Корпоративная культура

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и непосредственный опыт показывают, что при оценке того, как культура влияет на результаты, очень важен контекст, в котором работает организация, – географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, – пожалуй, не меньше, чем сила самой культуры. (См. врезку «Контекст, условия и культура» в конце статьи.) То, что работало в прошлом, может стать бесполезным в будущем, а то, что работает в одной компании, может быть бесполезным в другой.

По итогам исследования мы пришли к следующим выводам.

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным организационным результатам

Рассмотрим случай лучшего в своем классе ритейлера со штаб-квартирой в США. Компания считала своим приоритетом первоклассное обслуживание клиентов. Достичь этого ей удалось с помощью простого правила «Действуй с позиции клиента», которое поощряло сотрудников использовать свои суждения при оказании услуг. Основная практика обучения персонала состояла в том, чтобы научить каждого продавца рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые войдут в легенду». Сотрудникам напоминали, что сервис нужно определять с точки зрения клиента, что требуется постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений, чтобы превзойти их ожидания.

В процессе оценки культуры этой компании мы обнаружили, что, как и у большинства других крупных розничных продавцов, она характеризовалась прежде всего сочетанием результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других ритейлеров, культура компании была гибкой, ориентированной на обучение и сфокусированной на стремлении. Как объяснил один из ее руководителей: «Мы свободны до тех пор, пока заботимся о клиенте».

Кроме того, ценности и нормы компании были хорошо понятны всем сотрудникам и последовательно распространялись в организации. По мере того как ритейлер расширялся в новые сегменты и регионы на протяжении многих лет, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на клиента, не ослабляя свой культурный завет. Хотя компания исторически воспитывала лидеров – носителей ее естественной культуры – внутри организации, по мере роста возникла необходимость набора сторонних специалистов. Несмотря на это, компания смогла сохранить свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разработав процесс их адаптации, который закреплял основные ценности и нормы.

Культура в этой компании является мощным дифференцирующим звеном, поскольку тесно связана со стратегией и лидерством. Обслуживание клиентов на таком высоком уровне требует культуры и мышления, которые зиждутся на достижениях, безупречном сервисе и решениях проблем в духе независимости и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к ряду положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний-работодателей.

Выбор или развитие лидеров на будущее требует дальновидной стратегии и культуры

Генеральный директор сельскохозяйственного предприятия планировал уйти на пенсию на фоне слухов о враждебном поглощении. При этом он активно воспитывал преемника – инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру с ярко выраженными заботой и целью. Как отметил один из лидеров компании: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь нашим сотрудником».

Потенциальный преемник понимал культуру организации, но был существенно менее склонен к риску (безопасность) и более – к приверженности традициям (порядок), чем было принято в компании. Учитывая слухи о поглощении, топ-лидеры и менеджеры дали понять генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление приняло решение рассмотреть внутреннего кандидата наравне с другими, сторонними.

Появились три внешних кандидата – один, связанный с текущей культурой (цель), второй – рискованный и инновационный (обучение) и третий – жесткий и конкурентоспособный (авторитет). После долгих размышлений совет директоров выбрал высококонкурентного лидера с авторитетным стилем. Вскоре после этого агрессивный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть сложную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

В результате слияния разработка новой культуры на основе взаимодополняющих преимуществ может ускорить интеграцию и со временем создать бо́льшую ценность

Слияния и поглощения могут создавать или разрушать ценность. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой один из величайших, но чаще всего игнорируемых факторов, определяющих интеграционный успех и эффективность после слияния.

Например, высокопоставленные лидеры двух объединяющихся международных предприятий розничной торговли продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и особенности. Оценка этих культур выявила общие ценности и области совместимости, способные послужить основой для объединенной культуры, а также важные различия, на которые лидеры должны были обратить внимание. Обе компании подчеркивали результаты, заботу и порядок и ценили высокое качество продуктов, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и поддерживали особенности местного менталитета. Но одна из них действовала в более властной манере, опираясь на авторитет, особенно в поведении лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестировали в местные сообщества, лидеры отдали приоритет заботе и цели. В то же время их стратегия требовала перехода от авторитарности к стилю обучения, который бы стимулировал инновации в форматах новых магазинов и розничной торговли через интернет. Как сказал один из высших руководителей компании о стратегии: «Нам нужна смелость действовать по-другому, а не игры по старым правилам».

Как только они договорились о культуре, строгий процесс оценки выявил лидеров в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить связующими звеньями и поборниками общей культуры. Затем была запущена программа по содействию культурному выравниванию в 30 лучших командах, с акцентом на уточнение приоритетов, установление искренних связей и разработку командных норм, которые позволят воплотить новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были перепроектированы с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая охватывала наем персонала, оценку талантов, обучение и развитие, управление эффективностью, системой вознаграждений и продвижением по службе. Такие соображения часто упускаются из виду во время реорганизаций, но, если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может оказаться под угрозой.

В динамичной, неопределенной среде, в которой от организации требуется бо́льшая гибкость, значимость обучения возрастает

Неудивительно, что результаты – самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее за то десятилетие, что мы помогаем лидерам создавать амбициозные культуры, все очевиднее становится тенденция отдавать приоритет обучению, что способствует инновациям и маневренности, которые нужны предприятиям, чтобы реагировать на все менее предсказуемые и все более сложные условия. И хотя обучение занимает четвертое место в нашей расширенной базе данных, для небольших компаний (200 сотрудников или меньше) и компаний в относительно молодых отраслях (таких, как программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) это значение выше.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то что она построила сильный бизнес и инвестировала в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в этом секторе, развивающемся на основе инноваций и разрушения бизнес-моделей. Руководители компании рассматривали свою культуру как отличительную черту бизнеса и решили ее диагностировать, чтобы укрепить и развивать. Мы выявили культуру, которая была ориентирована на конкретные результаты, командные ценности (забота) и исследования (сочетание удовольствия и обучения).

После пересмотра общей бизнес-стратегии и общения с сотрудниками топ-менеджеры приняли решение двигаться к культуре, которая была бы еще более сфокусирована на обучении, и приняли нашу систему в качестве нового языка для организации своей повседневной работы. Они начали неформальные обсуждения между руководителями и сотрудниками того, как сделать акцент на инновациях и исследованиях. Изменения в культуре требуют времени, но мы обнаружили, что компания достигла заметных успехов спустя всего лишь год. И, даже несмотря на то, что она готовилась к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать значительной помехой, если она не соответствует стратегии

В поле нашего исследования попала организация, оказывающая промышленные услуги в Европе. Данная отрасль начала испытывать быстрые и небывалые изменения, связанные с ожиданиями клиентов, нормативными требованиями и конкурентной динамикой. Стратегия компании, которая исторически держала высокую ценовую планку, в ответ должна была сместиться в сторону большей дифференциации услуг. Но ее сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы диагностировали эту культуру как ориентированную на результаты, заботу и порядок с акцентом на авторитет. Лидеры компании решили сделать ее более целеустремленной, стимулирующей, открытой и основанной на командных действиях, что повлекло бы за собой усиление заботы, обучения и цели, а также спад авторитета и результатов.

Это изменение было особенно сложным, потому что действующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, а в отрасли был распространен упор на эффективность и результаты. Большинство менеджеров все еще рассматривали это как преимущество и сопротивлялись изменениям, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных услуг и значительном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага для развития культуры

В отличие от разработки и реализации бизнес-плана изменение культуры компании неразрывно связано с эмоциональной и социальной динамикой людей в организации. Мы выделили четыре метода, которые способствуют успешному изменению культуры.

Сформулировать стремление

Подобно определению новой стратегии создание новой культуры должно начинаться с анализа действующей, при этом так, чтобы система могла открыто обсуждаться во всей организации. Лидеры должны понимать, к каким последствиям приводит культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании – это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, целесообразным будет переход к обучению или удовольствию (с сохранением акцента на результатах).

Вдохновляющая культура предполагает принципы высокого уровня, проводниками которых служат организационные инициативы, как это было в технологической компании, которая стремилась повысить маневренность и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с точки зрения как реальных насущных проблем и возможностей бизнеса, так и устремлений и тенденций. В силу неоднозначной и не сразу различимой природы культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или вызовы роста, помогает людям лучше понять необходимость перемен и подключиться к этому процессу.

Выявить и развить лидеров, которые соответствуют намеченной культуре

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат, а также то, что Эдгар Шейн называет прикладными областями. Кандидаты должны оцениваться на предмет их соответствия намеченной культуре. Для этой деятельности критически важна единая модель, которая может увязать организационную культуру с индивидуальными стилями лидерства.

Лидеров, которые не поддерживают желаемые перемены, можно переубедить с помощью обучения и тренингов, наглядно показывающих важность взаимосвязей между культурой и стратегическим направлением, которое может получить новые импульсы. Зачастую такие лидеры начинают поддерживать изменение после того, как осознают его актуальность, ожидаемые преимущества и влияние, которое они лично могут оказать на этом пути. Тем не менее изменение культуры может привести к текучести кадров: некоторые уходят сами, потому что считают, что они больше не подходят организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте неформальные обсуждения культуры, чтобы подчеркнуть важность изменений

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и невербальные аспекты культуры в организации, коллеги должны общаться на эту тему друг с другом. Наша система объединенной культуры может использоваться для обсуждения действующих и намеченных стилей культуры, а также особенностей работы старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры все больше говорят о новых понятиях – например, об инновациях, а не о квартальной прибыли, – они сами станут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных бесед, такие как роуд-шоу, слушания и структурированные групповые обсуждения, могут поддержать изменения. Социальные медиаплатформы поддерживают возможность общения между старшими менеджерами и передовыми сотрудниками. Влиятельные сторонники перемен могут выступать за культурный сдвиг словами и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлечение сотрудников, создав структурированную основу для диалога и широкого обсуждения.

Закрепить желаемое изменение в модели организации

Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают намеченную культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения станет намного проще. Например, управление эффективностью может использоваться, чтобы побудить сотрудников воплощать новые культурные атрибуты. Практика тренингов хорошо укрепляет намеченную культуру по мере роста организации и появления новых кадров. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее желаемой культуре. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, что структура компании и другие конструктивные особенности могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Соберем все вместе

Итак, перечисленные четыре метода были использованы традиционным производителем, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были усилены массированной кампанией по продвижению бренда. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самое большое препятствие для перемен и что высшие руководители являются ключевым рычагом культурной эволюции.

Культура характеризовалась достижением результатов, сопровождаемым заботой и стремлением, последнее из которых было необычайно сильным для промышленного предприятия. Один из сотрудников охарактеризовал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, нацеленных на то, чтобы нести добро в мир, с искренним желанием изменить общество в лучшую сторону, желанием, которое поддерживается и поощряется руководством». В то время как более широкая культура была тесно связана с совместным принятием решений, лидеры выступали порой авторитарными иерархами и даже политическими интриганами, что препятствовало принятию новых рисков.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры, пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для воплощения стратегических намерений. Они согласились с тем, что им нужно больше рисковать, поощрять автономность, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент реорганизовал руководящую группу, поставив в центр сильных бизнес-лидеров, а остальным освободил время на то, чтобы стать поборниками новой культуры и сфокусироваться на клиентах.

Затем топ-команда созвала группу из 100 менеджеров среднего звена на серию конференций по лидерству, которые проводились два раза в год. По результатам первой же была создана информационная платформа для обратной связи и разработки плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в команды, сосредоточенные на важнейших бизнес-задачах. Каждая команда должна была изучить опыт за пределами компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы всей группе для обратной связи. Эта инициатива поставила руководителей среднего звена на роли, которые традиционно выполнялись вице-президентами, предоставив им большую самостоятельность в развитии культуры, основанной на обучении. Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая при этом культуру.

Президент также инициировал программу по выявлению сотрудников с прорывными идеями и нестандартными стилями работы. Эти люди были включены в проектные команды, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Деятельность команд сразу же повысила бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Спустя всего лишь год вовлеченность сотрудников подскочила на целых 10 баллов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного уровня, сформировав положительные отзывы об инновационных решениях компании.

Это вполне возможно – и жизненно важно – повысить производительность организации за счет изменения культуры, используя простые, но мощные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лица компании должны осознать культуру, которая действует в их организации. Затем потребуется определить желаемые стили. Завершающим этапом будет применение основных методов изменения, сочетающих четкое донесение целей, корректировку лидерства, неформальные обсуждения и реорганизацию. Лидерство в культуре может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, оставшихся сегодня у компаний. Успешные лидеры перестают разочаровываться в культуре и вместо этого используют ее в качестве основного инструмента управления.

Каков культурный профиль вашей организации?

Прежде чем приступить к формированию культуры вашей организации, важно выяснить, как она выглядит сегодня. Эта анкета и предваряющие ее вопросы помогут вам сформулировать предварительную оценку вашей культуры и начать обсуждение.

Рассмотрите, как в настоящее время функционирует ваша организация, что в ней ценится, как ведут себя люди и что их связывает. Объединитесь с коллегой и независимо друг от друга оцените каждое утверждение в соответствии с тем, насколько хорошо оно описывает вашу организацию.

Поставьте две оценки в каждой строке, затем суммируйте их и получите оценки каждого из восьми стилей. Чем выше сумма, тем сильнее стиль.

Сравните ваш рейтинг с рейтингом вашего коллеги и обсудите следующие вопросы:

● Что вам больше всего нравится в действующей культуре?

● Какое поведение и образ мышления вы могли бы развивать?

● Насколько эффективны лидеры вашей организации в ролевом моделировании культуры?

● Каковы характеристики людей, которые наиболее успешны в вашей культуре?

● Когда новые люди не преуспевают в вашей культуре, что является наиболее частой причиной этого?

По шкале от 1 до 5 оцените, как каждое из утверждений описывает вашу организацию.

1 – никак, 2 – плохо, 3 – до некоторой степени, 4 – близко к правде, 5 – в точку.

Расширенную версию анкеты можно посмотреть на http://www.hbr.org.

Как сформировать свою культуру

Сначала вы должны установить культурные цели. При правильной постановке они будут иметь следующие общие черты: соответствовать стратегическому направлению компании; обладать высоким приоритетом; отражать требования внешней бизнес-среды. Хорошая цель должна быть конкретной и достижимой. Например, «Мы ценим наших клиентов» – звучит неопределенно и может привести к непоследовательности в вопросах найма, развития лидеров и управления компанией. Лучшим вариантом может быть «Мы строим искренние и позитивные отношения с клиентами; мы уважаем их; и мы выступаем в качестве послов богатого наследия нашего бренда».

Чтобы установить культурную цель:

Осознайте действующую культуру

Изучите свою культуру – основы и наследие компании, поддерживаемые ею ценности, субкультуры, стиль руководства и командную динамику. (Используйте предыдущий список вопросов, чтобы начать обсуждение.)

Определите сильные стороны вашей культуры и изучите ее влияние на организацию сегодня. При необходимости проведите опрос ключевых заинтересованных сторон и влиятельных членов организации.

Рассмотрите стратегию и окружающую среду

Оцените текущие и будущие внешние условия, стратегический выбор и определите, какие культурные стили должны быть усилены или уменьшены.

 

Сформулируйте цель культуры, в соответствии с которой стили станут поддерживать будущие изменения.

Оформите намерение в реалиях бизнеса

Переведите фокус на приоритеты в организационных изменениях. Это должно быть подано не как инициатива по изменению культуры, а как реальные проблемы, которые необходимо решить, и решения, которые создают ценность.

Сосредоточьтесь на согласованности действий руководителей, обсуждениях и организационном дизайне как на рычагах, определяющих развитие культуры.

Опыт одной компании

Одна крупная компания использовала поиск нового генерального директора как возможность преодолеть проблемный разрыв между двумя культурами: самой компании и совета директоров. Для достижения этого руководство первым делом диагностировало обе культуры и свои ожидания в отношении будущего директора.

В то время как компания была сильно ориентирована на результаты и фокусировалась на порядке, дисциплине и исполнительности, совет директоров был больше ориентирован на обучение, исследования, любознательность и сосредоточен на удовольствии. Новый директор, которого хотели видеть заинтересованным в результатах и любопытным, помог бы соединить две культуры.

Через два года после того, как описанная выше личность возглавила компанию, совет директоров и команда менеджеров сообщили о росте эффективности стратегического планирования и повышении производительности.

Совпадение оценок

Когда мы сравнили взгляды сотрудников на наиболее важные культурные атрибуты их организаций, возникли два типа распределения: расхождение оценок (сотрудники нечасто соглашаются с наиболее важными культурными атрибутами) и совпадение оценок (взгляды располагаются более тесно). В двух приведенных ниже примерах каждая точка представляет одного сотрудника.

Обратите внимание, что в организации с расхождением мнений семь из восьми культурных атрибутов были названы наиболее важными и задействован каждый квадрант. Это означает, что сотрудники рассматривают свою компанию по-разному и часто противоположным образом. Например, одни видят заботливую организацию, а другие – авторитетную.

Почему важна высокая степень совпадения оценок? Потому что этот параметр коррелирует с показателем вовлеченности сотрудников и уровнем ориентации на клиента. Однако если действующая культура вас не устраивает, то высокая степень совпадения оценок затруднит ее изменение.

Компания A: расхождение оценок

Компания Б: совпадение оценок

Контекст, условия и культура

Контекст имеет значение при оценке стратегической эффективности культуры.

Лидеры должны одновременно учитывать и стили культуры, и ключевые организационные и рыночные условия, если они хотят, чтобы их культура способствовала повышению эффективности. Регион базирования и отрасль являются одними из наиболее важных внешних факторов, которые следует учитывать; соображения внутреннего характера включают в себя соответствие стратегии, лидерству и структуре организации.

Регион

Ценности национальных и местных культур, в которые встроена компания, могут влиять и на ее внутренние модели поведения. (Эта связь была хорошо изучена Гертом Хофстеде и авторами исследования GLOBE.) Например, мы находим, что компании, работающие в странах, характеризующихся высокой степенью организационного коллективизма (определяемого как оценка справедливости внутри групп и поощрение коллективного распределения ресурсов), такие как Франция и Бразилия, имеют культуры, которые ориентированы на порядок и безопасность. Компании, работающие в странах с низким уровнем неопределенности (что позволяет им открываться этой неопределенности и возможным изменениям), таких как Соединенные Штаты и Австралия, уделяют больше внимания обучению, цели и удовольствию. Такие внешние воздействия являются важным фактором для работы филиалов или при разработке соответствующей организационной культуры.

Отрасль

Для удовлетворения специфических отраслевых норм и потребностей клиентов могут потребоваться различные культурные атрибуты. Сравнение организаций по отраслям показывает, что культуры могут адаптироваться к требованиям отрасли.

Организационная культура в финансовых услугах с большей вероятностью будет подчеркнуто безопасной. Принимая во внимание финансовый кризис и ужесточение ответных мер, внимательная работа и управление рисками в этой отрасли особенно важны. В отличие от этого некоммерческие организации более ориентированы на цель, что может укрепить их приверженность миссии через согласование поведения сотрудников с общей целью.

Соответствие стилей культуры отраслям

Стратегия

Для полного раскрытия своего потенциала культура должна поддерживать стратегические цели и планы бизнеса. Например, мы обнаружили различия между компаниями со стратегией дифференциации и компаниями, которые придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Хотя результаты и забота являются ключевыми культурными характеристиками в компаниях обоих типов, удовольствие, обучение и цель больше подходят для дифференциации, в то время как порядок и авторитет – для лидерства по издержкам. Гибкие культуры, которые подчеркивают удовольствие и обучение, могут стимулировать инновации в продуктах компаний, стремящихся к дифференциации, в то время как стабильные и предсказуемые культуры, опирающиеся на порядок и авторитет, могут помочь в поддержании операционной эффективности и снижении затрат.

Стратегические соображения, связанные с жизненным циклом компании, также связаны с организационной культурой. Компании со стратегиями, которые стремятся стабилизировать или поддержать ее положение на рынке, отдают предпочтение обучению, тогда как организации, работающие с использованием стратегии оздоровления, отдают предпочтение порядку и безопасности, чтобы перенаправить или реорганизовать неприбыльные подразделения.

Соответствие стилей культуры стратегиям

Лидерство

Трудно переоценить важность синхронизации культуры и лидерства. Характер и поведение генерального директора и топ-менеджеров могут значительно повлиять на культуру. И наоборот, культура может служить либо ограничением, либо стимулом повышения эффективности лидеров. Наши собственные данные, полученные от руководителей, занимающихся вербовкой персонала, показывают, что несоответствие культурному укладу является причиной до 68 % отказов кандидатам на уровне старшего руководства. Для отдельных лидеров культурная принадлежность так же важна, как способности и опыт.

Организационный дизайн

Мы видим двустороннюю связь между культурой компании и ее конкретной структурой. Во многих случаях структура и системы следуют культуре. Например, компании, которые отдают приоритет командной работе и сотрудничеству, могут разрабатывать системы стимулирования, включающие общекомандные цели и цели компании, а также вознаграждения за успешные коллективные усилия. Однако случается, что и устоявшийся организационный дизайн может привести к формированию культуры. Поскольку последнее гораздо сложнее изменить, мы предлагаем, чтобы структурные изменения были приведены в соответствие с желаемой культурой.

Об исследовании

Мы предприняли всестороннее изучение организационной культуры и полученных результатов, чтобы исследовать связь между ними. Мы проанализировали культуру более 230 компаний, а также стили лидерства и ценности более 1300 руководителей в различных отраслях (товары длительного пользования, товары повседневного спроса, энергетика и коммунальные службы, финансовые и профессиональные услуги, здравоохранение, промышленность, ИТ/телекоммуникации), регионах (Африка, Азия, Европа, Ближний Восток, Северная Америка, Океания и Южная Америка) и разных организационных типов (общественные, частные и некоммерческие). Мы диагностировали эти культуры, используя ответы онлайн-опросов примерно 25 000 сотрудников вместе с опросами руководителей компаний.

Наш анализ показал, насколько сильно каждый из восьми стилей распространен в изученных организациях. Результаты заняли первое место, а забота – второе. Этот шаблон одинаков для компаний всех типов и размеров, всех регионов и отраслей. Порядок и обучение занимают третье и четвертое места по распространенности во многих культурах.

Культура напрямую влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, от которых зависит ориентация на клиента. Чтобы смоделировать ее связь с организационными результатами, мы оценили уровни вовлеченности сотрудников для всех компаний, используя широкий опрос, и произвели оценку ориентации на клиента с помощью онлайн-анкет. Во многих случаях мы также документировали индивидуальные стили и ценности высших руководителей.

Мы обнаружили, что вовлеченность сотрудников прямо пропорциональна гибкости организации, проявляющейся в форме удовольствия, обучения, цели и заботы. Точно так же мы обнаружили положительную связь между ориентацией на клиента и этими четырьмя стилями, а также результатами. Эти взаимосвязи удивительно схожи в разных компаниях. Мы также обнаружили, что вовлечение и ориентация на клиента сильнее, когда сотрудники одинаково понимают характеристики культуры компании.

На наше исследование повлияли работы большого числа ученых из этой области, многие из которых упоминаются в статье. Кроме того, мы опираемся на плечи таких гигантов, как Дэвид Колдуэлл, Дженнифер Чатман, Джеймс Хескетт, Джон Коттер, Чарльз О'Рейли, и многих других, вдохновивших нас.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2018 года.