, при ответственности эксплуатанта за организацию их применения, подготовку персонала, формирование ремонтно-сервисной сети и обеспечение рентабельности;
–допустимой практикой является мелкосерийное производство авиатехники, её узлов и агрегатов, в том числе на условиях, исключающих окупаемость проекта;
–инновационность отрасли обеспечивается преимущественно бюджетными НИОКР, ориентированными на получение нового летательного аппарата, а не критически важных, но менее перспективных для публичной демонстрации компонентов (двигателя, авионики и т.п.).
Данный подход радикально отстаёт от тенденций развития мировой авиации, в соответствии с которыми время, когда ключевой частью авиатранспортной системы являлось воздушное судно и все усилия были сосредоточены на улучшении его потребительских и эксплуатационных качеств, безвозвратно прошло. Сегодня ключевой задачей является оптимизация и улучшение авиатранспортной системы как среды функционирования воздушного судна и все усилия должны быть сосредоточены на улучшении управляемости системы в целом, повышении её безопасности, доступности и качества услуг, снижении экологического ущерба172.
«Самолётоцентричный» / «вертолётоцентричный» подход может существовать лишь в том случае, если государство в одном лице является заказчиком, изготовителем, и потребителем авиатехники, способным сконцентрировать все ресурсы национальной экономики на решении поставленных задач, не считаясь с издержками. В этом контексте на второй план отходят вопросы:
–организации технического обслуживания и ремонта (далее— ТОиР), равно как и формирование всей системы послепродажного обслуживания (далее – ППО);
–маркетинга и продвижения продукции, которые раньше на внутреннем рынке решались распределением через органы государственного планирования, а на внешнем – профильными союзными ведомствами и органами СЭВ;
–взаимодействия с финансовой системой.
Последствия искажённого понимания продукта авиастроения можно про-иллюстрировать на примере проекта создания и продвижения на рынок ближнемагистрального узкофюзеляжного пассажирского самолёта Russian Regional Jet (RRJ60/75/95), получившего с 17 июля 2006 г. название Sukhoi Superjet 100 (SSJ-100)173 (далее по тексту – «SSJ-100»), который стал первым пассажирским самолётом, разработанным в постсоветский период.
Многие особенности проекта были революционны. До его реализации отрасль не только находилась вне международных воспроизводственных цепочек за пределами стран социалистического лагеря, но даже не двигалась в направлении выстраивания кооперационных связей с лидерами мирового рынка. Единственным заказчиком гражданской авиатехники было государство, которое определяло техническое задание на производство самолётов, организовывало их обслуживание и сбыт за рубеж.
Проект создания SSJ-100 был начат на пороге 2000-х годов в период реализации в отечественном авиастроении «Стратегии рыночного фундаментализма» – 1991–2006 гг., предполагавшей практически самостоятельную интеграцию конкурентоспособных предприятий в мировой рынок.
I.Бизнес-модель создания SSJ-100 полностью соответствовала лучшим мировым стандартам, с использованием, согласно национальным традициям, ресурсов военного самолётостроения (как кадровых, так и прибыли от контрактов по военно-техническому сотрудничеству):
1.Для решения задач маркетинга, формирования конкурентной системы поставщиков и продвижения проекта, с учётом практически полного отсутствия опыта в этих сферах у отечественных авиастроителей, была привлечена компания Boeing. Эта же фирма стала главным консультантом проекта;
2.Вовлечение в проект Boeing и других американских компаний абстракт-но-теоретически формировало потенциал для входа на американский рынок, сотрудничество с итальянскими, французскими, британскими, германскими фирмами – потенциал входа на европейский рынок. Гипотеза о возможности входа на указанные рынки, а также рынки развивающихся стран позволила сформировать бизнес-план продвижения около 3/4 SSJ-100 на рынки Европы, Америки, Океании, Африки и Японии (зона ответственности за кастомизацию, обучение экипажей, глобальное послепродажное обслуживание и поставки совместного предприятия ОАО «Компания «Сухой» и Alenia Aeronautica – SuperJet International); на рынки СНГ, Китая, Индии, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии (зона ответственности—ЗАО «Гражданские самолёты Сухого»)174 и около 1/4 на российский рынок;
1.Впервые в отечественной практике применялись исключительно цифровые технологии проектирования и была выстроена широкая кооперация с лучшими мировыми производителями комплектующих, что теоретически должно было способствовать быстрой международной сертификации, сокращению длительности разработки и потребности в инвестициях;
2.Впервые в новейшей отечественной истории был анонсирован проект создания летательного аппарата преимущественно за счёт собственных и заёмных средств производителя, что наряду с другими обстоятельствами предопределило победу проекта SSJ-100 на конкурсе, проводимом Росавиакосмосом в рамках Государственной программы развития авиации.
Революционность проекта, требовавшего радикальной смены управленческих парадигм, а также ряд субъективных обстоятельств привели к тому, что несмотря на наличие трёх российских конструкторских бюро со значительным опытом проектирования гражданской авиатехники данный проект был поручен КБ, которое этим никогда не занималось.
Концепция создания SSJ-100 была во многом схожа с концепцией создания Boeing-787, реализованной Boeing в тот же период. Доля международной кооперации в обоих проектах составляла порядка 2/3 от общего объёма, а их расходы кратно превысили первоначально спланированный уровень. Даже сроки запуска почти совпали: оба самолёта были впервые продемонстрированы в 2007 г., а в коммерческую эксплуатацию были запущены в 2011 г. Отличие состояло лишь в классах машин и в том, что Boeing-787 был радикально дороже и инновационнее, а также использовал в качестве первоначальных заказчиков потребителей из странкооперантов проекта.
II. На сертификационные испытания SSJ-100 вышел уже в период реализации в российском авиапроме «Стратегии государственных корпораций» – 2006–2014 гг., предполагавшей интеграцию в мировой рынок в составе крупных холдингов с государственным участием. Длительная сертификация, обусловленная неопытностью КБ, разработавшего первый в его истории гражданский самолёт, и срывами со стороны иностранных разработчиков комплектующих, и сорвала сроки своевременного вывода самолёта на рынок. За этот период конкуренты SSJ-100 вывели на рынок свои продукты. Опоздание оказалось фатальным для самолёта. Амбициозные планы по разработке воздушного судна за счёт внебюджетных источников были полностью сорваны. На данном этапе для реализации проекта были сконцентрированы все необходимые ресурсы национального самолётостроения, кроме того, в проекте начало активно участвовать Правительство РФ.
Так, большая часть долгов, накопленных производителями SSJ-100, была погашена из бюджета. Кроме того, в соответствии с правительственным решением, в 2011–2013 годах началась разработка SSJ130 NG вместимостью от 130 посадочных мест, замороженная в 2015 году.
На этом же этапе выявились первые серьёзные проблемы, препятствующие экспорту самолёта. Из-за отсутствия системы послепродажного обслуживания, потребители наиболее маржинальных рынков, в том числе из стран ЕС, отказались его заказывать. Несмотря на это обстоятельство, к 2014 году удалось продать первую крупную партию машин мексиканской авиакомпании.
В соответствии с решениями госструктур разрабатывались SSJ-100 SV на 120 кресел, SSJ-75 на 75 кресел, SSJ-100R с увеличенной долей российских компонентов под поставки в интересах авиакомпаний, функционирующих на рынках стран, находящихся под международными санкциями. Наконец, Минпромторгом России была поставлена задача полного импортозамещения в рамках проекта SSJ-New. Из-за особенностей проектирования базовой версии почти все упомянутые модификации требовали проведения объёма работ, сопоставимого с созданием нового самолёта, со всеми вытекающими последствиями.
III. С2014–2015 гг., с введением антироссийских санкций, в российском авиастроении произошёл переход к реализации «Стратегии опоры на собственные силы». В виду доминирования зарубежных комплектующих, проект производства SSJ-100 стал серьёзно уязвимым, а роль государства в проекте— абсолютной. Поверхностные компетенции отечественных авиапроизводителей по прогнозированию долговременного спроса, взаимодействию с потенциальными и перспективными эксплуатантами, организацией маркетинга, которые на старте проекта отчасти компенсировались привлечением экспертов Boeing, на текущем этапе в какой-то мере компенсируются действиями государственных органов и квазигосударственных структур.
Высокие темпы производства и поставок не преодолевшего «детские болезни» SSJ-100 с масштабом около 40 самолётов в год, на фоне дефицита длинно-цикловых запчастей, отсутствия логистических складов и цепочки сервисных центров175 привели к формированию крайне негативного имиджа бренда, что, в конечном счёте, подорвало его экспортный потенциал. От самолёта отказались практически все иностранные эксплуатанты. Полностью изменилось видение рынка сбыта SSJ-100, потребность в кото-ром на ближайшие 20 лет ещё в 2017 г. прогнозировалась ПАО «ОАК» в количестве около 200 экземпляров на внутренний рынок и 6000 экземпляров – на зарубежный176. На практике спрос SSJ-100 «автоматически» не сформировался.
Несмотря на относительно невысокие цены, машина не пользовалась популярностью у лидеров мирового рынка авиаперевозок и даже отечественные авиакомпании не проявляли выраженного интереса к её приобретению вплоть до пандемии COVID-19. После введения санкций крайне маловероятна международная сертификация SSJ-New, намеченная на 2023 год. Кроме того, не очевидно, что даже если бы результаты международной сертификации были позитивны, сохранился бы спрос на самолёт с кресельной ёмкостью около 100 пассажирских мест при наличии Airbus А-220–100, COMAC ARJ-21 и других прямых конкурентов SSJ-New.
В сложившейся ситуации меры господдержки Superjet-100 были расширены. Государство начало субсидировать авиакомпаниям полётное время— 37,5 тыс. рублейзакаждыйлётныйчаспоследостиженияминимальногосреднемесячно-го налёта в 60 ч; компенсировать 50% затрат компаний на уплату лизинговых платежей в размере 333,3 млн рублей и 140 млн рублей – на уплату арендных платежей. Обе меры касались только тех 59 самолётов, которые поставляет «ПСБ Лизинг».
Росавиация в 2021 году распределила 70% субсидий на региональные перевозки авиакомпаниям с SSJ-100 в парке, сократив их на 5 млрд рублей тем перевозчикам, у которых таких самолётов нет. Также государство увязало субсидии, выделяемые на авиаперевозки в Крым, на Дальний Восток и в Калининград, с наличием у них SSJ-100. В рамках поддержки авиационной отрасли в 2020 году была предоставлена беспрецедентная госгарантия по кредиту, привлекаемому для закупки 59 Superjet-100. Как сообщали СМИ, её получила лизинговая «дочка» Промсвязьбанка – «ПСБ Лизинг», которая купит все эти самолёты у «Иркута» за 140 млрд рублей. В число закупаемых машин входят в том числе самолёты, от которых отказались иностранные заказчики – ирландская Cityjet мексиканская Interjet177.
История SSJ-100 показала, как проект создания продукта, потенциально способного рентабельно конкурировать на мировом рынке, эволюционировал до проекта изделия для внутреннего рынка, рентабельное производство и реализация которого невозможна без прямой и косвенной поддержки государства. Это произошло потому, что сложившийся в процессе реализации проекта SSJ-100 подход, в полном соответствии с традициями советского авиастроения, учитывал лишь «верхнюю часть айсберга» как по издержкам, так и по планированию. Инициаторами проекта в первоначальном бизнес-плане обосновывалась возвратность инвестиций исходя из необходимости:
–инвестиций в НИОКР головного исполнителя и, после разработки и испытаний летательного аппарата, в постановку его на производство;
–инвестиции в НИОКР и организацию производства некоторых комплектующих 2–4 уровня кооперации.
Рисунок 2.19
В состав предполагаемых затрат, в полном соответствии со стереотипным советским пониманием продукта авиастроения, не вошли расходы, связанные с формированием ППО, компенсации её убыточности на начальном этапе, компенсации низкой серийности, высокой стоимости кредита, субсидирования системы продаж и потерь от вынужденных скидок первым покупателям (или первым десяткам покупателей). Иными словами, бизнес-модель SSJ-100 состояла в том, чтобы за бюджетные деньги создать летательный аппарат, сформировать производственные мощности и продавать авиатехнику, закладывая в себестоимость лишь неинвестиционные затраты. В ситуации, когда лидеры отрасли Airbus, Boeing, Embraer и Bombardier, направляли от 30 до 50% оборотных средств на решение задач послепродажного обслуживания178, любой бизнес-план, построенный с игнорированием расходов на ППО, не мог не выглядеть в высшей степени привлекательным (рисунок 2.19).
На выполнение бизнес-плана SSJ-100 не меньшее влияние оказало то обстоятельство, что поставщики 1–4 уровней формировали цену на свою продукцию исходя из его единичного или мелкосерийного характера. Ситуацию усугубляла неопределённость объёмов ожидаемого производства воздушных судов. Убытки штучного, по существу, опытного производства комплектаторов перекладывались на финалиста с плохо прогнозируемым увеличением его издержек. В результате финалист не смог сосредоточиться на процессах, обладающих наибольшей добавленной стоимостью, а был вынужден финансировать практически полный производственный цикл смежников, не готовых брать на себя издержки и риски. При этом финалист не имел возможности полноценного контроля за их ценообразованием.
Наиболее серьёзным следствием искажённого понимания сути продукта авиастроения является невнимание к вопросу формирования адекватной рыночной стратегии. Как правило, игнорируется принципиально важный вопрос обеспечения гарантированного рынка сбыта для первых машин, которое должно начаться ещё до начала 1 этапа создания продукта, на стадии изучения рынка, выявления запросов потенциальных потребителей и заключения с ними предварительных договоров. Классический пример обеспечения гарантированного рынка сбыта – Boeing-787, покупка первых партий его была обеспечена авиакомпаниями Японии, авиастроители которой на треть участвовали в производстве самолёта.
Подход к формированию гарантированного рынка сбыта, основанный на ответственном и обеспеченном деньгами запросе потенциального потребителя, исключил бы лихорадочные метания разработчика между возможными моделями летательного аппарата и ещё более лихорадочные метания подразделений сбыта, пытающихся продать машину, невостребованную ни на одном высокомаржинальном рынке, особенно в период недолеченных «детских болезней» самолёта. Если бы у SSJ-100 была гарантия сбыта итальянским авиакомпаниями первых нескольких десятков летательных аппаратов, подкреплённая долговременными финансовыми интересами и обязательствами итальянских фирм, итальянские партнёры не вышли бы из проекта, похоронив надежды на масштабный сбыт самолёта на рынке Евросоюза (единичный ирландский контракт не в счёт).
В этом контексте первоочередное значение приобретает формирование авиастроителями гарантированного рынка сбыта и определение технического задания на создание летательного аппарата с оптимальными для потенциального потребителя лётно-техническими и эксплуатационными характеристиками, что позволит приступить к решению следующих задач179:
1. Ключевая задача этапа – разработать и вывести на рынок продукт, исключающий операционные убытки эксплуатанта. Для этого требуется концентрация ресурсов на разработке, производстве и построении воспринимаемого рынком бренда летательного аппарата в сегменте рынка, имеющем наилучшее соотношение инвестиции/выручка (до пандемии COVID-19 таким сегментом был сегмент А320/В-737/МС-21). Затем понадобится опережающее создание системы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и предоставление эксплуатантам компенсаций недостаточного налёта. Примечательно, что функционирующие западные системы послепродажного обслуживания (ППО) развивались исходя из задачи обеспечения парка, измеряемого тысячами штук воздушных судов. При выпуске, ограниченном несколькими десятками самолётов в год, построение экономически целесообразной и самоокупаемой системы – архисложная задача, без решения которой потенциально рентабельный проект гарантированно провалится. Теоретически стимулом для эксплуатантов могут быть кратные скидки от каталожной цены летательного аппарата, субсидирование лизинговой ставки и предоставление гарантий остаточной стоимости. На данном этапе категорически нецелесообразна широкая география поставок и выход на полную проектную мощность выпуска. Последнее обусловлено высокой убыточностью мероприятий, связанных с преодолением «детских болезней»180 и высокой затратностью первоначального создания сети ППО.
2.Ключевая задача этапа—достижение операционной безубыточности производителя и наращивание серийности. По мере того, как летательный аппарат станет прогнозируемым для эксплуатантов, банков и лизинговых компаний, возможно прекращение субсидирования процентной ставки и предоставления гарантий остаточной стоимости, а также отказ от кратных скидок в цене воздушного судна, с безубыточным расширением сети ТОиР и географии поставок.
3.Ключевая задача этапа – выход на полную проектную мощность и расширение продуктовой линейки в сегменты, имеющие худшее соотношение инвестиции/выручка.
Как показал опыт SSJ-100, все внимание было сразу переключено на решение задач третьего этапа, при нерешённости задач первых двух этапов. Это не позволило сформировать из него рыночный продукт, что как по интеллектуальным, так и по финансовым затратам кратно сложнее и дороже разработки и производства собственно самолёта. Даже воздушное судно, спроектированное как лучшее в сегменте, все равно будет иметь сниженные эксплуатационные показатели, обусловленные «детскими болезнями», неразвитостью сети ТОиР, также высокими рисками для эксплуатантов, банков или зинговых компаний, что сформирует барьер для его входа на рынок. Следовательно, дополнительные расходы, связанные с выводом на рынок нового продукта, радикально сокращают диапазон сегментов, где возможны рентабельные продажи летательного аппарата, даже при уникальности его характеристик. Иными словами, производитель должен верно определить сегмент, который на момент серийного производства окажется достаточно ёмким и маржинальным для нового продукта.