Управление людьми. Как эффективно руководить командой, добиваться лучших результатов и решать любые проблемы

Реалии руководства

Реальность такова, что многие руководители подразделений и инспекторы имеют представление лишь о своих обязанностях, но не о лидерских качествах, которые необходимы для работы. Они думают, что их задача – командовать людьми и следить за выполнением этих команд. Для них главное – выполнить работу, а всем остальным они пренебрегают.

Однако более умелые руководители применяют свои экспертные знания и навыки, в любых ситуациях остаются спокойными и уверенными в себе и используют аналитический подход к решению проблем. Любой руководитель, который недавно занял эту должность, а также тот, кто поднимается по карьерной лестнице, должны пройти курс развития лидерских качеств. Так они поймут, какие характеристики требуются для этой работы, освоят и научатся применять необходимые навыки.

Повод задуматься

Роберт Келли (1988) писал: «Руководитель – никто, если у него нет верных последователей». Если это действительно так, то какое значение имеет роль руководителя?

План развития навыков, необходимых любому руководителю

1. Четко определите, что значит руководить людьми.

2. Ознакомьтесь с разными стилями руководства, изучите их специфику.

3. Определите, какой стиль руководства доминирует в вашем поведении.

4. Спросите других людей, своих коллег и сотрудников о том, каким им представляется ваш стиль руководства и насколько он уместен в вашей рабочей среде.

5. Используя эту информацию, подумайте о том, что можно и нужно сделать, чтобы скорректировать свой стиль. Однако помните, что вы должны оставаться тем же человеком, а ваш стиль – естественным.

6. Подумайте о ситуациях и проблемах, возникающих в ходе вашей рабочей деятельности. Сможете ли вы справиться с каждой из них, применяя свой (по необходимости скорректированный) стиль руководства? Если нет, подумайте о том, какой стиль был бы более уместен в том или ином случае. Что вам нужно сделать, чтобы адаптировать свой стиль, не становясь при этом непоследовательным в глазах своего коллектива?

7. Изучите разные наборы качеств, необходимые хорошему руководителю, и оцените себя, используя тест на следующей странице (см. таблицу 3.1). Выберите действия, которые можно предпринять, чтобы усилить ваши слабые стороны.

8. Вспомните руководителей, с которыми вам приходилось работать. Понаблюдайте за вашими текущими начальниками.

9. Оцените каждого из них, используя тот же тест.

10. Подумайте, какие выводы об эффективном и менее эффективном руководстве вы можете сделать, используя полученную информацию. Какие аспекты своего поведения вы могли бы скорректировать?

Упражнение 3.1

Оцените свои лидерские качества

Оцените свои лидерские качества, используя тест, представленный на следующей странице. Будьте откровенны с самим собой. Отметьте свои сильные и слабые стороны и подумайте над тем, как более эффективно использовать первые и скорректировать вторые.

Ваши сотрудники также могут использовать этот тест, чтобы оценить ваше поведение. Для этого понадобятся смелость и решимость, но оно того стоит. Вы можете даже оценить своего начальника, но только в том случае, если он адекватно относится к конструктивной критике. Обведите цифры, которые наиболее точно отражают ваше мнение.

Таблица 3.1. Тест лидерских качеств

Коротко о главном

• Руководство – это процесс, который включает в себя разработку видения будущего, объяснение его персоналу, мотивацию сотрудников, наставничество и поддержание вовлеченности других в работу.

• Три основные задачи руководителя – определение задания, выполнение задания и поддержание эффективных отношений между руководителем и коллективом, а также между самими сотрудниками.

• Стиль руководства, или стиль управления, – это подход к выполнению руководящих функций, который менеджеры применяют в своей работе. Основные стили руководства – авторитарный или демократичный, контролирующий или поощряющий, ориентированный на цель или на людей.

• Успешные руководители уверены в себе и знают, как им действовать. Они умеют брать дело в свои руки, объяснять коллективу свое видение, мотивировать людей на труд и контролировать процесс достижения целей.

04
Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения сотрудников к деятельности. Мотивация является неотъемлемой частью руководства, направленной на вовлечение людей в работу и контроль над достижением результатов.

В то время как компания может мотивировать персонал с помощью вознаграждений (например, премии по результатам труда), менеджер должен применять собственные навыки мотивации, побуждая сотрудников работать в полную силу. В этом вопросе не стоит полагаться на компанию. Именно руководитель, ежедневно контактирующий с сотрудниками, имеет больше возможностей для их мотивации.

Помните о том, что люди зачастую сами выбирают, насколько усердно они будут работать. В таком случае речь идет о так называемых дискреционных усилиях. Согласитесь, есть разница между просто выполнением работы и блестящим выполнением работы. Поскольку вы отвечаете за мотивацию, ваша цель – добиться от своих сотрудников максимального уровня дискреционных усилий.

К сожалению, подходы к процессу мотивации слишком часто основаны на его упрощенном понимании. Мотивация – гораздо более сложный процесс, чем полагают многие. Мотивационные практики принесут более показательные результаты, если руководитель четко понимает, с чем имеет дело. Следовательно, в этой главе:

• дается определение мотивации;

• объясняются базовые процессы мотивации;

• описываются два вида мотивации – внутренняя и внешняя;

• приводятся различные мотивационные теории, в которых, в свою очередь, разбираются базовые процессы;

• исследуется практическое применение мотивационных теорий.

Рисунок 4.1. Процесс мотивации. Источник: Портер и Лоулер (1968)

Определение мотивации

Мотив – это причина, побуждающая человека к действию. Мотивация, таким образом, связана с факторами, побуждающими людей поступать тем или иным образом. Она включает три компонента:

• направление – что человек стремится сделать;

• усилие – насколько усердно он работает;

• настойчивость – как долго он работает.

Мотивацию можно понимать как поведение, диктуемое определенной целью. Люди с высокой мотивацией – это те, кто четко определил свои цели и предпринимает действия, которые должны привести к их достижению. Возможно, их мотивация внутренняя и не зависит от внешних обстоятельств. Если они двигаются в правильном направлении и нацелены на результат, это наилучший вариант. Однако целиком на внутреннюю мотивацию полагаться нельзя. Большинство людей все же нуждается во внешних мотивирующих факторах.

Процесс мотивации

Мотивация рождается, когда мы сознательно или бессознательно обнаруживаем неудовлетворенную потребность. Затем ставится цель, реализация которой должна удовлетворить потребность, и принимается решение относительно путей ее достижения. Если цель достигнута, то потребность удовлетворена. Когда она возникнет в следующий раз, человек с высокой степенью вероятности будет вести себя аналогичным образом для ее удовлетворения. Если достигнуть цели не удалось, в следующий раз поведение изменится. Этот процесс показан на рисунке 4.1.

Рисунок иллюстрирует процесс мотивации, включающий в себя постановку целей, которые должны удовлетворять индивидуальные потребности, и поощрение поведения, необходимого для их достижения. Однако необходимо помнить два основополагающих факта о мотивации. Во-первых, существует множество потребностей, целей и действий, зависящих от человека и ситуации, в которой тот находится. Не стоит полагать, что какой-то один подход к мотивации сработает со всеми, к кому будет применен, ведь все люди разные. Во-вторых, мы видим действия людей, но не можем точно знать, что конкретно побудило их предпринять именно эти действия. Иными словами, мы не знаем, какие потребности и цели повлияли на их поведение. Эти факторы означают, что простые методы мотивации вроде премий редко работают так хорошо, как хотелось бы.

Виды мотивации

Существует два вида мотивации:

1. Внутренняя мотивация становится возможной, если человек получает удовлетворение от процесса работы. Это значит, что работа должна быть самоценной деятельностью, а не только способом получения вознаграждения. Интересные и непростые задачи, чувство ответственности (понимание важности работы и контроль над ресурсами), автономность (свобода действия), возможность использовать и развивать свои навыки и способности – все эти факторы позволяют получать внутреннее удовлетворение от работы.

2. Внешняя мотивация – это меры, принимаемые по отношению к людям с целью повысить их заинтересованность. Сюда входят финансовые вознаграждения, признание (похвала) и продвижение по службе. Негативные методы внешней мотивации или наказания, такие как дисциплинарные взыскания, задержка зарплаты или острая критика, редко бывают эффективны в долгосрочной перспективе.

Меры внешней мотивации могут оказать существенное влияние сразу после их применения, однако их эффект обычно краткосрочен. Внутренняя мотивация, связанная с «качеством рабочей жизни», длится дольше и затрагивает человека на более глубоком уровне. Это связано с тем, что она основана на работе и рабочей среде, а не приходит извне.

Менеджеры могут влиять на рабочую среду, обладая, таким образом, весомым мотивационным инструментом. Некоторые эксперты, в том числе Дэниел Пинк, считают, что эффективной является только внутренняя мотивация, а внешние стимулы, например финансовые, никогда не работают. И хотя внутренняя мотивация бесспорно важна, утверждать, что финансовые поощрения бесполезны, неразумно. Они могут сыграть свою роль, если уместны в определенной рабочей среде, если сотрудник к ним восприимчив и если руководитель умеет грамотно их использовать. Признание заслуг также может служить сильной мотивацией.

Повод задуматься

Анджей Хажински и Дэвид Баченен (2007) писали: «У каждого из нас разные причины вставать по утрам. Наши мотивы (от лат. movere – двигаться) определяют наше поведение. Если мы понимаем свои мотивы (например, желание иметь больше свободного времени), то можем повлиять на свое поведение (устроить отпуск выходного дня, когда будет выполнено задание)». Но как мы можем быть уверены, что понимаем мотивы других?

Теории мотивации

Представленная ниже информация основывается на многолетних исследованиях, которые сделали возможным развитие теорий мотивации.

Повод задуматься

Зачастую люди пренебрежительно относятся к какой-либо идее, считая ее «лишь теорией», которая на деле не работает. Однако считается, что «нет ничего практичнее качественной теории». Что делает теорию качественной?

Теории, о которых пойдет речь, развивались на протяжении десятилетий. Некоторые были опровергнуты, но до сих пор пользуются популярностью. К таким теориям относится метод кнута и пряника, согласно которому заставить человека работать можно лишь с помощью вознаграждения или наказания. Против метода кнута и пряника выступал, в частности Дэниел Пинк, мнение которого приведено ниже.

Мудрые мысли

Кнут и пряник как способы мотивации

«Метод кнута и пряника основывается на двух простых представлениях: во-первых, вознаграждение деятельности ведет к повторению этой деятельности, во-вторых, наказание за деятельность ведет к ее прекращению. Однако с помощью кнута и пряника можно достичь и абсолютно противоположных результатов. Методы, используемые для повышения мотивации, могут способствовать ее спаду. Действия, предпринимаемые для стимулирования творческого подхода к работе, могут убить креативность. Программы, помогающие творить добро, могут отвратить людей от этой цели. В то же время поощрения и наказания, призванные искоренить плохое поведение, могут побудить людей к нему, плодя обман, зависимости и безнадежную недальновидность» (Пинк, 2008).

Если Дэниел Пинк прав и полагаться на кнут и пряник действительно не стоит, какие методы мотивации нужно использовать вместо них?

Кроме метода кнута и пряника существуют и другие теории, которые больше не в чести у специалистов. Теория Абрахама Маслоу, например, не подтверждена экспериментальными данными. В процессе проверки теории Фредерика Герцберга были допущены ошибки. Маслоу, однако, внес свой вклад в науку, утверждая, что «человек – животное, у которого есть желания», и что «удовлетворенная потребность теряет свою способность мотивировать». Герцберг в свою очередь убедительно доказал, что меры внешней мотивации, особенно финансовые, – это «фактор гигиены»: они не гарантируют удовлетворенность в долгосрочной перспективе и могут вызвать недовольство, если организация неумело их применяет. Внутренняя же мотивация – «мотивация самим процессом работы» – приносит удовлетворение, которое положительно отразится и на дальнейших результатах. Маслоу и Герцберг, а также другие исследователи, разработали классификации потребностей, которые мотивируют людей. К ним относятся успехи и достижения, чувство ответственности, автономность и возможность профессионального и личностного роста.

Мудрые мысли

«В основе мотивации лежит потребность расти. Это внутренний мотор, и его преимущества становятся очевидны лишь спустя некоторое время. Поскольку главной наградой является личностный рост, в поэтапной мотивации людей нет необходимости» (Герцберг, 1991).

Если вы согласны с этой точкой зрения, подумайте, как в таком случае необходимо действовать менеджеру.

Для тех, кто работает в сфере управления, двумя важнейшими мотивационными теориями являются теория постановки целей и теория ожиданий.

Теория постановки целей

Согласно этой теории, мотивация находится на высоком уровне, а сотрудники работают лучше, когда:

• люди ставят для себя конкретные цели;

• достичь целей нелегко, но возможно;

• по результатам работы люди получают обратную связь;

• полученная информация способствует достижению более высоких целей.

Рисунок 4.2. Модель теории ожиданий.

Источник: Портер и Лоулер (1968)

Теория ожиданий

Согласно этой теории, мотивация высока, когда человек:

• четко знает, к достижению каких целей стремится;

• верит в свои способности;

• знает, какое вознаграждение получит за успешную работу;

• считает, что вознаграждение оправдывает затраты времени и сил.

Теория ожиданий объясняет, почему финансовые меры внешней мотивации – например, поощрение или бонусная схема – работают только в тех случаях, когда четко прослеживается связь между усилиями и вознаграждением, а последнее считается достаточным. Также она разъясняет, почему внутренняя мотивация, обусловленная рабочим процессом, может быть более сильной, нежели внешняя. Результаты деятельности, мотивированной изнутри, лучше поддаются контролю, поскольку опыт подсказывает людям, насколько благоприятным будет исход их действий.

Модель теории ожиданий, представленная на рисунке 4.2, позволяет сделать следующее заключение: чем большей ценностью для человека является будущее вознаграждение и чем выше вероятность, что его получение зависит от приложенных усилий, тем старательнее он будет работать. Однако одних усилий недостаточно. Чтобы привести к желаемому результату, они должны быть эффективны. Кроме приложенных усилий на достижение результата влияют способности человека и то, как он понимает свою роль в рабочем процессе. Иными словами, насколько его представление о своих обязанностях совпадает с представлением руководителя.