Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой

Глава 7. Развитие сотрудников

1. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ

● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его работы.

● Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих эффективность.

● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость развития сотрудника:

1. Базовая установка на рост;

2. Мотивация к развитию в конкретной теме;

3. Качество процесса развития;

4. Рабочая среда, помогающая в развитии.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ В РАЗВИТИИ СОТРУДНИКОВ

● Не уделять внимания развитию людей.

● Отождествлять развитие только с формальным обучением (нарушать принцип 70:20:10;).

● Игнорировать зону ближайшего развития.

● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.

3. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени.

● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы.

● Найдите баланс вызова и поддержки.

● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.

4. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО РАЗВИТИЮ

Наставничество

1. Запрос / обратная связь.

2. Теория.

3. Практика.

4. Обратная связь.

5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.

Диалог о развитии

До встречи

1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно изменить в работе.

2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи

3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит приоритеты своего развития.

4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в предстоящем периоде.

5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах развития сотрудника на предстоящий период.

6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).

7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи

8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается осваивать новое.

9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

5. КАК РАЗВИВАТЬСЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Развитие – это ваша работа.

● Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства.

● Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя.

● Двигайтесь вперед понемногу каждый день.

Глава 8. Внедрение практик регулярного менеджмента в организации

1. ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ

● Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты.

● Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к достижению результатов.

● Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и картинки.

● Описывайте практики кратко, наглядно и удобно.

● Интегрируйте практики в систему управления.

● Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых руководителей.

● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа), интересным и содержательным.

● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.

● Проводите мониторинг приживаемости практик.

● Сделайте регулярный менеджмент живым.

2. АЛГОРИТМ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении, назначьте руководителя проекта.

2. Определите набор практик, необходимых организации.

3. Опишите выбранные практики.

4. Примените практики в пилотном режиме для своих сотрудников.

5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной организации.

6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению практик.

7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.

8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите мониторинг их приживаемости.

9. Совершенствуйте практики.

Введение

1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и

2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,^{1}), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.

Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.

Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».

1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.

2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту, допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.

3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир меняется и любые стандарты имеют срок годности.

В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты (например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы этики), однако их очень немного.

Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента». Действительно, в некоторых организациях процессы и культура выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму. Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной концепции «бирюзовых организаций»^{2}. Но это лишь частичное противопоставление: регулярный менеджмент не исключает самоуправления.

Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.

У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.

Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.

Корпоративную культуру проще преобразовать формированием привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений, призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая реакция. Принятые в организации практики работы и управления формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и методы бережливого производства и соответствующие им управленческие практики существовали и развивались за несколько десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way («Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной культуры.

Третий мотив – необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte^{3}, 54 % из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению – отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления.

Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит два элемента – стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер приводит результаты исследования доли управленческой работы каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).

К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому, но и к профессиональному:

Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с неопределенностью.

Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций. Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем организациям, которые захотят внедрить описанный дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в последней главе этой книги.

2. Кто автор книги и какими источниками он пользовался

Пора нам познакомиться. Я управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»^[2], консультант в области организационного развития и управления людьми. Еще одна моя роль – председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России»^[3].

Я начал работать в этой области примерно 20 лет назад в качестве бизнес-тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда занял свою первую руководящую должность, столкнулся с профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал, помогало руководить мне самому. Большинство управленческих теорий, о которых я увлеченно рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим результатом.

Этот кризис побудил меня изучать работу реальных руководителей: что они делают, как именно управляют, что у них получается, какие ошибки они совершают? Я применял то, чему научился у них. Для наблюдения было много возможностей, поскольку я продолжал и продолжаю работать с клиентами, а не только управлять. Мне посчастливилось наблюдать в работе многих известных руководителей, включая первых лиц крупнейших российских и международных компаний. Я использовал многое из их опыта при описании практик, которые включил в эту книгу. А еще, общаясь с ними, я убедился, что моя потребность в структурированной и конкретной технологии регулярного менеджмента вовсе не уникальна – другим руководителям ее тоже не хватает.

По мере своего «управленческого созревания» я по-новому переосмысливал старые и новые теории менеджмента, учился лучше их понимать, выделять главное и применять по месту. Прежде всего это работы классиков менеджмента: Генри Минцберга, Уильяма Эдвардса Деминга, Эллиотта Джекса, Джеффри Лайкера и других экспертов в области производственных систем, Александра Прохорова – автора «русской модели управления», а также психологов поведенческого и социального направлений. Я перечислил лишь очень небольшую часть авторов, идеи которых помогли мне написать эту книгу.

Важным источником практического знания по этой теме стал для меня реальный опыт крупных проектов по совершенствованию производственных систем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и «ЕВРАЗ». Мне довелось исследовать существующие практики управления, описывать и внедрять новые практики, а главное – наблюдать за их использованием в работе руководителей. Я очень благодарен этим клиентам и горжусь возможностью помогать им и учиться у них.

Хочу поблагодарить также людей, прочитавших рукопись этой книги и давших мне самую полезную обратную связь: Анастасию Архипову, Марину Баранову, Михаила Балакшина, Андрея Кашубского, Станислава Куликова, Анастасию Попову, Анну Тимофееву, Григория Финкельштейна, Александра Фридмана, Арсения Щедринского.

Особая благодарность моему партнеру – Марку Розину, который прочел всю рукопись на раннем этапе и подробно прокомментировал каждую главу, Сергею Турко – главному редактору издательства «Альпина Паблишер», который помог сделать структуру этой книги более простой и ясной, и Василию Подобеду – редактору этой книги – за помощь с подбором нужных слов, а зачастую и смыслов.

Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не являются плодом собственных научных исследований или «интеллектуального озарения», я не претендую на какое-либо авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге. Верю, что они помогут вам управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.

Глава 1
Управленческое планирование

Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда.

Сергей Павлович Королев, главный конструктор ракетно-космической отрасли СССР

1. Что такое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как правило, формулировка цели включает в себя характеристики изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить, повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.

Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов, которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт Джекс^{4}).

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия, можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей не соответствуют.

Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования.

2. Плохие привычки и ошибки при планировании

Привычка к хаосу или к ручному управлению

При ручном управлении организация колеблется между состояниями застоя и мобилизации^{5}. В состоянии застоя дела идут хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники пребывают в относительной расслабленности, а планы если и существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».

Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет (или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе. Организация переходит в состояние мобилизации – работа кипит днем и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда спасти положение может не следование планам, а только умение действовать по ситуации. Процитирую президента Сбербанка Германа Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но результативна»^{6}. Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов, хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и неспособность к последовательным усилиям часто делают такую организацию неконкурентоспособной.

Привычка к хаосу глубоко укоренилась в сознании многих руководителей:

● «Планировать бессмысленно – все равно ситуация изменится или сверху прилетит новое указание».

● «У нас тут постоянный аджайл» (читай: хаос).

● «Никого не волнует эффективность процесса, результат нужен любой ценой».

● И мое любимое: «Здесь своя специфика – у нас тут не Германия / Япония / Америка, а Россия».

Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов использовать хорошие практики планирования, да и вообще регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу «раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор: включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие планы на длительный период. Эти планы практически никогда не выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо.

В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.

К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта^[4] для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.

А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать целевые параметры и подход к ее реализации должен директор предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить предложения.

Обратная ошибка происходит, когда ответственность за планирование поднимается на слишком высокий уровень – например, когда планированием работы каждой бригады лично занимается генеральный директор крупного завода, притом что между бригадирами и директором находятся еще три уровня управления. Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в детали.

Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем нужны лишние уровни управления – в чем заключается их ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для своего – директорского – уровня планирования и управления?