Бизнес-план, который работает

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ существует общепринятая процедура подготовки бизнес-плана, включающая десять этапов, ни один из которых пропустить нельзя;

■ у всех бизнес-планов одна структура – только иногда нужны не все разделы и необходимо по-иному расставить акценты;

■ приступая к написанию плана, важно помнить о том, какими качествами он должен обладать. Ваш план должен быть обоснованным и документированным, адекватным, понятным, способным пройти проверку на реалистичность и составленным профессионально;

■ презентация бизнес-плана должна быть безупречной – нельзя допустить, чтобы неудачная презентация испортила впечатление от вашего прекрасного плана.

Глава 3
Чего вы хотите?

Конечно, это прозвучит банально, но у вас должны быть цели, иначе как вы узнаете, что добились того, чего хотели? И нужно, чтобы эти цели были разумными – вполне достижимыми, а не абсолютно нереальными. Наконец, вам нужно изложить весь бизнес-план всего на двух страницах и представить его так, чтобы читающий пришел в восторг и захотел прочитать все остальное. Из этой главы вы узнаете все, что вам потребуется, чтобы сформулировать цели SMART (конкретные, поддающиеся измерению, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени) и написать резюме бизнес-плана. Ознакомившись с этой главой, вы сможете объяснить читающему, для чего вы его составили. Тогда все, что ему или ей останется, – лишь прочитать план и узнать, как вы собираетесь добиться своих целей. Эта глава обязательна для прочтения при составлении плана любого типа.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Куда вы хотите прийти?

До сих пор мы говорили о прошлом – о том, чего вы добились до сих пор. Давайте теперь подумаем о будущем: куда вы хотите прийти? Мне не раз доводилось спрашивать своих клиентов, какими они видят себя и свою компанию, например, через год, и обычно они отвечали, что не знают.

Пример из практики

Несколько лет назад я задал тот же вопрос Биллу Уорреллу, который посещал курсы для собственников-управляющих Центра по изучению мелких и средних предприятий Университета Уорвика. Билл обожал решать проблемы своих клиентов.

Компанию George Worrall Engineering Limited основал его отец, теперь ею управлял Билл. Это была типичная семейная фирма, финансово благополучная, но, на мой взгляд, слишком сильно зависящая от Билла.

Слушателей этих курсов попросили рассказать, к какому результату они хотят прийти – как в личном плане, так и вместе со своими компаниями. «О'кей, Билл, – сказал я, – теперь ваша очередь. Так чего бы вы хотели добиться через год?» Честно говоря, его ответ меня не впечатлил: как мне показалось, в нем не прозвучала настоящая убежденность, да и вообще какие-либо эмоции. Деталей я уже не помню, но, кажется, он хотел решить какие-то маркетинговые вопросы и немного повысить рентабельность.

Не удовлетворенный ответом Билла, я спросил его, чего бы он хотел через пять лет лично для себя. И тут неожиданно последовал взрыв эмоций: «Я хотел бы выйти из этого чертова бизнеса. Я чувствую, что сам себя загнал в ловушку, и сыт всем этим по горло. Я хочу продать свою компанию, потому что в этой жизни есть другие дела, которыми я мог бы заниматься». Внезапно наша дискуссия снова обрела смысл, так как Билл наконец понял, что должен сделать со своей компанией:

■ во-первых, ему нужно было сделать так, чтобы через два года его компания больше в нем не нуждалась, т. е. необходимо найти управляющих, которые могли бы прийти ему на смену;

■ во-вторых, ему нужно было через три-пять лет сделать компанию такой привлекательной, чтобы ее можно было продать, т. е. не зависящей от своего владельца и гораздо более прибыльной.

Таким образом, подумав о более долгосрочной перспективе, Билл сумел более четко сформулировать, что ему необходимо сделать в году первом, втором, третьем, четвертом и т. д.

Поэтому я советую вам, формулируя цели компании, подумать сначала о долгосрочной перспективе. Как любил говорить один мой коллега, «если вы хотите решить, что вам делать в следующем году, то должны сначала заглянуть несколько дальше и понять, куда хотите прийти через пять лет, а затем вернуться назад, чтобы установить основные и промежуточные цели, которые вам придется достичь, чтобы туда добраться».

Многие бизнес-планы составляются на слишком короткий срок. Сплошь и рядом они устанавливают такие цели, как рост продаж и прибыли в ближайшие два года; увеличение денежного потока, заключение договора аренды, получение поддержки совета директоров и т. д. Не поймите меня превратно – с этими целями все в порядке, но нередко из-за них вы забываете о более долгосрочных целях. Поясним это на примере.

Стабильно растущая компания составила бизнес-план, ориентированный на рост. Этот план (назовем его «план А») предусматривал рост продаж, инвестиций в машины и оборудование, разработку новой продукции или услуг и расширение штата сотрудников. Если этот план будет принят, то денежные потоки и рентабельность в ближайшей перспективе могут уменьшиться, поскольку компания будет расти. Однако согласно этому плану через два-три года прибыль и денежный поток увеличатся, так что игра стоит свеч. Допустим, через три года чистая годовая прибыль должна увеличиться со 100 тыс. до 133,1 тыс. ф. ст. (в среднем на 10 % ежегодно).

Но добавим к этому еще кое-какую информацию. Предположим, что владелец этой компании хочет продать ее через пять лет за 1 млн ф. ст. и купить другую компанию. Ему сказали, что для этого его компания должна ежегодно генерировать около 200 тыс. ф. ст. чистой прибыли, т. е. ежегодно ее прибыль должна увеличиваться примерно на 15 %. Тогда компании потребуется совершенно другой план – план Б, или план максимизации прибыли. Этот план должен предусматривать рост отпускных цен и производительности труда, снижение накладных расходов и более жесткое управление финансовыми ресурсами.

Надеюсь, вы поняли мою мысль. Нельзя составить план на первый год, пока не поймешь, чего собираешься достичь в году пятом. Если бы руководство этой компании приняло план А, то все было бы хорошо, но оно не сумело бы добиться своей долгосрочной цели и подготовить свою компанию к продаже за 1 млн ф. ст.

Цели компании и личные цели

Заклинаю вас не забывать на этом этапе и о своих личных целях – не нужно приносить себя в жертву компании. Да, вы должны быть абсолютно преданы компании, но важно уметь вовремя остановиться или, по крайней мере, снять ногу с педали газа. Какое-то непродолжительное время вы действительно можете работать для своей компании круглые сутки, но, делая это постоянно, вы лишитесь и семьи, и здоровья. Откуда я это знаю? Я сам так поступал и лишился всего: здоровья, благосостояния и семьи. Однако у меня есть немало клиентов, которые умеют правильно сочетать работу и личную жизнь.

Пример из практики

Мой хороший друг Йен Данвуди – владелец и генеральный директор Travel Management Group PLC. Сейчас это одно из крупнейших независимых туристических агентств Великобритании с годовым оборотом примерно 50 млн ф. ст. До недавнего времени связаться с Йеном было крайне трудно, потому что он все время куда-то ездил по работе. Однако обстоятельства заставили его переоценить свои личные и деловые цели.

Образ жизни он решил изменить по нескольким причинам. Во-первых, дела в компании шли хорошо, персонал был высококвалифицированным и ежедневное присутствие Йена на работе не требовалось. Во-вторых, он понял, что плохо следит за своим здоровьем. Обильная еда и вино, частые путешествия и пренебрежение спортом взяли свое. В-третьих, компании стало мало ее помещение. Йен решил убить сразу двух зайцев и теперь работает дома. Пользуясь всеми современными средствами связи, он может каждый день работать дома, заниматься другими делами и уделять внимание своей жене. Качество его жизни заметно повысилось, а его бизнес от этого совершенно не пострадал. Когда я говорил с ним в последний раз, он сказал, что уезжает с женой на месяц за границу – на курорт. На мой взгляд, ему удалось добиться необходимого баланса между деловой и личной жизнью.

Постарайтесь сделать так, чтобы ваши личные цели не противоречили деловым. Способ Йена вам может и не подойти – возможно, компания без вашего личного присутствия развиваться не будет. Однако план должен позволить вам сохранить здоровье и энтузиазм, иначе его шансы на успех невелики. Я бы хотел рекомендовать вам книгу С. Р. Кови, которая оказала огромное влияние на меня и многих моих друзей и клиентов, – «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen R. Covey. Seven Habits of Highly Effective People). Продано более 10 млн экземпляров этой книги, и я думаю, что и для вас она окажется очень полезной.

Цели Smart

Нередко люди говорят о кратко- и долгосрочных целях. К сожалению, все зависит от точки зрения и конкретного человека или компании. Например, если я скажу своему сыну Марку, что в следующем месяце мы пойдем смотреть игру Leeds с AC Milan, я знаю, что он скажет: «Здорово, но ведь это еще не скоро!» Хотя, с моей точки зрения, это будет вот-вот. Мы привыкли придерживаться разграничения «долгосрочный – краткосрочный», но только вы знаете, что под этим подразумеваете, поэтому лучше всего просто указать конкретные временные рамки, например в течение двух лет.

А вот по поводу того, какими должны быть ваши цели, разногласий нет. Очевидно, что ваши цели должны быть четкими и однозначными. В то же время они должны быть:

■ конкретными (Specific). Предположим, ваша цель – увеличить темпы роста продаж. Если в прошлом году продажи увеличились, скажем, на 10 %, то вашей целью может быть обеспечение в следующем году их прироста и на 11 %, и на 1000 %, что не слишком конкретно. А цель должна быть предельно конкретной, например, вы можете поставить цель ежегодно увеличивать свои продажи на 15 %;

 

■ поддающимися измерению (Measurable). Не следует указывать такие цели, как стать самыми крупными, лучшими и т. д. в США или в мире, поскольку обычно они не поддаются измерению. Используйте такие показатели, как продажи, валовая прибыль, чистая прибыль и рыночная доля, – они понятны, однозначны, их легко измерить;

■ достижимыми (Achievable). Цель должна быть достижимой и при тех ресурсах, которыми вы располагаете. Например, если ваша годовая производственная мощность – 100 тыс. единиц продукции, не ставьте себе такую цель, для достижения которой вам потребуется увеличить выпуск до 200 тыс. единиц, если только вы не сможете показать в плане источники дополнительных производственных мощностей;

■ реалистичными (Realistic). Например, если в прошлом ваши продажи ежегодно увеличивались на 15 %, то никто не поверит, что вы сможете увеличить их на 30 %, – если только вы не объясните, и при этом убедительно, как собираетесь это сделать;

■ привязанными ко времени (Timed). Вы должны указать, когда намерены достичь цели, например в течение года, двух и т. д. Не пользуйтесь такими выражениями, как «в ближайшее время», «в ближайшем будущем», «в долгосрочной перспективе», – они слишком неопределенны, и каждый понимает их по-своему.

Сформулировав цели SMART, вы должны объяснить, как собираетесь их достичь. Этому будут посвящены другие разделы бизнес-плана. В дальнейшем вам придется разработать планы действий, определяющие ответственность отдельных членов вашей управленческой команды за достижение различных целей бизнес-плана.

Типичные цели компании

Возможно, вы решили, что я придаю целям особое значение. Так оно и есть. Цели – это ядро вашей деловой идеи, и они неразрывно связаны с вашей миссией. В связи с этим они должны быть обоснованными, разумными и соответствующими тому этапу развития, на котором находится ваша компания. Поставьте перед собой неправильные цели – и вы потерпите неудачу, а может быть, и крах.

Пример из практики

Я вспоминаю свой разговор с Дэйвом Симмондсом, руководителем фирмы, у которой неожиданно возникла серьезная проблема. Один из основных поставщиков фирмы сообщил, что собирается прекратить поставки своей продукции, необходимой для производства продукции этой фирмы. «Дело не в вас, – сказал поставщик, – а в том, что британский рынок недостаточно емок и рентабелен для такой крупной многонациональной компании, как наша, поэтому поставки в Великобританию будут прекращены».

Дэйв оказался в очень сложном положении. В какой-то момент ему даже показалось, что под угрозой само существование фирмы. Но правда состояла в том, что при всей сложности этой проблемы решения у нее все же были, пускай и не идеальные, но вполне адекватные.

Дэйв разработал новый бизнес-план с единственной целью – создать заменитель продукции, которую он не сможет больше покупать. Для этого он решил пригласить химика, организовать лабораторию и потратить достаточно времени и денег на изобретение того компонента своей продукции, которого он должен был вот-вот лишиться.

Никакого опыта в этой области у него не было. По существу, его компания занималась сборкой: она выпускала и устанавливала промышленные раковины и канализационные трубы. В то же время ему пришлось управлять своей фирмой, не имея для нее текущего бизнес-плана. Весь следующий год я постоянно общался с Дэйвом и видел, через какие муки ада он проходил. Поиски недостающего компонента стали для него всепоглощающей страстью – возможно, на беду его компании. И насколько мне известно, ему так и не удалось создать свой вариант этого компонента.

Не повторяйте ошибку, которую, как я считаю, сделал мой друг. Вы на верном пути, если среди основных целей вашей компании есть следующие:

■ повысить акционерную стоимость,

■ увеличить дивидендные выплаты,

■ повысить рентабельность,

■ увеличить рыночную долю,

■ сделать работу компании более стабильной (не дать ей обанкротиться),

■ обеспечить занятость своего персонала,

■ получить удовлетворение самому (не поступаясь при этом интересами компании),

■ достичь каких-то благотворительных, религиозных или альтруистических целей,

■ подготовить компанию к продаже,

■ заключить договор аренды, контракт и т. д.

Иерархия целей

В этой книге мы будем говорить о миссии, целях и планах действий – но как они соотносятся друг с другом, какое отношение имеют к процессу планирования? Все они элементы иерархии целей. Начиная с самого высокого уровня:

■ заявление о миссии задает курс и ориентирует всех служащих компании. Не берите на себя слишком много, но постарайтесь очертить сферу деятельности так широко, чтобы у вас был достаточно крупный и рентабельный рынок;

■ цели вытекают из заявления о миссии и являются исходным пунктом процесса планирования. Как мы уже видели, цели показывают, чего вы хотите достичь и когда;

■ задачи вытекают из целей и определяют, что нужно делать для реализации целей. Например, они показывают, что необходимо сделать в следующем году;

■ планы действий вытекают из задач и определяют, какие конкретные действия нужно предпринять для выполнения задач. Например, планы действий показывают, что необходимо делать в понедельник утром.

Миссии и цели показывают, чего компания хочет добиться, а задачи и планы – как она хочет этого добиться. Проиллюстрируем эту иерархию на примере.

Пример из практики

У руководства компании Ken Lewis Engineering не было никаких сомнений относительно ее миссии, целей, задач и планов действий.

■ Миссия. Мы стремимся стать рентабельным поставщиком высококачественных пластмассовых фитингов для моторостроения и основным поставщиком для индустрии упаковки.

■ Цель. В следующем году мы хотим увеличить свой оборот до 750 тыс. ф. ст. и получить чистую прибыль в размере 10 % продаж.

■ Задачи:

– улучшить работу с клиентами, наладить с ними более тесную связь и вместе разрабатывать график поставок,

– увеличить денежный поток, повысив эффективность управления дебиторской и кредиторской задолженностью,

– улучшить использование сетей для поиска новых клиентов,

– повысить производительность труда в цехах.

■ План действий:

– Утро понедельника. Кен позвонит друзьям, коллегам или клиентам и выяснит, не могут ли они сделать нам заказ или связать его с кем-нибудь, кто сможет сделать нам заказ.

– Утро понедельника. Бен начнет строить график, позволяющий определять, какие заказы на каких станках выполняются и какова производительность труда в цехах.

– Вечер понедельника. Йен подготовит прогноз денежных потоков на три месяца и будет использовать его при взыскании дебиторской задолженности и расчетах с поставщиками.

Теперь вы понимаете, как это все связано? Я часто обнаруживаю, что бизнес-план недостаточно связан с заявлением о миссии, хорошо формулирует цели, но игнорирует задачи и планы действий. В бизнес-плане главное – как вы собираетесь реализовать свои цели, иначе это просто сотрясание воздуха. Следует, однако, сказать, что если вы разрабатываете бизнес-план, чтобы получить чье-то одобрение или поддержку со стороны, то в такой план задачи и планы действий включать не нужно.

Резюме – квинтэссенция бизнес-плана

Сформулировав цели, вы должны приступить к описанию того, как собираетесь их достичь, т. е. к созданию скелета, который будет поддерживать все остальное, что есть в вашем бизнес-плане, – его плоть. Таким скелетом, отражающим краткое содержание бизнес-плана, является его резюме.

Начать обдумывать резюме вы должны еще до того, как сядете за бизнес-план (это облегчит вашу работу), а когда закончите свой бизнес-план, то должны будете вернуться к резюме (чтобы убедиться, что ваши взгляды не поменялись). Резюме – важнейшая часть плана, поскольку это первое (если не считать содержания), что увидит ваш читатель. Резюме должно сыграть роль приманки. Прочитав его, человек должен сказать: «Ба! Да это самая удачная идея, о которой я когда-либо слышал! Жду не дождусь узнать о ней больше». Составьте резюме неправильно – и никто ваш бизнес-план читать не будет.

Когда я занимался венчурным бизнесом, мне ежедневно присылали не менее десятка бизнес-планов. Времени у меня было мало: если бы я читал их все целиком, то на это уходил бы весь мой день. Обычно я: а) оценивал толщину бизнес-плана (и глубоко вздыхал, если он оказывался толстым) и б) быстро проглядывал резюме, чтобы понять, насколько оно может меня заинтересовать. Если мое первое впечатление от резюме было благоприятным, то обычно я продолжал его читать с большим энтузиазмом. Если резюме мне не нравилось, остальной план я, как правило, не читал. Внемлите этому предостережению и помните, что резюме должно быть коротким и увлекательным. Мой совет: оно должно занимать не более двух страниц.

Как же написать эту главную часть бизнес-плана? Если помните, ранее я сказал, что резюме – квинтэссенция бизнес-плана, своего рода бизнес-план в миниатюре. У него должна быть цель, и оно должно быть с самого начала исключительно позитивным. Первая фраза должна объяснять читателю, чего конкретно вы хотите, например: «Beechwood Enterprises Limited хочет привлечь инвестиции в размере 1 млн ф. ст., чтобы увеличить свою долю на американском рынке. Взамен она предлагает инвестору 20 %-ную долю в своем капитале». Теперь поразите их содержанием плана и охарактеризуйте:

■ управленческую команду (помните, что люди вкладывают деньги в людей);

■ продукцию и услуги и что в них особенного (поскольку это второе, во что люди делают инвестиции);

■ причины, по которым клиенты купят именно вашу продукцию или услуги;

■ цели компании и стратегии, с помощью которых вы собираетесь их достигнуть;

■ основные финансовые показатели в перспективе;

■ потребность в финансировании, как будут использованы полученные средства, что инвестор или кредитор получит взамен.

Напишите черновик резюме еще до того, как приступите к написанию основного текста плана, и уточняйте его по ходу дела. Вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом просто для того, чтобы убедиться, что оно не противоречит основной части плана (особенно в том, что касается финансовых прогнозов и потребностей в финансировании). Нет ничего хуже, когда в резюме говорится, что прибыль в первый год составит столько-то тысяч фунтов, а из показателей, приведенных в основной части плана, следует совсем другое.

Пример из практики

Приведем в качестве примера резюме бизнес-плана, который недавно попал мне в руки.

Autoclean Limited успешно работает уже пять лет и в настоящее время хочет взять кредит 100 тыс. ф. ст. на пять лет в рамках Системы гарантирования займов мелких фирм на финансирование производства новой мобильной системы для уборки вагонов CoachWash SystemTM, на которую она уже получила 14 заказов на 350 тыс. ф. ст.

CoachWash – новое слово в оборудовании для уборки вагонов, поскольку эта система использует на 50 % меньше воды и на треть меньше моющих средств, чем аналогичные системы, а стоит существенно меньше. Все это должно позволить большинству операторов снизить на 40 % затраты на уборку вагонов. Первичные испытания на вагонах наших клиентов показали, что эта система убирает быстрее и лучше всех имеющихся сегодня на рынке аналогов.

Только в Великобритании работают 350 операторов, 20 % из них используют в настоящее время автоматические системы уборки вагонов. Наш предварительный анализ рынка показал, что около 40 операторов проявили заметный интерес к нашей системе и готовы в следующие 18 месяцев купить хотя бы одну такую систему. Мы надеемся, что когда будет налажен серийный выпуск этих машин, мы сможем доказать тем, кто в настоящее время убирает вагоны вручную, все преимущества использования нашей системы, и тогда ее продажи возрастут.

Новая система CoachWash SystemTM была целиком сконструирована нашим техническим специалистом Марком Чепменом. Наши специалисты по производству при помощи внешних консультантов создали ее экспериментальный образец; частично эта работа финансировалась Министерством торговли и промышленности. Сейчас нам необходимо 35 тыс. ф. ст. для переналадки производственных линий и еще 65 тыс. для покупки инструментов и материалов, необходимых для выпуска первой партии систем из пяти штук.

 

Наша цель – продать 20 систем в первый год и 40 систем – во второй, что будет эквивалентно 8 % всех стационарных автоматических систем клининга Великобритании. В настоящее время мы со своей прежней системой клининга – вторая по величине компания на этом рынке.

Наши финансовые прогнозы показали, что в первый год выпуск новой продукции позволит нам увеличить общие продажи на 500 тыс. ф. ст. (на 25 %). Мы исходили из того, что продадим 20 систем по 25 тыс. ф. ст. каждая и что у нас уже есть заказы на продукцию на восемь месяцев производства. Валовая прибыль по новой продукции составит 42 %, и даже в первый год мы получим валовую прибыль 160 тыс. ф. ст. после вычета расходов на маркетинг, продажу и сбыт и дополнительных затрат на финансирование. Объем продаж другой продукции составит 2 млн ф. ст., а чистая прибыль – 300 тыс. ф. ст.

Я вовсе не хочу сказать, что это идеальное резюме, но оно, безусловно, привлекло мое внимание – я захотел прочитать все остальное, поскольку меня убедили, что идея действительно очень перспективна, что эта управленческая команда сумеет ее реализовать, что есть твердые гарантии возврата кредита. На самом деле, прочитав это резюме, я чуть было не подписал чек.