Трансформация бизнес-модели

Бизнес-модель: определение

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, при взаимодействии которых создается ценность. Самый главный элемент, безусловно, стоит на первом месте.

Ценностное предложение клиенту (CVP)

Успешная компания – та, что нашла способ создать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную для них работу. Под «работой» в данном случае мы подразумеваем решение фундаментальной проблемы.

Как только мы поймем суть «работы» и все ее аспекты, включая процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение. Чем важнее работа для клиента, тем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими предложениями. Чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем эффективнее CVP. Мы пришли к выводу, что возможности для создания CVP наиболее эффективны, когда альтернативные товары и услуги не были разработаны с учетом понимания реальной работы и вы можете разработать идеальное предложение, предназначенное для выполнения именно этой работы. Мы вернемся к этому вопросу позже.

Формула прибыли

Формула прибыли – это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая при этом ценность для клиента. Он состоит из следующих пунктов:

● Модель дохода: цена × объем.

● Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, экономия за счет масштаба. Структура затрат будет в основном зависеть от стоимости ключевых ресурсов, включенных в бизнес-модель.

● Модель валовой прибыли: учет ожидаемых объема и структуры затрат – необходимых элементов по каждой транзакции для достижения желаемой прибыли.

● Скорость оборота ресурсов: насколько быстро у нас должны пополняться запасы, «крутиться» основные средства и другие активы – и в целом насколько грамотно нам нужно использовать ресурсы, чтобы поддерживать планируемый объем и получать ожидаемую прибыль.

Люди часто думают, что понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Но способ получения прибыли – только часть модели. Мы поняли, что крайне важно начать с определения цены, закладываемой в CVP, а затем сделать откат назад, чтобы определить, какими должны быть переменные затраты и валовая прибыль. Это даст представление о том, какими должны быть масштаб и скорость оборота ресурсов для достижения желаемой прибыли.

Основные ресурсы

Основные ресурсы – это такие активы, как персонал, технологии, товары, услуги, оборудование, каналы и бренд, необходимые для предоставления ценностного предложения для потребителя. Внимание здесь фокусируется на ключевых элементах, создающих ценность для клиента и компании, и на взаимодействии этих элементов. (В арсенале каждой компании есть также общие ресурсы, которые не создают конкурентных преимуществ.)

Основные процессы

Успешные компании осуществляют операционные и управленческие процессы, которые позволяют им создавать ценность посредством эффективного копирования и масштабирования. Сюда входят такие процессы, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и сервис. К основным процессам также относятся внутренние правила, показатели и стандарты компании.

На этих четырех элементах и строится любой бизнес. Ценностное предложение для клиента и формула прибыли определяют саму ценность для клиента и компании соответственно; основные ресурсы и процессы описывают, как эта ценность будет доведена как до клиента, так и до компании.

Пусть на первый взгляд эта структура кажется простой, но ее сила заключается в сложных взаимосвязях всех элементов. Большие изменения в любом из них влияют как на все остальные, так и на единое целое. Успешные компании разрабатывают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы связаны последовательно и взаимно дополняя друг друга.

Как создаются самые эффективные модели

Чтобы проиллюстрировать элементы структуры нашей бизнес-модели, мы рассмотрим процессы, стоящие за инновационными бизнес-моделями двух компаний.

Создание ценностного предложения для клиента

Невозможно обновить старую бизнес-модель или выстроить новую без четкого понимания того, что нужно вашему клиенту. Часто это начинается с довольно простой идеи. Представьте на мгновение, что вы стоите под дождем на дороге где-то в Мумбаи. Вокруг вас большое количество мотороллеров, опасно снующих вокруг вас и автомобилей. Если вы присмотритесь повнимательнее, то увидите, что на многих из них ездят целой семьей – родители и несколько детей.

Ваша первая мысль – «Да это безумие!» или «Такое возможно только в развивающихся странах – выживают как могут!».

Когда Ратан Тата из Tata Group увидел эту сцену, то осознал, что ему предстоит сделать очень важную работу: дать семьям со скутером безопасную альтернативу. Он понимал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз дороже, чем скутер, и что многие из этих семей не могут себе позволить купить машину. Предложение недорогой, безопасной и всепогодной альтернативы было мощным ценностным предложением с потенциальным охватом в десятки миллионов человек, для которых рынок отсутствовал. Ратан Тата также осознал, что бизнес-модель Tata Motors не может быть использована для разработки такого продукта по низкой цене.

Пример из другого рынка – Hilti, производитель мощных строительных электроинструментов из Лихтенштейна. Компания взглянула под другим углом на потребности своих клиентов. Строители-подрядчики зарабатывают деньги, строя объекты; если необходимых инструментов нет в наличии или они плохо работают, работа не будет выполнена. Подрядчики зарабатывают деньги не на владении инструментами, а на их максимально эффективном использовании. Hilti может помочь подрядчикам делать свою работу, продавая использование инструментов вместо самих инструментов. За ежемесячную плату компания сможет управлять инвентарными запасами своих клиентов, предоставлять инструмент отличного качества в нужное время, быстро делать замену, ремонтировать и модернизировать. Чтобы реализовать это ценностное предложение, компании необходимо было создать программу управления запасом инструментов и в процессе работы сместить акцент с производства и дистрибуции на сервис. Hilti пришлось принять новую формулу прибыли, привлечь новые ресурсы и отладить новые процессы.

Элементы успешной бизнес-модели

КАЖДАЯ ПРЕУСПЕВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ работает по эффективной бизнес-модели. Систематический пересмотр всех ее составных частей дает руководителям возможность понять, как модель способствует созданию ценностного предложения, принося компании прибыль и используя определенные основные ресурсы и процессы. Понимая это, руководство компании может оценить, насколько эффективно можно использовать одну и ту же модель для абсолютно иного CVP. И что нужно сделать для разработки нового предложения, если возникнет такая необходимость?

Hilti меняет курс

HILTI ИЗВЛЕКАЕТ ВЫГОДУ из того, что превращает товар в услугу. Это возможность поменять правила игры и увеличить прибыль. Вместо того, чтобы продавать инструменты (по все более низким ценам), компания продает услугу под названием «просто инструмент, который вам нужен в определенный момент времени: он не требует ремонта или хранения». Такое радикальное переосмысление ценностного предложения потребовало изменений во всех элементах бизнес-модели компании.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его точность попадания: ничего лишнего – только эффективное выполнение работы клиента. Но достичь такой точности часто бывает труднее всего. В попытке создать новое, компании часто забывают сосредоточиться на одной работе; они распыляют свои усилия на множество вещей сразу. Занимаясь несколькими вещами одновременно, у них не получается сделать хорошо что-то одно.

Один из способов сформировать точное ценностное предложение для клиента – подумать о четырех наиболее распространенных барьерах, мешающих людям выполнять определенную работу: низкие доходы, доступ, навыки или время. Производитель программного обеспечения Intuit для удовлетворения потребностей владельцев малого бизнеса разработал приложение QuickBooks, предназначенное для оптимизации денежных ресурсов. Работая с очень простым ПО для бухгалтеров, Intuit решил проблему навыков, которая удерживала неподготовленных владельцев малого бизнеса от использования более сложного программного обеспечения. MinuteClinic, оператор базового медицинского обслуживания в аптеках, решил проблему времени, из-за которой люди с незначительными проблемами со здоровьем не обращались к врачу. Компания дала возможность пациентам без предварительной записи обращаться к фельдшерам при аптеках.

Разработка формулы прибыли

Ратан Тата знал, что единственный способ заставить пересесть со скутера в автомобиль – это преодолеть барьер благосостояния, резко снизив цену. «А вдруг я смогу изменить правила игры и сделать автомобиль в пределах $1500?» – задумался Тата, держа в уме отметку в районе $2500, что составляет менее половины цены самого дешевого автомобиля. Это, конечно, имело драматические последствия для формулы прибыли: это влекло как значительное снижение валовой прибыли, так и радикальное сокращение многих элементов в структуре затрат. Тата знал, что он тем не менее мог бы остаться в прибыли, если бы резко увеличил объем продаж. Он также понимал, что его целевая база потребителей потенциально огромна.

В случае с Hilti переход к программе управления контрактами потребовал перевода активов с балансов клиентов на собственный баланс, а доход складывался на основе модели аренды/подписки. За ежемесячную плату клиенты могли получить полный комплект инструментов, ремонт и техническое обслуживание. Это привело к фундаментальным изменениям формулы прибыли: потоку доходов (ценообразование, распределение платежей и способы определения объема продаж), структуры затрат (включая дополнительные продажи, разработку и управление контрактами), валовой прибыли и количеству сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов

Изложив ценностное предложение для клиента и бизнеса, компании следом должны сфокусироваться на основных ресурсах и процессах, необходимых для достижения этой ценности. Например, для фирмы, предоставляющей услуги специалистов, основные ресурсы, как правило, ее сотрудники, а основные процессы, естественно, связаны с людьми (например, обучение и развитие). Для компании, занимающейся упаковкой товаров, сильные бренды и грамотно отобранные розничные торговцы могут быть основными ресурсами, а связанные между собой процессы построения бренда и управления каналами сбыта – основными процессами.

Зачастую разница состоит не в отдельных ресурсах и процессах, а в их взаимосвязях. Компаниям каждый раз необходимо интегрировать свои основные ресурсы и процессы уникальным способом, чтобы идеально выполнить работу для множества потребителей. Когда они это делают, то почти всегда создают устойчивое конкурентное преимущество. Начальный фокус на ценностном предложении и формуле прибыли дает понять взаимосвязь этих ресурсов и процессов. Например, большинство больниц общего профиля формулируют ценностное предложение по типу «Мы сделаем все для всех». Чтобы все было для всех, нужно, чтобы больницы обладали огромным набором ресурсов (специалисты, оборудование и т. д.), которые не могут быть связаны частным образом. Результатом является не просто отсутствие индивидуальности, а неудовлетворенность.

С другой стороны, больница, которая фокусируется на конкретном ценностном предложении, может интегрировать свои ресурсы и процессы уникальным образом, что позитивно отражается на клиентах. Например, центр National Jewish Health работает на основе конкретного ценностного предложения, сформулированного нами следующим образом: «Если у вас заболевание легочной системы, вам сюда. Мы определим его основную причину и назначим эффективную терапию». Сужение своей специализации позволило компании National Jewish разработать процессы, объединяющие персонал и специальное оборудование.

Чтобы выполнить требования своего ценностного предложения для клиента и формулы прибыли для автомобиля Nano, Tata Motors пришлось по-новому взглянуть на разработку, производство и дистрибуцию автомобилей. Tata создала небольшую команду достаточно молодых инженеров, которые в отличие от их более опытных коллег-конструкторов были свободны в своих решениях и не испытывали давления со стороны существующей формулы прибыли компании. Эта команда сократила количество деталей в автомобиле, что привело к значительной экономии средств. Tata также переосмыслила свою стратегию в отношении поставщиков, решив отдать на аутсорсинг 85 % комплектующих Nano и сократив количество поставщиков почти на 60 %. Это привело к снижению операционных издержек и более значимой экономии за счет масштаба.

Кроме того, Tata разрабатывает совершенно новый способ сборки и дистрибуции своих автомобилей. Конечный план состоит в том, чтобы отправлять модульные узлы транспортных средств на сборочные заводы как самой компании, так и независимых предпринимателей. Именно на таких производствах и будет происходить сборка автомобилей на заказ. Проектирование и производство Nano, а также его дистрибуция и сервис будут происходить на основе радикально иной модели – без нее раньше реализовать все это было невозможно. А пока окончательного решения нет, Ратан Тата может еще подумать и над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti главная задача заключалась в том, чтобы обучить своих торговых представителей выполнять совершенно новую задачу. Управление большой линейкой продукции – это не дело пяти минут. Пройдут дни, недели и даже месяцы, чтобы убедить клиентов купить программу вместо продукта. Люди, работающие в полях и привыкшие иметь дело с руководителями низшего звена и местными менеджерами по закупкам из мобильных трейлеров, осознали, что оказались за одним столом с высшим руководством компании.

Кроме того, лизинг подразумевал новые ресурсы – персонал, более надежные ИТ-системы, современные технологии. Все это было необходимо для проектирования и разработки соответствующих пакетов, а впоследствии – для достижения соглашения о ежемесячных платежах. Hilti нуждалась в менее затратном, но более эффективном обслуживании большого количества инструментов, чем это было у его клиентов. Нужны были системы складирования, управления запасами и запчастей. Для ведения учета клиентской базы Hilti запустила сайт, который позволял подрядчикам-строителям иметь доступ к полному каталогу инструментов и их техническим характеристикам. Располагая этой информацией, менеджеры компании могут легко вести учет затрат, связанных с этими активами.

Правила, стандарты и показатели компании часто являются последним элементом, который отражается в развивающейся бизнес-модели. Их воздействие нельзя полностью предвидеть, пока новый продукт или услуга не пройдут первые испытания. Да так и не должно быть. На начальном этапе необходимо иметь возможность менять бизнес-модель.