Личная эффективность

Как я учусь?

Второе, о чем следует знать, чтобы разобраться, как человек работает, – это то, каким образом он учится. Многие люди, отлично владеющие письменным словом, например Уинстон Черчилль, в школе были плохими учениками. Как правило, они вспоминают о школе как о настоящей пытке. Большинство их одноклассников придерживаются другого мнения. Учеба, может быть, не приводила их в восторг, но самое неприятное, что им приходилось испытывать, это скука. Объясняется это тем, что люди, хорошо владеющие письменным словом, как правило, лучше воспринимают новую информацию не на слух и не визуально, а посредством письма. Поскольку школа не позволяет им учиться таким способом, они и получают очень плохие отметки.

Учебный процесс повсеместно организован, исходя из предположения, что существует только один правильный способ обучения и что он подходит всем. Однако ученикам, которые лучше усваивают знания другими способами, просто невыносимо учиться так, как им навязывает школа. Существует примерно полдесятка способов получения новых знаний.

Есть люди, которые учатся в процессе письма, подобно Черчиллю. Или, например, составляя подробные конспекты. Скажем, Бетховен оставил после себя огромное количество записных книжек, хотя утверждал, что, сочиняя, никогда в них не заглядывает. Когда его спросили, зачем он ведет эти записи, он, как говорят, ответил: «Если я немедленно не запишу то, что узнал, я сразу же все забуду. Если же я запишу информацию, я уже никогда не забуду ее, хотя мне и не придется снова обращаться к своим записям». Некоторые люди учатся на практике. Или учатся, проговаривая информацию вслух.

Один знакомый руководитель, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся, проговаривая. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два-три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто требовались слушатели, перед которыми можно было бы выговориться. Таким образом он учился. Обучение посредством разговора является весьма распространенным способом, хотя приведенный пример – крайняя форма его проявления. Этот способ практикуют адвокаты, успешно защищающие клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, – самая простая из всех важных задач процесса самопознания. Когда я спрашиваю людей: «Как вы учитесь?» – большинство из них дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Учитываете ли вы эту особенность, планируя свои действия?» – лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем, использование знаний для действия является ключом к эффективности; точнее, действие, не основанное на использовании знания, обрекает человека на неэффективность. «Как я работаю?» и «Как я учусь?» – вопросы, которые нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Умею ли я работать вместе с другими людьми или я по натуре одиночка?» Если вы хорошо работаете в коллективе, следует спросить: «В каком качестве по отношению к этим людям я проявляю себя лучше всего?» Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных.

Яркий пример тому – генерал Джордж Паттон, великий герой Америки времен Второй мировой войны^[2]. Паттон командовал войсковыми соединениями, однако, когда его кандидатуру предложили на пост командующего с самостоятельными задачами, генерал Джордж Маршал, начальник штаба американских Вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон – лучший подчиненный за всю историю американской армии, однако он будет худшим командующим».

Одни лучше работают в команде, другие эффективнее справляются с работой самостоятельно. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов – принимая решения или давая советы?» Многие люди – отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другие, наоборот, нуждаются в совете, чтобы заставить себя думать; получая подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, именно поэтому второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Во главе должен стоять человек, умеющий принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, человек, призвание которого – быть советником, терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за то, чтобы принять его.

Есть еще ряд важных вопросов, которые нужно задать: «Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?», «В какой организации я работаю лучше: в крупной или в небольшой?» Немногим удается хорошо работать в любых условиях. Я постоянно встречаю людей, добившихся значительных успехов в крупных организациях и неизменно сталкивавшихся с трудностями в небольшой компании. Возможна и обратная ситуация.

Вывод очевиден, и его следует повторить еще раз. Не пытайтесь изменить себя – это едва ли удастся. Но делайте все возможное, чтобы улучшить свою работу. И старайтесь не браться за дело, которое не сможете выполнить или с которым справитесь плохо.

Каковы мои ценности?

Чтобы научиться управлять своей жизнью, нужно наконец спросить себя: «Каковы мои ценности?» В данном случае речь идет не об этике – с точки зрения этики правила одинаковы для всех. Проверить то, что я имею в виду, очень просто. Я называю это тестом с зеркалом.

В начале века самым уважаемым дипломатом всех великих держав был посол Германии в Лондоне. Ему были суждены великие дела – как минимум стать министром иностранных дел своей страны, а то и федеральным канцлером. Однако в 1906 году он неожиданно ушел в отставку, отказавшись председательствовать на обеде, устроенном дипломатическим корпусом в честь короля Эдварда VII. Король был известным бабником и четко дал понять, какого рода обеда он ожидает. Говорят, посол сказал: «Когда я утром буду бриться, я не хочу увидеть в зеркале сутенера».

В этом суть теста с зеркалом. Этика требует, чтобы вы задали себе вопрос: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?» С точки зрения этики поведение, являющееся этичным в одной организации или ситуации, этично и в другой. Но этика – только часть системы ценностей, особенно если речь идет о системе ценностей организации.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема или несовместима с ценностями самого человека, обрекает его на разочарования и неэффективность.

Рассмотрим историю женщины – успешного руководителя в сфере управления человеческими ресурсами, чью фирму поглотила более крупная компания. После поглощения ее повысили и перевели на работу, которая удавалась ей особенно хорошо, поручив заниматься подбором людей на руководящие должности. Женщина была глубоко убеждена в том, что на подобные позиции нужно брать людей из числа сотрудников самой компании и приглашать со стороны только тогда, когда собственных кандидатов больше нет. Однако в новой компании считалось, что искать варианты на стороне нужно в первую очередь, «чтобы обеспечить приток свежих сил». По своему опыту могу сказать, что оба подхода заслуживают внимания и оптимальным вариантом является одновременное разумное применение каждого из них. Однако по своей сути эти подходы несовместимы – не с точки зрения стратегии, а с точки зрения ценностей. Они отражают различные взгляды на отношения между организацией и людьми, на ответственность организации перед своими сотрудниками за их профессиональное развитие, а также различные мнения относительно того, что является основным вкладом человека в предприятие. Через несколько лет разочарований женщине пришлось уволиться на очень невыгодных для нее условиях. Ее ценности и ценности организации оказались просто несовместимыми.

Еще один пример. Фармацевтическая компания должна решить, добиваться ли ей результатов посредством постоянных небольших улучшений или путем редких дорогостоящих прорывов. Эта проблема не является чисто экономической. В конечном итоге обе стратегии могут привести к сходным финансовым результатам. В сущности, речь идет о конфликте между двумя различными системами ценностей. В рамках одной системы ценностей компания стремится помогать врачам лучше выполнять их работу, в рамках другой – сосредоточивает усилия на научных открытиях.

Должна ли компания стремиться к достижению краткосрочных результатов или ориентироваться на долгосрочные цели – тоже вопрос ценностей. Специалисты по финансовому анализу считают, что предприятия могут работать в двух направлениях одновременно. Но те, кто добивается успехов в бизнесе, знают лучше. Конечно, каждая компания должна получать результаты уже в краткосрочной перспективе. Однако при возникновении конфликта между краткосрочными результатами и долгосрочным ростом каждая компания определяет приоритеты самостоятельно. По большому счету, разногласия касаются отнюдь не экономической стороны дела. В их основе лежит конфликт ценностей, определяющих функции компании и обязательства руководства.

Конфликт ценностей возможен не только в сфере бизнеса. Одна из самых быстро развивающихся пасторских церквей в Соединенных Штатах измеряет свой успех численностью новых прихожан, которая, по мнению руководства церкви, имеет большое значение. Главное, чтобы люди пришли в церковь, а уж Бог поможет всем или по крайней мере большинству удовлетворить свои духовные потребности. Другая пасторская церковь – евангелистская – уверена, что самое главное – это духовный рост человека, и старается ограждать себя от новых прихожан, недостаточно активно включающихся в ее духовную жизнь.

Количественные показатели не являются определяющими. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее, однако по сравнению с первой ей удается удержать в своих рядах намного бóльшую долю новых прихожан. Иными словами, развитие второй церкви имеет более прочную основу. Дело тут не в теологии. По крайней мере этот аспект проблемы носит второстепенный характер. Все дело в ценностях. Во время публичных дебатов один пастор заявил: «Если вы не придете в церковь, то никогда не найдете врата в царствие небесное».

«Нет, – возразил другой. – Пока вы не начнете искать эти врата, вы не станете членом церкви».

У организаций, как и у людей, тоже есть ценности. Человек сможет работать в организации эффективно, если ее и его ценности совместимы. Они не должны быть обязательно одинаковыми, однако достаточно близкими, чтобы сосуществовать. В противном случае человек не только будет разочарован, но и не сможет добиваться результатов.

То, каким образом человек работает, как правило, связано с его сильными сторонами. Эти свойства дополняют друг друга. Однако иногда возникает конфликт между ценностями человека и его сильными сторонами. Дело, которое человек выполняет хорошо – даже очень хорошо и успешно, – не соответствует его системе ценностей. В этом случае работа может не стоить того, чтобы посвятить ей свою жизнь (или значительную ее часть). Поделюсь личным опытом. Много лет назад я тоже встал перед выбором между ценностями и работой, которая мне хорошо удавалась. В середине 1930-х годов я был молодым специалистом инвестиционного банка в Лондоне и успешно справлялся с работой, очевидно, соответствовавшей моим сильным сторонам. При этом я понимал, что роль управляющего активами не позволит мне внести такой вклад в окружающий мир, какой хотелось бы. Для меня главной ценностью были люди, и я не видел никакого смысла в том, чтобы оказаться самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни финансовых сбережений, ни вариантов перехода на другую работу, но, несмотря на продолжавшуюся в то время Великую депрессию, я уволился – и это решение было правильным. Иными словами, основным определяющим фактором в жизни всегда должны быть ценности.

Где мое место?

Некоторые люди достаточно рано определяют свое место в жизни. Например, математики, музыканты и повара, как правило, проявляют свои склонности уже в четыре-пять лет. Врачи обычно принимают решение о своей карьере в подростковом возрасте, если не раньше. Однако у большинства, особенно у людей одаренных, представление о своем месте в жизни складывается ближе к тридцати годам. К этому времени человек уже, как правило, знает ответы на три вопроса: «Каковы мои сильные стороны?», «Как я работаю?» и «Каковы мои ценности?» Тогда он может и должен решить, где его место.

Точнее, человек начинает понимать, какие места не для него. Тот, кто осознал, что у него не получается работать в крупной организации, должен научиться отказываться от такой работы.

Тот, кто понял, что не способен принимать решения, должен научиться отказываться от должностей, требующих подобных качеств. Так, генералу Паттону (хотя он сам, вероятно, этого не осознавал) следовало научиться отказываться от независимых командных должностей.

Не менее важно то, что, зная ответы на эти вопросы, человек может правильно воспользоваться появившейся возможностью или предложением по работе. Он скажет: «Да, я займусь этой работой, однако буду выполнять ее так-то, и организовать ее нужно так-то. Вот таких-то результатов и в такой-то срок вы можете от меня ожидать, поскольку я способен именно на это».

Успешную карьеру, как правило, нельзя спланировать заранее. Она складывается, когда люди готовы к появляющимся возможностям, так как знают свои сильные стороны, способы работы и ценности. Правильное понимание себя позволяет обычному человеку – трудолюбивому и компетентному, однако в остальном ничем не выдающемуся – стать прекрасным профессионалом.

Каким должен быть мой вклад?

На протяжении веков большинству людей не приходилось задумываться над этим вопросом. Человеку говорили, что нужно делать, и стоящие перед ним задачи были продиктованы либо самой работой – например в случае крестьянина или ремесленника, – либо хозяином или хозяйкой, например в случае домашней прислуги. До недавнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей являются подчиненными и выполняют то, что им скажут. Даже появившиеся в 1950–1960-е годы новые работники интеллектуального труда (так называемые функционеры) планировали карьеру, обращаясь в отдел кадров своей организации.

В конце 1960-х годов у людей пропало желание работать, следуя указаниям других. Молодые люди стали спрашивать себя: «А чем хочу заниматься я сам?» Пытаясь ответить на этот вопрос, многие видели свой вклад в том, чтобы «заниматься своим делом». Однако это решение было столь же неверным, как и решение функционеров. Очень немногие из тех, кто считал, что, занимаясь своим делом, сможет самореализоваться и преуспеть, достигли желаемых целей.

Тем не менее возврат к старому подходу – действовать в соответствии с указаниями или предписаниями других – был уже невозможен. Работникам интеллектуального труда особенно часто приходится искать ответ на вопрос, который никогда не задавался прежде: «Каким должен быть мой вклад?» Чтобы понять это, необходимо ответить еще на три вопроса: «Каковы требования ситуации?», «Каким образом я могу максимально ответить на имеющиеся потребности, учитывая мои сильные стороны, способы работы и ценности?» и, наконец, «Каких результатов необходимо достигнуть, чтобы мой вклад стал заметен?»

Рассмотрим историю одного руководителя, устроившегося на работу в большую престижную больницу, которая, однако, на протяжении 30 лет сохраняла свою репутацию лишь по инерции. Новый руководитель решил, что его вклад должен заключаться в том, чтобы за два года добиться отличной работы по одному важному направлению. Все свои усилия он решил сосредоточить на совершенствовании работы отделения неотложной помощи. По его мнению, время, проходящее от поступления пациента до его осмотра квалифицированной медсестрой, должно было составлять не более одной минуты. За 12 месяцев это отделение неотложной помощи стало эталоном для всех американских больниц, а еще за два года удалось преобразовать все учреждение в целом.

Этот пример показывает, что в большинстве случаев эффективный план не может быть рассчитан на очень большую перспективу. Как правило, планировать стоит на срок, не превышающий полутора лет, и ставить при этом достаточно четкие и конкретные задачи. Поэтому в большинстве случаев нужно подумать: «В какой сфере и каким образом я могу достичь значимых результатов в ближайшие полтора года?» Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть несколько важных моментов. Во-первых, для достижения результатов нужно приложить определенные усилия, то есть «поднапрячься». Однако результаты должны быть достижимыми. Стремиться к недостижимому или маловероятному глупо, и честолюбие здесь совсем ни при чем. Во-вторых, результаты должны быть значимыми, то есть иметь реальный смысл. Наконец, результаты должны быть видимыми и по возможности измеримыми. Обдумав эти моменты, можно составлять план действий: что нужно сделать, когда и с чего начать, а также какие цели и сроки поставить.

Ответственность за отношения

Очень немногие люди работают и достигают результатов самостоятельно – лишь редкие великие художники, ученые и спортсмены. Большинство работает в коллективе и достигает оптимальных результатов совместно с другими людьми. Это верно как для сотрудников организаций, так и для независимых специалистов. Одним из требований управления собственной жизнью является умение брать на себя ответственность за отношения с другими людьми. Этот навык включает в себя две составляющие.

Во-первых, необходимо осознать, что другие люди – такие же личности, как и вы, и неизменно настаивают на том, чтобы к ним относились по-человечески. Это означает, что у других тоже есть свои сильные стороны, способы работы и свои ценности. Поэтому, чтобы быть эффективным, необходимо знать сильные стороны, способы работы и ценности ваших коллег. Хотя это кажется очевидным, очень немногие уделяют этому моменту должное внимание. Нередко можно столкнуться со следующей ситуацией. Человек привык составлять отчеты в письменной форме, поскольку на первой работе его начальник лучше воспринимал информацию визуально. Даже если следующий начальник лучше воспринимает информацию на слух, человек все равно продолжает готовить письменные отчеты, и это, естественно, не дает никаких результатов. Начальник неизбежно посчитает такого сотрудника глупым, некомпетентным и ленивым, и того постигнет неудача. Однако сотрудник сможет избежать подобной ситуации, если попробует проанализировать индивидуальные особенности нового начальника и разберется, каким образом работает данный конкретный человек.

Начальники – это не должность в штатном расписании фирмы и не «функция». Это конкретные люди, имеющие право выполнять свою работу тем способом, которым владеют лучше всего. Следует понаблюдать за начальником, понять, как он работает, и скорректировать свои действия таким образом, чтобы начальник мог руководить максимально эффективно. В этом, по сути, секрет «управления» начальником.

То же самое касается ваших коллег. Каждый применяет свои способы работы, которые могут отличаться от ваших. И каждый имеет право на то, чтобы работать собственным способом. Реальное же значение имеет то, добиваются ли люди результатов и каковы их ценности. Что касается достижения результатов, очевидно, что каждый делает это по-своему. Первый ключ к эффективности – понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, чтобы использовать их сильные стороны, способы работы и ценности. Ведь отношения на рабочем месте в равной степени определяются как самой работой, так и выполняющими ее людьми.

Вторая составляющая ответственности за отношения – это ответственность за общение. Приступая к работе с какой-либо организацией, любой консультант (я в том числе) в первую очередь старается узнать обо всех личных конфликтах. Большинство конфликтов возникает потому, что люди не знают, чем занимаются и каким образом выполняют свою работу другие, какой вклад пытаются внести и каких результатов ожидают. Причина в том, что они никогда этим не интересовались и, соответственно, никто им об этом не рассказывал.

Тот факт, что люди не спрашивают об этом, связан скорее с историей человечества, чем с недостатком сообразительности. До недавнего времени просто не было необходимости знать такие вещи. В средневековом городе люди, жившие в одном районе, занимались одним и тем же. В деревне, как только сходил снег, все выходили в поле и сеяли одни и те же растения. Те немногие, кто занимался чем-то «необычным», работали в одиночку, и поэтому у них не было нужды рассказывать кому-либо о своих делах.

Сегодня подавляющее большинство людей работает в коллективе, где разные люди выполняют различные задачи и функции. Вице-президент по маркетингу может быть в прошлом специалистом по продажам и хорошо разбираться в этой области, однако ничего не знать о том, чем никогда не занимался, например о ценообразовании, рекламе, упаковке и т. д. Поэтому люди, работающие в соответствующих сферах, должны помочь вице-президенту по маркетингу понять, что, зачем и каким образом они пытаются сделать и каких результатов можно ожидать.

Если вице-президент по маркетингу не начнет понимать, что делают эти специалисты, в этом будет их вина, а не его. Они сами не донесли до вице-президента необходимую информацию. С другой стороны, вице-президент по маркетингу должен сделать так, чтобы все его коллеги понимали, каким образом он подходит к решению маркетинговых задач: каковы его цели, каким образом он работает и каких результатов ожидает от себя и от каждого из сотрудников.

Даже те, кто осознает важность ответственности за отношения, часто не общаются со своими сослуживцами в достаточной степени, боясь, что их посчитают бесцеремонными, любопытными или глупыми. Однако они неправы. Если кто-то подойдет к своему коллеге и скажет: «Мне хорошо удается такое-то дело. Я работаю таким-то образом. Мои ценности такие-то. Я хочу внести такой-то вклад, и от меня можно ожидать таких-то результатов», то неизменно услышит следующий ответ: «Спасибо за информацию. Но почему же вы не рассказали мне об этом раньше?»

По своему опыту могу сказать, что если спрашивают: «Что мне следует знать о ваших сильных сторонах, как вы работаете, каковы ваши ценности и предполагаемый вклад?» – то реакция всегда, без исключения, оказывается одинаковой. Работнику интеллектуального труда следует задавать эти вопросы всем, с кем он работает, не важно, идет ли речь о подчиненном, начальнике, коллеге или члене рабочей группы. Во всех случаях реакция будет одинаковой: «Хороший вопрос. Но почему же вы не спросили меня об этом раньше?»

В наше время организации строятся не на силе, а на доверии. Существование доверия между людьми не обязательно означает, что они друг другу нравятся. Доверие означает взаимопонимание. Брать на себя ответственность за отношения с другими людьми совершенно необходимо. Это ваш долг. Не важно, является ли человек сотрудником организации, консультантом, поставщиком или дистрибьютором, он несет эту ответственность перед всеми людьми, с которыми пересекается по службе: как перед теми, от работы которых зависит сам, так и перед теми, кто в свою очередь зависит от его работы.