Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я

1.7. Текущие вызовы и проблемы в сфере снабжения и логистики

Управление цепями поставок в современном мире – это непростая задача. Быстрые изменения технологий, потребительских предпочтений, регуляторной среды, геополитические риски создают множество вызовов для специалистов по снабжению и логистике. Приведем наиболее актуальные проблемы, с которыми сталкиваются компании, ранжированные по степени важности и потенциального влияния на бизнес.

Нарушение глобальных цепей поставок. Пандемия COVID-19, торговые войны, природные катаклизмы, военные действия регулярно приводят к сбоям в работе глобальных цепей поставок – задержкам, дефициту критических материалов и комплектующих, остановкам производств. Это вскрыло хрупкость и уязвимость многих существующих цепочек, построенных на принципах жесткой оптимизации затрат и концентрации поставщиков в одном регионе (преимущественно с азиатском). Компаниям важно оперативно повышать устойчивость и адаптивность своих цепей поставок за счет диверсификации базы поставщиков, создания страховых запасов, использования гибких логистических решений.

Волатильность спроса и усложнение прогнозирования. Пандемия, экономическая неопределенность, изменение потребительского поведения (рост онлайн-продаж, персонализация спроса) серьезно усложнили задачу прогнозирования спроса. Традиционные модели, основанные на исторических данных, часто дают сбои. Это приводит к затовариванию или дефициту товаров, упущенным продажам, избыточным затратам на хранение и списание запасов. Компаниям важно внедрять продвинутые аналитические инструменты (предиктивная аналитика, ИИ, машинное обучение), позволяющие улавливать новые паттерны спроса и быстрее реагировать на изменения рынка.

Рост логистических издержек. Перебои в глобальных цепях поставок, дефицит транспортных мощностей, рост цен на топливо привели к резкому увеличению затрат на логистику – в среднем на 15-30% по сравнению с допандемийным уровнем. Это негативно влияет на конкурентоспособность и маржинальность бизнеса. Компании вынуждены искать новые способы оптимизации логистики – консолидацию поставок, использование локальных поставщиков, внедрение систем управления транспортом и динамической маршрутизации.

Дефицит квалицированных кадров. Управление современными цепями поставок требует новых компетенций на стыке логистики, аналитики данных, ИТ, управления рисками. Многие компании сталкиваются с нехваткой специалистов, способных эффективно справляться с этими задачами. Крайне важны инвестиции в обучение, привлечение и удержание талантов, повышение привлекательности профессии для молодежи.

Усложнение комплаенса и регулирования. Ужесточение требований в сфере таможенного, налогового, экологического регулирования, защиты прав потребителей, борьбы с коррупцией создает дополнительную нагрузку для функции снабжения и логистики. Важно внедрять системы мониторинга и контроля комплаенса, обучать персонал, автоматизировать процессы контроля деятельности.

Устаревшая инфраструктура и технологии. Многие компании до сих пор полагаются на устаревшие ИТ-системы и физическую инфраструктуру (склады, транспорт, оборудование), которая не отвечает требованиям цифровой экономики по скорости, прозрачности и гибкости. Модернизация этой инфраструктуры требует значительных инвестиций, но является необходимым условием цифровой трансформации цепей поставок.

Управление запасами и оборотным капиталом. В условиях волатильности спроса и нестабильности поставок многие компании вынуждены увеличивать уровень страховых запасов, что ведет к росту оборотного капитала и снижению рентабельности. Оптимизация запасов за счет продвинутых методов прогнозирования, совместного планирования с поставщиками и клиентами, внедрения практик бережливого снабжения становится важным фактором финансовой устойчивости.

Сложность и непрозрачность цепей поставок. Современные цепи поставок – это сложные экосистемы, включающие множество звеньев и посредников, распределенных по всему миру. Зачастую компании имеют ограниченную видимость и контроль над операциями своих поставщиков второго и третьего уровней, что создает риски сбоев, некачественной продукции, нарушения комплаенса. Для повышения прозрачности и управляемости цепей поставок важно внедрять современные технологии сквозной трассировки (блокчейн, IoT), системы управления рисками поставщиков, практики аудита и сертификации.

Последняя миля и омниканальность. С ростом электронной коммерции и требований клиентов к скорости и удобству доставки многие компании сталкиваются с проблемами на последней миле – высокими затратами на доставку от распределительных центров до двери клиента, сложностью обработки возвратов, необходимостью поддерживать множество каналов заказа и получения товара. Оптимизация сети исполнения заказов, внедрение гибридных моделей доставки (краудсорсинг, ПВЗ, постаматы, партнерства с торговыми сетями), интеграция офлайн и онлайн каналов продаж становятся ключом к росту бизнеса.

Растущие требования к устойчивости и ответственности бизнеса. Под давлением государства, инвесторов и общества предприятиям важно уделять все больше внимания экологическим и социальным аспектам своих цепей поставок – сокращать выбросы, отходы, использование опасных веществ, обеспечивать права работников и местных сообществ. Это требует внедрения новых стандартов, метрик, практик ответственного выбора поставщиков и управления рисками или Environmental, Social, and Governance (ESG).

Кибербезопасность и защита данных. По мере цифровизации цепей поставок растут риски кибератак, утечек конфиденциальной информации, мошенничества. Хакеры могут парализовать работу критических ИТ-систем, украсть ценные данные о продуктах, клиентах, ноу-хау. Это требует от компаний инвестиций в современные системы кибербезопасности, регулярные аудиты и тренинги персонала, внедрение защищенных протоколов обмена данными с партнерами.

Риск-менеджмент и реагирование на сбои. Перечисленные выше вызовы повышают общий уровень рисков в цепях поставок – операционных, финансовых, регуляторных, репутационных. При этом многие компании до сих пор полагаются на реактивные и фрагментированные подходы к управлению рисками. Создание интегрированных систем риск-менеджмента, использование предиктивной аналитики для выявления потенциальных сбоев, разработка и тестирование планов обеспечения непрерывности бизнеса – необходимые условия устойчивости цепей поставок.

Современный мир бросает профессионалам в сфере снабжения и логистики множество вызовов, но в то же время открывает и новые возможности. Внедрение передовых технологий (большие данные, ИИ, роботизация, интернет вещей), стратегических подходов (управление категориями, риск-менеджмент, устойчивое развитие), новых бизнес-моделей (совместное создание стоимости с поставщиками, сервитизация, циркулярность) позволяет трансформировать цепочки поставок из центра затрат в источник конкурентного преимущества и новой ценности для потребителей. Тем компаниям, которые сумеют быстрее адаптироваться к вызовам времени, перестроить свой операционный процесс и компетенции, гарантирован успех в новой экономической реальности.

1.8. Стратегическое значение материально-технического обеспечения

В предыдущих разделах мы подробно рассмотрели роль, задачи и вызовы, стоящие перед функцией снабжения и логистики в современной производственной компании. Но чтобы по-настоящему раскрыть потенциал этой функции, недостаточно воспринимать ее как просто одно из множества операционных направлений. Давайте разберем, каким образом стратегическое планирование в области снабжения и управления цепями поставок влияет на реализацию корпоративных целей.

Прежде всего, снабжение и логистика напрямую влияют на достижение финансовых целей компании – рост выручки, прибыли, рентабельности инвестиций. Как упоминалось ранее, затраты на закупаемые материалы, компоненты и услуги составляют львиную долю в структуре себестоимости продукции большинства производственных предприятий. Соответственно, оптимизация этих затрат за счет более эффективного выбора поставщиков, переговоров по ценам, консолидации объемов, стандартизации спецификаций дает значительный эффект на итоговую маржинальность бизнеса. По оценкам экспертов, каждый процент экономии в закупках транслируется в 5-10% прироста операционной прибыли. Учитывая, что объемы закупок в крупных компаниях исчисляются миллиардами долларов, даже относительно небольшое снижение закупочных цен может принести многомиллионный экономический эффект.

Но дело не только в цене закупки. Не менее важным фактором является общая стоимость владения закупаемыми материалами и оборудованием, которая включает в себя не только прямые затраты на приобретение, но и затраты на транспортировку, хранение, обслуживание, утилизацию, а также потери от простоев и брака, связанные с качеством поставок. Стратегия снабжения, ориентированная на TCO, а не на цену, позволяет выбирать поставщиков, обеспечивающих оптимальное соотношение между затратами и ценностью на всем жизненном цикле продукта. Например, закупка более дорогого, но энергоэффективного и надежного оборудования может снизить эксплуатационные затраты и потери от внеплановых ремонтов, что с лихвой окупит разницу в начальной цене.

Стратегическое значение снабжения не ограничивается прямым влиянием на финансовые показатели. Не менее важна его роль в обеспечении операционной эффективности и гибкости компании, ее способности быстро реагировать на изменения спроса, выводить на рынок новые продукты, адаптироваться к сбоям и нарушениям в цепях поставок. В современном мире жесткой конкуренции и коротких жизненных циклов продуктов способность обеспечить бесперебойные поставки материалов точно в срок, в нужном количестве и качестве становится ключевым фактором успеха. Задержки и дефицит комплектующих могут привести к остановкам производственных линий, срывам заказов клиентов, потерям продаж и репутации. И наоборот, четко организованный процесс снабжения, опирающийся на надежную сеть поставщиков, эффективные инструменты планирования и управления запасами, гибкие логистические решения является основой для построения по-настоящему адаптивной и маневренной производственной системы.

Но верно и обратное – производственная стратегия компании, ее решения в области ключевых компетенций, технологий, географии присутствия должны находить отражение в стратегии снабжения. Например, если компания делает ставку на локализацию производства для снижения валютных рисков и повышения скорости реакции на запросы местных рынков, это требует пересмотра всей сети поставщиков и логистической инфраструктуры. Решение об инвестициях в новую производственную площадку должно приниматься с учетом наличия необходимой базы локальных поставщиков, развитости транспортных коридоров, специфики таможенного и налогового регулирования. С другой стороны, анализ возможностей и ограничений существующей цепи поставок может стать основой для принятия стратегических решений о развитии производственных активов и продуктового портфеля компании.

Другой важнейший аспект – влияние снабжения на инновационный потенциал и конкурентоспособность компании. В современной экономике знаний и открытых инноваций поставщики становятся не просто источником материалов и комплектующих, но и ценным партнером в разработке новых продуктов, технологий, бизнес-моделей. Передовые практики предполагают вовлечение ключевых поставщиков уже на самых ранних этапах процесса разработки – для обмена идеями, тестирования концепций, инжиниринга стоимости. Это позволяет использовать экспертизу и инновационный потенциал всей цепочки поставок, находить возможности для улучшения дизайна продукта, оптимизации производственных процессов, сокращения времени вывода на рынок. Стратегическое партнерство с инновационными поставщиками дает доступ к новейшим материалам и технологиям, позволяет создавать дифференцированную ценность для клиентов и опережать конкурентов.

Важно также учитывать роль снабжения в реализации стратегии устойчивого развития компании, достижении ее экологических и социальных целей. Значительная часть общего воздействия бизнеса на окружающую среду и общество приходится именно на цепочку поставок – начиная от добычи исходного сырья и заканчивая утилизацией отходов потребления. Стратегический подход к снабжению, основанный на принципах ответственного выбора поставщиков, "зеленых" закупок, циркулярности и прослеживаемости материалов, позволяет существенно снизить негативное влияние и репутационные риски компании, обеспечить ее соответствие растущим ожиданиям стейкхолдеров. Внедрение критериев ESG в процесс квалификации и управления отношениями с поставщиками, переход на возобновляемые и перерабатываемые материалы, оптимизация логистики в целях сокращения выбросов – все это становится неотъемлемой частью современной стратегии снабжения.

Рассмотрим в качестве примера угольную промышленность – отрасль, переживающую серьезную трансформацию под влиянием климатической повестки и энергетического перехода. Многие угледобывающие и энергетические компании сталкиваются с растущим давлением инвесторов, регуляторов и общества в части сокращения выбросов и перехода на чистые источники энергии. В этих условиях стратегия снабжения становится критически важным инструментом адаптации бизнес-модели и управления рисками.

Например, одной из ключевых статей затрат в угольной отрасли является закупка горнодобывающей и транспортной техники – экскаваторов, самосвалов, бульдозеров, железнодорожных вагонов. Традиционно эта техника работает на дизельном топливе, что не только создает значительный углеродный след, но и ведет к высоким эксплуатационным затратам в условиях роста цен на нефть. Стратегический пересмотр политики закупок техники в пользу электрических и газовых аналогов позволяет не только снизить выбросы и улучшить ESG-профиль компании, но и получить значительную экономию на топливе и обслуживании, повысить производительность и безопасность работ за счет более современных технологий.

Другой пример – оптимизация логистической цепочки поставок угля от места добычи до конечного потребителя (электростанции, металлургического завода, порта). Значительная часть этой цепочки приходится на железнодорожный транспорт, который также является крупным источником выбросов. Стратегия снабжения, предполагающая переход на электрифицированные железнодорожные маршруты, использование интермодальных перевозок (с привлечением речного и морского транспорта), оптимизацию маршрутов и повышение эффективности загрузки вагонов, позволяет снизить не только выбросы, но и транспортные издержки, повысить надежность и скорость поставок.

Наконец, угольные компании могут использовать свою закупочную мощь и влияние на цепочку поставок для продвижения принципов устойчивого развития и циркулярной экономики. Например, через установление требований к поставщикам в части использования возобновляемой энергии, рекультивации земель, переработки отходов, соблюдения прав местных сообществ. Или через инвестиции в технологии утилизации и повторного использования отходов добычи и сжигания угля в строительной и дорожной отраслях. Так, закупочная стратегия становится драйвером трансформации не только собственного бизнеса, но и всей экосистемы поставщиков и партнеров.

Как мы видим, стратегическое снабжение – это не просто одна из поддерживающих функций бизнеса. Это мощный рычаг реализации корпоративной стратегии, оказывающий влияние на все ключевые драйверы стоимости – доходы, затраты, активы, риски. Это также инструмент адаптации и трансформации бизнес-модели в ответ на большие вызовы современности – цифровизацию, декарбонизацию, изменение потребительского поведения. Главное – рассматривать снабжение не как чисто техническую, узкоспециализированную функцию, а как стратегического партнера высшего руководства в формировании и реализации целей развития компании.

1.9. Методологии и подходы к управлению снабжением и логистикой

Управление снабжением и логистикой в современной производственной компании – это сложная и многогранная задача, требующая системного подхода, глубокой экспертизы и постоянного совершенствования. За десятилетия развития этой области накоплен значительный опыт и сформировался ряд проверенных методологий и лучших практик, которые помогают компаниям повышать эффективность, гибкость и устойчивость своих цепей поставок. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее востребованных и актуальных подходов.

Бережливое снабжение (Lean Supply). Эта методология является адаптацией принципов бережливого производства (Lean Manufacturing), разработанных в Toyota, к процессам управления внешними поставками. Ее суть – в максимальном устранении всех видов потерь в цепочке поставок, которые не добавляют ценности для конечного потребителя. К таким потерям относятся излишние запасы, дефекты и переделки, ненужная транспортировка и перемещения, ожидание, нереализованный потенциал сотрудников.

Бережливое снабжение предполагает тесное партнерство с поставщиками для совместного выявления и устранения потерь, постоянное совершенствование процессов через кайдзен, использование инструментов визуализации и вытягивающей системы планирования (канбан). Например, вместо закупки крупных партий "на склад", практикуется поставка небольшими партиями точно в срок под фактические заказы клиентов. Вместо приемки по факту поступления – инспекция качества у поставщика и на производственной линии. Вместо множества мелких разрозненных заказов – консолидация объемов и долгосрочные контракты. Все это позволяет радикально сократить складские запасы, уменьшить дефекты и время цикла выполнения заказа, повысить оборачиваемость оборотного капитала.

Управление категориями закупок (Category Management). Этот подход предполагает разделение всей номенклатуры закупаемых материалов и услуг на однородные группы (категории) на основе общности рынков, поставщиков и способов применения. Примеры категорий – сырье, упаковка, энергоресурсы, запчасти, логистические услуги и т.д. Для управления каждой категорией назначается кросс-функциональная команда во главе с категорийным менеджером, которая разрабатывает и реализует согласованную стратегию (карту категории), включающую в себя цели по экономии затрат, оптимизации спецификаций, базы поставщиков, контрактных условий.

Такой "продуктовый" подход позволяет накапливать экспертизу и использовать эффект масштаба в разрезе отдельных товарных рынков, выстраивать долгосрочные отношения с поставщиками, гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Категорийные менеджеры действуют как мини-CEO своих категорий, отвечая как за текущие показатели эффективности, так и за реализацию проектов трансформации. Управление категориями также предполагает активное вовлечение внутренних клиентов (производство, НИОКР, маркетинг) для учета их требований, поиска возможностей для улучшения качества и функциональности закупаемых продуктов.

Всеобщее управление качеством в снабжении или Supplier Quality Management (SQM). Низкое качество закупаемых материалов и комплектующих напрямую влияет на эффективность и репутацию производственной компании, приводя к внеплановым простоям, браку, отзывным кампаниям, потере лояльности клиентов. Поэтому обеспечение качества поставок – одна из ключевых задач снабжения, требующая системного подхода и вовлечения поставщиков. Методология SQM включает в себя процессы и инструменты выбора поставщиков по критериям качества, разработки и согласования спецификаций, планирования и контроля качества входящих материалов, корректирующих и предупреждающих действий, непрерывного улучшения.

Например, при выборе поставщиков проводится тщательный аудит их системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001, IATF 16949. Определяются ключевые показатели качества поставок (доля дефектов, процент отклонений, время отклика на рекламации) и регулярно отслеживается их выполнение. Практикуется включение представителей службы качества в команду снабженцев для выработки согласованных требований и контроля их соблюдения на всех этапах – от разработки до серийных поставок. Проводится совместное с поставщиками расследование причин дефектов и реализация проектов по их устранению. Лучших поставщиков поощряют и развивают, худших – наказывают вплоть до исключения и замены их в цепочки поставок.

Управление отношениями с поставщиками или Supplier Relationship Management (SRM). В прошлом отношения с поставщиками зачастую строились по принципу "давления и угроз", когда более сильный игрок (обычно покупатель) навязывал свои условия и выбивал уступки под угрозой переключения на другого поставщика. Такая модель неэффективна в долгосрочной перспективе, так как подрывает доверие, вынуждает поставщиков экономить на качестве и сервисе, блокирует инновации. Методология SRM, напротив, предполагает выстраивание стратегического партнерства и взаимовыгодного сотрудничества с ключевыми поставщиками на принципах открытости, справедливости и совместного создания ценности.

Компания сегментирует свою базу поставщиков по степени важности и потенциалу партнерства, выделяя стратегическую группу (10-20% поставщиков, которые критически важны для бизнеса и с которыми нужно развивать тесные отношения). С этими поставщиками заключаются долгосрочные контракты, предполагающие обмен стратегическими планами, совместные инвестиции в НИОКР и оптимизацию процессов, разделение рисков и выгод. Практикуется открытое обсуждение структуры затрат (open-book costing) для поиска возможностей взаимовыгодной оптимизации, а не просто "выдавливания" скидок. Проводятся регулярные встречи топ-менеджеров для обсуждения хода сотрудничества и согласования общих целей. Внедряются механизмы мотивации, нацеленные на совместный успех.

Интегрированное планирование или Integrated Planning. Традиционно процессы планирования продаж, производства, закупок и дистрибуции в компаниях были разделены между различными функциональными службами, каждая из которых оптимизировала свои локальные задачи и метрики, порой в ущерб общему результату. Это приводило к конфликту целей, несогласованности планов, неоптимальному использованию ресурсов. Методология интегрированного планирования (или Sales & Operations Planning) направлена на преодоление этих барьеров и обеспечение баланса спроса и предложения на уровне всей компании.

Процесс S&OP предполагает регулярный (как правило, ежемесячный) цикл кросс-функционального планирования, в котором участвуют представители продаж, маркетинга, производства, снабжения, логистики, финансов. Они совместно разрабатывают согласованный операционный план на основе прогноза спроса, с учетом ограничений по мощностям, материалам, логистике, финансам. Этот процесс поддерживается едиными системами прогнозирования, моделирования сценариев, мониторинга рисков. Результатом является синхронизация всей цепочки поставок и оптимальное использование ресурсов компании для достижения целевых показателей (выручка, прибыль, уровень сервиса, оборачиваемость запасов).

Цифровое снабжение или Digital Procurement. Цифровая трансформация сегодня является одним из главных приоритетов для служб снабжения производственных компаний. Внедрение передовых технологий, таких как предиктивная аналитика, роботизация процессов, искусственный интеллект, интернет вещей, позволяет кардинально повысить скорость, прозрачность и интеллектуальность принятия решений в области управления поставками и запасами. Некоторые примеры:

использование ИИ-алгоритмов для более точного прогнозирования спроса и потребности в материалах на основе анализа больших данных (внешних рыночных факторов, истории продаж, поведения клиентов в цифровых каналах);

автоматизация рутинных процессов закупок (формирование и обработка заказов, согласование договоров, выставление счетов) с помощью чат-ботов и роботов RPA, высвобождающая время сотрудников для более стратегических задач;

внедрение инструментов стратегического анализа расходов (Spend Analytics) на основе технологий Big Data, позволяющих выявлять закономерности и аномалии в закупочных данных, находить возможности для экономии и снижения рисков;

использование платформ электронных торгов (e-Sourcing) и каталогов для автоматизации процесса поиска и выбора поставщиков, обеспечения прозрачности и соблюдения политик снабжения;

внедрение систем управления контрактами (Contract Lifecycle Management) для автоматизации процессов создания, согласования, исполнения и мониторинга договоров с поставщиками;

использование IoT-датчиков для мониторинга движения и состояния грузов в реальном времени, обеспечения прозрачности и безопасности цепочки поставок (например, контроль температурного режима при перевозке скоропортящихся продуктов);

применение технологии блокчейн для создания неизменяемого и прозрачного "цифрового двойника" цепочки поставок, обеспечения прослеживаемости происхождения материалов, автоматизации расчетов и платежей между контрагентами.

Устойчивое снабжение или Sustainable Procurement. Эта методология предполагает интеграцию принципов устойчивого развития (экономической, экологической и социальной ответственности) во все аспекты закупочной деятельности – от разработки категорийных стратегий до выбора поставщиков и управления контрактами. Цель – обеспечить соответствие цепочки поставок компании растущим ожиданиям общества и ключевых стейкхолдеров в части этики ведения бизнеса, защиты окружающей среды и прав человека.

Устойчивое снабжение начинается с определения критических категорий закупок с точки зрения ESG-рисков и возможностей (например, закупки редкоземельных металлов, пальмового масла, хлопка и т.д.). Для этих категорий разрабатываются специальные политики и процедуры, учитывающие этические, экологические и социальные факторы наряду с традиционными критериями цены и качества. Например, при выборе поставщиков оцениваются такие параметры, как углеродный след, использование зеленой энергии, соблюдение прав работников, поддержка местных сообществ. С ключевыми поставщиками согласуются планы по улучшению ESG-показателей и проводится регулярный аудит их соблюдения. При разработке спецификаций на закупаемые материалы учитываются требования по энергоэффективности, возможности повторного использования и переработки. Внедряются практики "зеленой" логистики (оптимизация маршрутов, использование низкоуглеродных видов транспорта). Также компании сотрудничают с отраслевыми ассоциациями и НКО для выработки единых стандартов и инициатив в области устойчивого снабжения.

Риск-ориентированное снабжение или Risk-Based Procurement. По мере роста волатильности и неопределенности внешней среды, управление рисками цепочки поставок становится стратегически важным для производственных компаний. Срывы поставок, колебания цен и валютных курсов, природные катаклизмы, кибер-атаки, банкротства контрагентов – все эти события могут нанести серьезный ущерб бизнесу, если не предусмотреть механизмы их предотвращения и минимизации последствий.

Методология Risk-Based Procurement предполагает внедрение целостной системы управления рисками снабжения, интегрированной в общекорпоративный риск-менеджмент. Эта система включает в себя следующие ключевые элементы:

идентификация и оценка рисков. Проводится регулярный мониторинг и анализ внешней среды (рынков, геополитики, природных факторов, действий конкурентов), а также внутренних процессов на предмет потенциальных источников рисков. Риски оцениваются по вероятности возникновения и потенциальному ущербу, приоритизируются по степени критичности;

разработка стратегий митигации, снижения рисков. Для каждого приоритетного риска разрабатывается набор превентивных мер по его предотвращению или снижению вероятности. Например, для митигации риска дефицита критических материалов используются стратегии диверсификации поставщиков, создания страховых запасов, разработки альтернативных спецификаций. Для митигации валютных рисков – хеджирование, оптимизация корзины валют контрактов, локализация поставщиков;

планирование реагирования. Также для каждого риска заранее разрабатывается план экстренного реагирования на случай его реализации. Этот план включает в себя конкретные действия, ответственных, ресурсы для минимизации ущерба и обеспечения непрерывности поставок. Проводятся регулярные учения и симуляции для отработки этих планов;

мониторинг и отчетность. Определяются ключевые индикаторы рисков (опережающие и запаздывающие) и внедряются процессы их мониторинга в режиме реального времени. Формируется система риск-отчетности, позволяющая оперативно информировать высшее руководство и кросс-функциональные команды о статусе рисков и эффективности мер реагирования.

Пандемия COVID-19 со всей очевидностью показала критическую важность управления рисками цепочки поставок. Компании, которые заблаговременно внедрили практики Risk-Based Procurement, оказались гораздо более устойчивыми к шокам и сбоям, чем их конкуренты, и смогли быстрее восстановить свои операции. Способность идентифицировать и проактивно управлять рисками становится ключевой компетенцией современного снабжения.

Снабжение как услуга или Procurement-as-a-Service (PaaS). Традиционно производственные компании стремились развивать собственные закупочные компетенции, создавая внутренние подразделения снабжения и инвестируя в соответствующие процессы, системы, персонал. Однако в последние годы все большую популярность приобретает альтернативная модель – полный или частичный аутсорсинг закупочной функции специализированным провайдерам, использование сервисов снабжения "по подписке".

Эта модель особенно актуальна для средних и малых производственных компаний, для которых содержание собственной профессиональной службы снабжения зачастую неэффективно с точки зрения затрат. Используя сервисную модель, они получают доступ к экспертизе, технологиям и лучшим практикам ведущих провайдеров, экономя при этом на издержках. Провайдеры PaaS берут на себя выполнение таких функций, как анализ рынков и цен, поиск и квалификация поставщиков, проведение тендеров и переговоров, управление контрактами и поставщиками, анализ и оптимизация затрат. Оплата при этом привязана к конкретным результатам (например, в виде процента от достигнутой экономии), что обеспечивает четкую мотивацию провайдера.