La humanidad ha sido testigo de cantidad importante de familias empresarias que han crecido y evolucionado de acuerdo a los patrones de comercialización que han existido a través del tiempo con el objeto de estar a la vanguardia para satisfacer sus necesidades y múltiples exigencias que los mercados consumidores demandan (Camacho Bojórquez, 2012). Por ello el entusiasmo de encontrar más y mejores mercados para incrementar la utilidad, ha originado que algunos hombres y mujeres comerciantes han tenido visión y misión fuera de serie porque han logrado romper las fronteras del comportamiento empresarial, del espacio territorial, de la cultura, idioma, medio ambiente competitivo y otras tantas cosas. Ante ello, al menos en las economías de libre mercado, los negocios familiares han contribuido en la generación de empleos como también han favorecido el bienestar de su capital humano y han sido soporte en la aportación de riqueza de las economías donde se localizan sus puntos de venta (Poza, 2005).

Las empresas emprendedoras con frecuencia se convierten en empresas familiares (Grabinsky, 1994). Si bien el cónyuge del fundador puede haber trabajado en beneficio del nuevo negocio en sus primeras etapas, la verdadera transición de un negocio emprendedor a uno familiar por lo general ocurre cuando los hijos del fundador de las empresas ingresan a la misma como empleados según Valero (2012). El negocio bien puede continuar como una empresa emprendedora y los propietarios pueden preferir que se le conozca de esa manera, porque les preocupa la percepción de nepotismo y falta de profesionalismo que frecuentemente se asocia con los negocios familiares menciona Belausteguigoitia (2007). Cuando la siguiente generación ingresa a las filas como empleados y/o accionistas, cambia la naturaleza de la empresa, al igual que sus retos y su singular perfil competitivo (Belausteguigoitia, 2007).

En el andar laboral la empresa de iniciativa privada es constituida por sus propios dueños, basándose en empuje, emprendedurismo y necesidades de tomar las riendas de su propio destino.

Las empresas familiares mantienen la continuidad de su organización mientras los directivos o propietario están al frente en la toma de decisiones y en la gestión de sus poderes, pero al momento del desenlace fatal de esta figura dentro de la empresa, existen dos vías, la continuidad de la misma o el debacle, hasta el cierre define Belausteguigoitia (2007).

Se trata de empresas principalmente familiares que se caracterizan por el estrecho nexo que existe entre las personas que las dirigen y la convicción de transferir el control de la propiedad a las nuevas generaciones de la misma familia (Universidad La Salle, 2013). Al analizar el comportamiento en relación a los procesos de cambio generacional, se observa que en casi tres de cada cuatro pequeños y medianos establecimientos, los dueños planean heredar la dirección a familiares directos. Por el contrario, apenas un 12 por ciento de los actuales empresarios dejará la operación a los actuales gerentes de confianza (Universidad La Salle, 2013). Aunque el sector servicios presenta una dinámica propia y distinta a la de los sectores manufacturero y comercial en cuyas empresas, menos del 50 por ciento de los nuevos directivos serán familiares directos.

Partiendo de este pronunciamiento muchas empresas no poseen, ni tienen el mínimo conocimiento de la sucesión empresarial a través de un plan debidamente particularizado.

Para ello es necesario conocer el procedimiento de sucesión; como en cualquier fallecimiento, el individuo deja bienes a heredar, antes debería designar a la persona que realice esta sucesión, preferente un federatario público, actuario o notario público, quien lleva acabo este procedimiento de reparto de bienes (Lozano, 2009).

Para Lozano (2009) cuando una persona muere es necesario abrir su sucesión. Dicho trámite implica saber quiénes son los herederos, pero también él ser humano tiene ciclos, al término de estos necesita nuevos enfoques, nuevas tendencias, cambios; sería necesario considerar la jubilación o relevo generacional en las empresas.

Ahí encaminamos a un concepto que cada vez cobra más fuerza en la comunidad empresarial, el plan de sucesión empresarial; en las grandes empresas es una tarea ejecutada, ahora bien, en la pequeña y mediana empresa se considera como una debilidad su aplicación, debido a los altos costos que genera (Valero, 2011).

Existen empresas y organizaciones donde el consejo de administración está determinado por integrantes de la familia, sin embargo esto no es sinónimo de discusión, análisis o participación activa dentro de las tomas de decisiones que se realizan; nos lleva a considerar que es una fachada y cumplimiento tácito. Por supuesto no hay consenso, no hay opciones, el jefe de familia es generalmente quién asume este rol, dejando sin efecto el órgano regulador (Belausteguigoitia, 2007).

En muchos casos, la empresa se crea por personas con oficio, sin la preparación adecuada o formación profesional idónea para organizar, administrar financieramente, operacional y de crecimiento; el desconocimiento de planes para continuar operando la empresa ponen en manifiesto la falta de cultura por tener estos procedimientos cubiertos (Grabinsky, 1994).

Las empresas familiares tienen otras problemáticas como también tiene que ver la expectativa de vida. Así, mientras que la vida media para las empresas familiares en Estados Unidos es de 24 años, en las empresas no familiares es de 50 años. En el caso de España la antigüedad media está relacionada con su dimensión: 13 años en las empresas que tienen menos de 50 personas, 24.4 años en las que tienen entre 51 y 200 personas y 36.8 en las que tienen más de 200 personas (Universidad La Salle, 2013).

Un tema crítico de las empresas familiares, se relaciona con la probabilidad que tienen de superar la transición entre la primera y la segunda generación; en referencia, la sucesión de la dirección y de la propiedad. Lo mismo puede señalarse en cuanto a la probabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.

Varias pudieran ser las causas del fracaso en la transición, es la madurez en cuanto al gobierno de la empresa y el claro establecimiento de las reglas de operación entre la familia y la empresa.

La intervención de expertos en temas de Empresas Familiares en la implementación de la sucesión empresarial puede ser una solución a la permanencia de la empresa por generación. La actuación de un tercero que no tenga intereses en la empresa y participe como mediador, es de gran valor para el éxito en este proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses, criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia.

1.3 Preguntas de investigación

El problema radica en cómo involucrar a la familia en la misma empresa y todavía más allá; cómo implementar el plan de sucesión empresarial, una vez que tome la decisión de retirarse o desaparezca el propietario, la empresa continúe con la normalidad que deberá llevar, entonces se plantea:

¿Cuáles son los factores limitantes involucrados en la implementación de la sucesión?

¿Por qué es necesario tener un plan de sucesión empresarial preparado?

1.4 Hipótesis

El desconocimiento de conceptos de sucesión, los costos que conlleva, la mala comunicación entre los miembros de la familia y la misma implementación, inhiben al empresario a realizar en el momento pertinente el cambio de sucesor en la organización, provocando un posible cierre o la no permanencia por generaciones.

1.5 Objetivos de la investigación

Objetivo general

Analizar cuáles son los factores que intervienen en la implementación del plan de sucesión empresarial en la organización.

Objetivos específicos

Identificar cuáles son las condiciones que deberán tener las empresas familiares para que se realice la implementación del plan de sucesión.

Identificar los elementos que intervienen en una sucesión familiar en la empresa.

Describir cómo están involucrados los familiares en la organización de la empresa.

Analizar las características que hacen perdurar a las empresas familiares.

Identificar cuáles son las etapas recurrentes en cada uno de los modelos de sucesión empresarial existentes.

Proponer un modelo o metodología de sucesión empresarial en la Refaccionaria Ch.

1.6 Justificación e importancia del estudio

La historia ha demostrado que han existido importante cantidad de todos los tamaños de empresas familiares que no han podido trascender a la segunda, tercera, cuarta o quinta generación, delicada situación que por diversidad de causales ha originado en la mayoría de los casos el cierre de operaciones productivas, de fuentes de empleo, propiciando asimismo un problema de alta envergadura de índole económico, social y político en el mundo.

La información fluida y de fácil comprensión a las personas que deberían implementar el plan de sucesión en las empresas, sin considerar alguna limitante al respecto, pero con una convicción de tener credibilidad y fortalecer sus empresas ante otras instancias, así como tener una verdadera cultura de responsabilidad social, de celo por sus intereses pero sobre todo dejar transparente sus cuentas en las empresas que lideran.

Sin embargo frente al cada vez mayor escrutinio público, es mejor ser proactivo y no esperar a enfrentarse a un problema para revisar las estructuras de gobierno. Contar con estructuras sólidas y bien definidas permite enfrentar mejor una crisis y asegurar que ella no afecte la imagen de la institución de manera irremediable.

Además de generar una condición de bienestar que permita el satisfactor principal de la empresa generar riqueza, el propietario/dueño de la empresa considerará dejar permanencia a través de su empresa, para ello será indispensable tomar en cuenta el proceso de la sucesión. Por ello el tener debidamente planificado la implementación de un plan de retiro o ausencia proporcionará certidumbre a la continuidad por generaciones.

Una adecuada sucesión permitirá la certeza de que la empresa continuará funcionando de manera eficiente como cuando su fundador o creador estaba al frente de ella, por generaciones.

El presente estudio es una inquietud personal, los empresarios con poca o nula educación o preparación en negocios, no poseen los conocimientos suficientes en administración de empresas, por lo que es más probable que no exista ni ejecuten una sucesión primeramente documental y segunda, real en sus empresas.

En la empresa familiar donde se pretende implementar el plan de sucesión en este momento no existe, ni hay conocimiento de ello.

Los altos índices de cierre de empresas familiares indican que no logran trascender en su vida productiva; por consiguiente, en las economías abiertas existe importante número de empresas y organizaciones que obstruyen sus operaciones productivas. Por ello, al presentarse el quiebre de fuentes de trabajo, las oportunidades de desarrollo de los individuos se truncan, y en el mejor de los casos cuando se preparan con una carrera profesional se subemplean. En la peor de las escenarios, la Población Económicamente Activa (PEA) busca otras alternativas de emplearse en actividades ilícitas que no conviene a la sociedad, ni a las autoridades de gobierno, ya que se agudizan problemas de inseguridad en diversas modalidades, como acontece en algunas partes del mundo; provoca también que exista emigración a otras latitudes territoriales buscando mejor calidad de vida. Además, se presenta importante cantidad de problemas de alto contenido social.

Estas son las razones, causas, ideas y motivos que ocasionaron realizar la presente investigación.

CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LA LITERATURA

2.1 Particularidades de las empresas familiares

2.1.1 Rasgos de las empresas familiares

Hay varios estudios encaminados a determinar la proporción de empresas familiares que existen con relación al total de empresas. En la mayoría de dichos estudios, la proporción se aproxima a 90 por ciento; sin embargo, es necesario tener en cuenta que tal porcentaje está determinado en función de lo que se entienda por empresa familiar (Poza, 2005). En América Latina podríamos esperar índices superiores a los anteriores, con tasas de entre 90 y 95 por ciento, pero estos datos no parten de estudios formales, sino de la apreciación de algunos especialistas. Para no entrar en detalles y manejar una proporción comprensible, se podría estimar que nueve de cada 10 empresas en América Latina son familiares, según estudios hechos por Poza (2005).

Las empresas familiares también constituyen un alto porcentaje de la actividad económica en Europa y de otras regiones del mundo, incluso en Cuba, pues hace poco se permitió el desarrollo de pequeñas empresas privadas y las organizaciones familiares han proliferado en gran medida, como en el caso de los restaurantes llamados paladares (Soto, 2013).

En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares (Belausteguigoitia, 2007).

Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos. Éstas pueden ser de todos tamaños (incluidas varias de las mayores corporaciones multinacionales), constituidas bajo diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización (Martínez, 2010). No obstante, todas estas empresas tienen algo en común: la gran influencia que ejerce la familia sobre la empresa.

En las empresas familiares se percibe realmente la interacción de dos sistemas complejos sociales (familia y empresa), lo cual constituye un sistema dual (Whiteside, Aronoff y Ward, 2001).

Según Belausteguigoitia (2007), define a la empresa familiar como: una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual.

En la empresa familiar debe de haber interacción entre dos o más miembros de una familia para que se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de organizaciones (Belausteguigoitia, 2007). Hay que notar que la palabra control no implica necesariamente que la familia tenga una mayoría accionaria. Debido principalmente a la posición estratégica que rija entre los involucrados.

Entonces podemos definir como empresa familiar a la organización que dentro de sus integrantes que la constituyen se encuentran familiares sanguíneos quienes se encargan de tomar decisiones.

Algo claro en ello es que resulta un error definir las empresas familiares por su tamaño, así como creer que se trata de organizaciones pequeñas. Ciertamente la mayoría de las micro y pequeñas empresas son familiares, pero entre ellas se encuentran también varias de las empresas más grandes de México y del mundo. Bimbo, Walmart, Ford y Dupont, por ejemplo (Valero, 2012).

Según Poza (2005), define a la empresa familiar en una singular síntesis: Control de la propiedad (15% o más) por parte de dos o más miembros de una familia o sociedad de familias.

Influencia estratégica de los miembros de la familia en la administración de la compañía, ya sea como administradores activos, dando forma continuamente a la cultura, como asesores o miembros del consejo directivo, o como accionistas activos.

2.1.2 Longevidad en la empresa familiar

La historia del tequila y de la Casa Cuervo están estrechamente relacionadas, ya que su dinastía tequilera es la más antigua de México y hoy, una de las más fuertes en el mercado nacional e internacional. Es probable que, como empresa familiar, Casa Cuervo existiera antes de 1795, hecho que provocó que en 1995, Tequila Cuervo La Rojeña, S.A. de C.V celebrara sus doscientos años de producción de tequila y de éxito familiar.

Pero pese a la existencia de casos emblemáticos como el proveniente de la experiencia de Casa Cuervo, continúa siendo recurrente en nuestro medio menospreciar a la empresa familiar por considerarse pequeña, atribuyéndosele un significado que en muchas ocasiones, linda con lo peyorativo (Dodero, 2010). Es pues común asociar el concepto de empresa familiar con un diminuto negocio individual, incluso informal, restringido a una pareja de cónyuges, a un padre y sus hijos o a unos hermanos fundadores, pero sin embargo bien podemos considerar que la empresa familiar puede y debe de ser un ente con la magnitud de cualquier corporativo mundial sin ningún menos cabo, un claro ejemplo seria el grupo Carso, del hombre más rico del mundo Carlos Slim, empresa familiar.

Por otro lado, la empresa familiar es muy común en los estratos de la pequeña y mediana empresa de Europa, lo cual no limita que en varios países europeos existan grandes empresas multinacionales controladas por grupos familiares. En España se estima que existen 2.5 millones de empresas familiares, lo que supone un 65% de las empresas españolas. Estas empresas familiares emplean a 9.5 millones de personas y generan el 65% del PIB.

Sin embargo, la realidad es que las empresas familiares son un gran motor en la economía, apreciándose que grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares.

Existen estudios en el mundo que describen que las empresas familiares existen desde el principio del capitalismo. Asimismo, se afirma que casi el 90% de las empresas y negocios en el mundo son de propiedad familiar, representan el 75% de las unidades productivas, ofrecen el 70% de los puestos de trabajo disponibles, y responden por el 80% del producto bruto mundial (Brojt, 2010).

En un caso interesante de estudio se encuentra la empresa alemana Merck, dedicada a los productos farmacéuticos, creada desde 1668 y hasta la fecha, continua el control en la misma familia. Dentro de los factores holísticos que intervinieron fue una política pública que ayudo continuar con la sucesión de generación en generación (Bigio, 2016).

El 95% de las empresas en Estados Unidos son familiares y totalizan el 50% del producto interno bruto. Otro estudio en el mismo país establece que de 15 millones de empresas existentes, 14.5 millones son controladas por una familia, con el 42% de la fuerza laboral. Tal es el caso de las 100 mayores empresas estadounidenses que aparecen en un artículo de la revista Family Business Magazine (Poza, 2005).

En lo concerniente al continente asiático, se afirma que en Japón el 90% de sus empresas se consideran familiares o de propiedad familiar. Y es que en concreto, una empresa familiar puede ser desde una simple bodega hasta una multinacional con miles de empleados (Dodero 2010).

Latinoamérica no es indiferente a esta realidad, es así que en países como Panamá, el 63% de las empresas son familiares, mientras que en Argentina el cálculo supera el 80% de las compañías, las cuales generan cerca del 70% del empleo del país. En Colombia, las empresas familiares representan el 68% de las empresas. En el Perú, siguiendo el común denominador del resto de América Latina, casi todos los grandes grupos empresariales son de propiedad familiar (Martínez, 2010).

En México, de acuerdo con las estadísticas, el 90% de las empresas son familiares, 33% de ellas sobreviven a la segunda generación y el 13% a la tercera (Gallo, 2011), debido principalmente a la competencia comercial y desacuerdos existentes entre los miembros de la familia, disminuyendo así la capacidad de generar riqueza patrimonial, a diferencia de otras naciones como España en donde más del 50% sobrevive a la segunda generación. Es preocupante que solo el 20% de las empresas familiares mexicanas cuentan con un plan de sucesión, según estudios realizado a empresas familiares longevas en México (Banamex, 2013). Asimismo, las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación ya que no cuentan con órganos de gobierno tales como Asamblea de Accionistas, Consejo de Administración y Comités, a la falta de planes de desarrollo y aprendizaje de las nuevas generaciones en la administración de la empresa así como reglas claras que garanticen el reparto de la riqueza entre todos los miembros de la familia para evitar deserción, entre otras (Poza, 2005).