Продать бизнес или привлечь инвестиции? Кейсы Российского рынка

Алексей: У меня таких случаев не было, но я думаю, что мне везло, или мы правильно обставляли такие ситуации. Но даже когда я продавал свою компанию, в момент, когда всё было уже готово, я всё-таки понял, что мне нужна третья сторона – посредник. Я пришел в Ernst & Young и нанял их. Партнеры мои были против, так как считали это лишней тратой денег, что обо всём договорились и всё нормально.

В итоге по этой сделке не было никаких претензий потому, что я пришёл к посреднику и сказал: “Мне нужно от вас, чтобы вы защитили мои риски”. И для этого они ввели в договор много разных условий, которые мне очень понравились.

Значит, что я сделал – нанял посредников, хотя технически мог бы сделать это сам вместе с партнерами. Нанял специально посредника, чтобы появилась третья сторона, имеющая влияние, и мы могли подписать всякие такие вещи, повышающие мою безопасность. Второе – я максимально упростил сделку: ликвидировал все потенциально спорные активы и просто забрал деньги. Когда всё так прозрачно, хорошо понимаешь мотивацию людей. Когда мы четко вписали в договор, что они провели должный Due Diligence и не могут предъявить ко мне никаких претензий, задали все вопросы, которые только могут задать, – вот эту сделку очень трудно развернуть. Тем более через несколько лет.

Максим: Какие базовые документы нужны в сделках? Понятно, что требуется много всего, но вот именно базовые, без которых сделка не может состояться…

Алексей: Я бы обязательно включал letter of attend, то есть когда ты хочешь заключить сделку, то посылаешь письмо, показывая, что в этот момент уже входишь в процесс сделки, и там уже есть определённое предложение, как ты это всё рассматриваешь.

Ответом на это письмо иногда дают ориентиры, чтобы другая сторона понимала намерения и ожидания. И если им кажется, что у тебя какие-то завышенные ожидания, то не стали бы дальше с тобой разговаривать.

Term sheet – я большой сторонник с правильным к нему отношениям.

Максим: Очень часто люди думают, что это одно и то же. Где разница?

Алексей: Это просто процесс. Первым письмом ты просто говоришь: “Да, я заинтересован в покупке”. А term sheet – когда ты уже пообщался, посмотрел на бизнес, сделал какую-то оценку, задал важные для тебя вопросы и потом даёшь ответ, что согласен на такие условия.

Дальше вы делаете Due Diligence, и дальше у тебя просто договор. На самом деле этих документов достаточно.

Максим: То есть письмо, term sheet и договор? А NDA работает в России?

Алексей: И да, и нет. С одной стороны, я считаю, что его надо подписывать. С другой – понимаю, что очень много случаев, когда NDA нарушается. И я вообще не сторонник такого слишком юридического подхода к процессу. Если бы мы с тобой подписали NDA, я бы обязательно проговорил какие-то вещи, почему мне это важно, чтобы у тебя не было возможности читать NDA и пытаться окольными путями сделать любые договорённости. Что написано на бумаге, не должно давать человеку права, не нарушая буквы, нарушать дух этих соглашений. Я считаю, что сторонам обязательно нужно садиться за стол и обсуждать то, что не зафиксировано. В России это превращается в некий спорт, наподобие слалома: как обойти это препятствие. А когда у тебя есть и другие договорённости, тебе просто сложнее это сделать, потому что я могу сказать: “Максим, ну как же так? Мы с тобой это проговаривали, а ты идёшь против. Как мы будем дальше работать вместе?” Между сторонами возникает недоверие, а без доверия нельзя ничего сделать.

То есть глобальная цель партнёрства – не просто сделать так, как мы договорились, а вместе создать гораздо большее. В этом смысл. И доверие – самое дорогое, что у нас есть. Это определяет, сколько мы заработаем в будущем.

Максим: А, допустим, соглашение о неконкуренции работает? Потому что у меня были случаи, когда ребята подписывали соглашение о неконкуренции, 100 % продавали, а потом переписывали всё на доверенных лиц и открывали такой же бизнес.

Алексей: Один американец сказал мне так: “В России очень важны отношения, потому что у вас нет нормальной юридической системы”. То есть в Америке просто можно было бы засудить недобросовестного партнёра. И вот эти обходные пути тоже признали бы незаконными. Но в России людям часто удаётся это обходить. И я считаю, что нужно все обсуждать, подписать и достичь каких-то понятийных договоренностей. Зачастую это не делается.

Максим: Некоторые боятся распаковывать свою информацию, показывать свой бизнес, боятся, что украдут идею, людей… боятся, что покупатель приведёт налоговую проверку, и если ты покажешь реальную отчетность, то это может плохо закончиться. Как убедить такого продавца, что нужно допускать людей?

Алексей: Надо понимать, что такой риск действительно есть. И очень многие крупные сделки в России, к сожалению, делаются так. Недавно видел шумиху вокруг одной, по которой возбудили уголовное дело. Люди сначала возбуждают дело, а потом предлагают обсудить сделку. Поэтому “не надо работать с мудаками”. Но надо пытаться понять, что же всё-таки перед вами за человек.

Максим: То есть это просто на “чуйке”?

Алексей: Ну, на чуйке и на попытках получить информацию. О человеке можно найти очень много информации. Сейчас очень трудно быть подонком. На самом деле нас с тобой знает очень много людей, через которых мы можем навести справки друг о друге. И если ты задашься целью обо мне что-то узнать, то узнаешь невероятное количество информации.

И про любого человека можно вот так узнать!

И чуйка тоже немаловажна – мы чувствуем лучше, чем понимаем. Хотя я всё равно пока что больше слушаю разум.

Поэтому риски есть, и нужно быть осторожным, но не надо и перегибать. Некоторые стартаперы приходят к инвестору и говорят: “Ты подпиши сначала NDA, а потом я буду тебе что-то рассказывать”. Я, как инвестор, вижу тысячи таких и зачем буду что-то подписывать, принимая на себя какие-то непонятные риски.

То есть должен быть разумный баланс.

Глава 2
Когда стоит задуматься о привлечении инвестиций?

Если можно не брать – не берите. Это первое правило привлечения инвестиций. В отличие от большинства бизнес-тренеров и консультантов, которые работают на инвестиционном рынке, я придерживаюсь мнения, что, если ваш проект может продолжать развиваться без привлечения дополнительных финансовых вливаний – они вам не нужны.

Инвестиции стоит направлять не в каждый бизнес, и не каждому развивающемуся проекту они нужны.

Самая главная задача предпринимателей, которые запускаются на рынке со своим стартапом, – поиск работающей бизнес-модели, а не поиск денег.

Многие современные предприниматели, особенно молодые, неправильно расставляют приоритеты и меняют задачи своего бизнеса местами. Они считают, что первым делом нужно найти тех, кто вложится в проект, а потом уже развивать саму компанию. Но это в корне ошибочно. Сначала мы ищем бизнес-модель, а потом уже финансы. И вообще, для того чтобы начать процесс привлечения инвестиции, нужно задать себе 4 вопроса.

1. При каких условиях мой бизнес будет готов привлечь инвестиции?

2. Что мне дадут инвесторы?

3. У кого я возьму деньги? (а не "Кто мне их даст"!)

4. Что будет после привлечения инвестиций?

На эти четыре вопроса должен себе ответить предприниматель, который планирует реализовать стартап на инвестиционные деньги.

Стартап – это ступень в развитии бизнеса, основной целью которого является найти бизнес-модель, которая будет работать и сможет масштабироваться на рынке. У стартап-проекта в момент поиска инвестиций короткая история операционной деятельности. Чаще всего это молодые компании, находящиеся на стадии развития или исследования перспективных рынков.

И тут логично обозначить одно из главных моих правил:

Не хотите масштабироваться – не масштабируйтесь.

Это не стыдно. А вот что на самом деле страшно, так это пойти на поводу у модных спикеров и коучей или просто рынка, отправиться на поиски инвестиций, привлечь их, а потом облажаться и потерять весь свой бизнес. Это то, что действительно должно смущать и пугать предпринимателя (но не до такой степени, чтобы не начинать свой проект).

Второе правило: масштабируйтесь тогда, когда уверены, что ваша модель работает.

Если вы привлечете деньги в тот момент, когда в вашем бизнесе есть только идея, то потратите их на непроверенный прототип. Он с высокой вероятностью полностью или частично сожжет выделенный инвестором бюджет. Если последнее не является вашей целью, откажитесь от поиска инвестиций и тестируйте идею на свои до тех пор, пока не будете уверены, что нашли то, что заработает. Проверять гипотезы нужно за свой счет, а деньги привлекать уже под проект, который прошел тест-драйв.

Третье правило: ваш продукт должен легко продавать даже посредственный менеджер по продажам.

Ваш товар должен продаваться прежде всего за счет того, что в нем нуждаются, за счет характеристик, которые высоко ценит потребитель, а уже во вторую очередь благодаря профессионализму продавцов. В противном случае вы будете зависеть от менеджеров. Хороший отдел продаж может впарить клиенту все что угодно. Но та продукция, на которую вы ищете инвестиции, должна обладать такими свойствами, чтобы ее мог продать любой минимально обученный продажник, вчера закончивший университет.

Вообще, на первых парах хорошим ходом для продвижения может быть бесплатное распространение вашего товара. Пусть на этом этапе вы не зарабатываете денег, но узнаваемость вашего бренда повышается, и лояльность к нему растет (в случае, если товар действительно хорош). Людей сложно заставить заменить привычное решение проблемы чем-то новым, особенно если прежний продукт со своей задачей справлялся. Тестер может спровоцировать человека попробовать ваш товар, ощутить его преимущества и впоследствии, возможно, приобрести полную версию.

Друзья и родственники, которые используют продукт, могут стать голосом сарафанного радио, исполнить роль адептов бренда. Но будет ли их мнение непредвзятым и смогут ли ему доверять люди, уже другой вопрос.

Итак, то, что вы хотите выпускать, должно достаточно легко продаваться. В противном случае вам не нужны инвестиции. Бесплатное распространение может быть полезно только для повышения узнаваемости бренда, но не может являться причиной масштабирования. Ваш продукт должны покупать!

Четвертое правило: масштабируйтесь только после того, как просчитали экономику продукта на единицу и убедились в прибыльности этой единицы.

Новый менеджер по продажам, рекламный бюджет, инфраструктура для продажников – все это дополнительные расходы, которые неизменно повлечет за собой масштабируемая бизнес-модель. Сможете ли вы покрыть это новыми доходами? Прежде чем совершать действия по поиску инвестиций, вы должны просчитать финансовую модель. Нужно, чтобы каждая продажа вашей услуги или продукта быть прибыльна. Если вы отправляете одну посылку клиенту, то она со всем расходами, логистикой, себестоимостью продукта и упаковки, рекламой в конечном итоге должна приносить прибыль. Если же вы убыточны в своей юнит-экономике (экономика на одну единицу товара), то масштабируете убыточную модель, которая полностью закопает ваш бизнес в яму. В каждом проекте своя рентабельность и своя маржинальность. Вам нужно заранее предусмотреть все расходы, которые могут появиться при масштабировании. Согласно подсчетам и прогнозам ваша юнит-экономика должна быть прибыльна как до инвестиций, так и после них. Каким будет размер этой прибыли, зависит от вашей ниши, продукции, вашего желания и стратегии захвата рынка.

Неправильный результат расчета юнит-экономики может ввести вас и инвестора в заблуждение. Вам будет казаться, что модель приносит прибыль, но по факту вы будете развивать бесперспективное дело.

Однажды ко мне обратились молодые ребята, работающие в сфере торговли электроникой. Маржинальность их проекта была очень низкой. Принимая во внимание наличие на этом рынке гигантов, таких как М-Видео, Эльдорадо и других, а также прозрачность всех бизнес-процессов (государство жестко контролирует серую продукцию в области электроники) и много другое, я понимал, что наличие маржинальной прибыли в размере 15 % никогда не позволит ребятам быть привлекательными для инвестора. Не было никакого смысла пытаться работать над уменьшением коммерческих расходов при такой маленькой маржинальности. Все, кто находится в подобной ситуации, заслуживают хороший дружеский совет: если вы не сможете уменьшить себестоимость продукции, то на этом рынке вам делать нечего.

Пятое правило: масштабируйтесь на столько, на сколько адекватно можете это сделать.

Развитие должно идти такими темпами, которые вы сможете осилить. Нужно четко понимать узкое горлышко, которое есть у вас в бизнесе.

Мой хороший товарищ растет на протяжении последних 5 лет каждый год на 30 %. Я спросил у него: "Почему ты не хочешь масштабироваться быстрее? Привлеки инвестиции и будешь развиваться еще активнее". На это он ответил, не задумываясь: "В этом случае я просто не успею поддерживать тот уровень сервиса и качества, которое есть".

Чтобы понимать, потянете ли вы сейчас бо́льшее масштабирование, вы должны ответить себе на вопрос: с какими сложностями я столкнусь при росте модели?

Мое мнение: если вы можете развиваться "на свои" плавно и постепенно – действуйте именно так. За исключением тех случаев, когда на кону захват доли рынка.

К примеру, магазины ВкусВилл развивались на свои деньги до тех пор, пока точки этой сети не стали исчисляться сотнями. И только после этого они привлекли инвестиции за миноритарную долю в капитале от крупнейшего фонда прямых инвестиций в России Baring Vostok Capital Partners.

Шестое правило: масштабируйтесь вместе с сильной командой.

Для того чтобы определить, готовы ли вы к инвестициям, необходимо понимать, есть ли у вас команда, которая будет осваивать поступившие деньги. Именно на команду смотрят большинство инвесторов. Ваши сотрудники готовы масштабировать ваш продукт теми темпами, о которых вы мечтаете? Их способность и опыт может гарантировать, что они вытянут этот проект в будущем?

Ну и самое главное, помните, что команда не масштабируется так быстро, как появляются деньги на вашем счету, когда вы привлекаете инвестиции.

Седьмое правило: масштабируйтесь, пока никто не занял вашу долю рынка.

Как только вы получили подтверждение от рынка о том, что ваш продукт нужен и за него готовы платить ту сумму денег, которая вас устраивает и полностью покрывает все ваши расходы, – привлекайте столько денег, сколько сможете. Основная задача сделать так, чтобы никто не успел занять вашу долю рынка быстрее, чем вы.

В заключение главы хочу сказать, что в отличие от зарубежных рынков (США или восточных регионов) в России есть проблемы как с бизнес-проектами, так и с инвесторами. Связано это прежде всего с:

– низкой культурой инвестирования в нашей стране.

Мы начали делать бизнес цивилизованно с начала 2000-х, а рынок инвестирования на уровне микро- и малого бизнеса появился еще позднее. На данный момент культура инвестирования в нашей стране не успевает за темпами общемирового развития так же, как и отечественное законодательство;

– маленьким рынком, на котором тестируется бизнес-модель.

Мы неинтересны международным инвесторам, потому что доля нашего рынка не больше 5 % от мирового. В вас с высокой вероятностью не станут вкладывать деньги, если ваш продукт не масштабируется на мир. А чтобы поработать с соотечественниками, придется проявить чудеса изобретательности.

Ну и главное, что должны понимать все начинающие предприниматели: стартапу в большинстве случаев мешает не отсутствие денег, а вы, ваша компетенция и ваша команда.

Интервью
Никита Репешко “Как инвестор может забрать твой бизнес”

Основатель онлайн-сервиса по заказу уборки квартир “Qlean” и сервиса по заказу маникюра на дом “Shelly”.

Максим: Чем ты сейчас занимаешься?

Никита: Сейчас я, условно безработный, нахожусь в поиске. Веду пару проектов, но пока о них не объявлял.

Максим: Ты сейчас счастливый человек?

Никита: Это сложный вопрос. Человек, наверное, не может быть счастлив постоянно, потому что всегда есть цели, потребности. Правильно будет сказать, что сейчас я ощущаю себя в гармонии.

Максим: Ты был счастлив, когда вышел из компании?

Никита: Одновременно и да, и нет. В жизни людей могут происходить трагические ситуации, связанные со здоровьем или близкими. Меня они обошли стороной. Но если говорить о ведении дел и бизнеса, процесс продажи компании для меня был самым тяжелым периодом в жизни. Поэтому, когда вышел из бизнеса, я был одновременно счастлив, потому что это все закончилось, и несчастлив, потому что финал истории меня абсолютно не удовлетворял. Тогда я ещё толком не понимал, как и почему это произошло. Я был настолько перегружен, что не мог собрать многочисленные факты в общую картину. Со старта проекта в 2014 году до момента, когда я покинул компанию, произошло много событий, и мне понадобилось определенное время, чтобы разобраться. А когда я всё осознал и проанализировал, меня бомбило.

Максим: Сейчас, спустя год, что ты думаешь об этой истории?

Никита: Хорошо, что все остались целы, невредимы и даже заработали денег. Жизнь хороша – идем дальше. С другим подходом жить, наверное, сложно.

Максим: Расскажи коротко историю создания сервиса Qlean.

Никита: Собрались два дизайнера и банкир, подумали и создали сервис по уборке квартир. Банкиром был я.

Максим: Банкир – это про количество денег?

Никита: Нет. Я работал в банке, занимался операционной деятельностью. Его закрыли. При увольнении я получил несколько зарплат. Эта сумма стала взносом в стартовый капитал Qlean с моей стороны.

Тогда же я развелся. Одновременно все пошло не так. Ситуация, когда ты из человека с хорошим достатком превращаешься в человека без всего, как ни странно, дает очень много энергии и сил. В такие моменты ты чувствуешь жизнь как она есть. В дальнейшем мне очень не хватало этого ощущения.

Мы начали с сайта, который просто принимал от клиентов заявки на уборку. Мы шли от идеи, что при сервисе уровня "супер" услуга должна быть доступной для большого количества людей. Мы все делали не так, как конкуренты. Это была революция в клининге, потому что стоимость услуги мы считали по комнатам, а не по количеству метров рабочих поверхностей. Уборка в Qlean стоила в два-три раза дешевле, чем у других компаний.

Максим: Благодаря чему?

Никита: Вначале это не было обосновано. Она просто стоила дешевле. А когда мы начали считать цифры, стало понятно, что никто из нас не был бизнесменом. Я, конечно, что-то понимал, но как правильно запускать стартап, не имел представления. Мы даже не думали о том, что технологически – это стартап. Для нас это был просто бизнес. В какой-то момент я сел считать и понял, что таким образом мы не заработаем вообще нисколько. Стал думать, что же с этим делать. Я построил не одну модель, пока пришла идея убрать из цепочки “клинер-клиент” всех менеджеров, а остальные процессы автоматизировать. Через какое-то время к нам пришли инвесторы.

Максим: Как это произошло?

Никита: Они просто пришли, спросили, как у нас дела, кто мы такие, и предложили денег.

Максим: А как они вас нашли?

Никита: Все просто. В 2014 году нас довольно много печатали, потому что сервис был классный.

Максим: Вы нарочно выходили в пиар?

Никита: Конечно, мы вели пиар-стратегии, выходили на лидеров мнений, запускали сарафанное радио через знакомых и друзей, делали все, чтобы нас быстрее узнали. Этого, наверное, желает любой человек, который начинает бизнес. Хотя сегодня это необязательное условие. Такая узнаваемость помогала наладить связи и привлечь в бизнес заинтересованных людей. Но увы, она не помогала клиентам находить нас. Если сегодня к тебе кто-то пришел, то завтра может никто не прийти. Поэтому главное – это правильно построить систему платных привлечений, чтобы поток клиентов был постоянным.

Максим: Как ты сейчас относишься к пиар-компаниям? Ты бы сегодня запустил пиар специально для того, чтобы найти инвесторов?

Никита: Нет. Теперь я знаю этот рынок, и мне понятно, к кому и зачем идти, кто платит, кто классный, а кто не очень, с кем есть желание работать, а с кем нет. Поэтому ждать кого-то с улицы не вижу смысла.

Максим: Вернемся к тому, как к вам пришли инвесторы.

Никита: Мы не искали инвестиции, но на их предложение согласились. Через четыре-пять месяцев переговоров мы взяли первый раунд. Мы сразу взяли их деньги в капитал, т. е. продали доли, чего не стоило делать. После этого все было хорошо, но сейчас понимаю, что мы сделали неправильно – отдали большую долю под маленькую оценку компании. Нужно было либо отдавать большую долю при большой оценке, либо маленькую долю при маленькой оценке. Но тогда никто из нас особо не понимал, чем это обернется.

Максим: Вы ни с кем не советовались, пока вели переговоры?

Никита: Особо не с кем было советоваться. Мы общались со знакомыми, но их мнение не было профессиональным. Никто из них не был специалистом в инвестициях. Естественно, мы наняли недорогого юриста, что тоже неправильно. На юристах нельзя экономить, и моя история – яркий тому пример. В общем, он нам помогал в документах.

Максим: Инвесторы дали вам деньги с обязательством? Вы должны были выполнить какие-то действия?

Никита: KPI на деньги, что нам давали, были весьма жесткие. Мы были максималистами и легко согласились на это. Думали, что все сделаем, как-нибудь прорвемся. Но сейчас я понимаю, что это были безумные условия. Мы должны были за относительно скромную сумму в течение года вырасти почти в десять раз. По факту мы росли иногда на пятьдесят процентов в месяц. Чтобы обеспечивать такой рост, мы очень жестко экономили на всем.

Максим: Как вы перешли из позиции “нам деньги не нужны” к тому, что вам нужны деньги? Зачем они вам?

Никита: Мы просто оценили плюсы и минусы денег. Без них ты будешь ползти, а с ними можешь убежать далеко вперед. И если понимаешь, что в случае привлечения денег твоя доля в компании будет стоить больше, чем если бы ты не брал инвестиции, то деньги надо брать. Естественно, это нужно делать, выполняя определенные правила. Нельзя размываться настолько, чтобы терять контроль над компанией. И ни в коем случае не нужно брать деньги от тех, с кем вам некомфортно.

Максим: Слышал такой совет: не отдавать большую долю в начале. А что ты посоветуешь?

Никита: Здесь есть два варианта: либо не отдавать большую долю, либо оценку держать хорошую для себя. Почему бы не взять хорошие деньги, если их можно взять за высокую оценку? Есть хорошие инвесторы, с которыми ты точно вырастешь быстрее.

Максим: Большая доля, по-твоему, это сколько?

Никита: Больше 20–30 % на первом раунде – это уже большая доля. Не круто столько отдавать. На первом раунде круто собирать pre-seed или seed, разных физических лиц, своих знакомых, друзей, частных инвесторов, которые инвестируют во все. Хорошо, если их будет человек десять, потому что в этом случае никто из них не будет придерживаться чьей-то стороны, и в дальнейшем это не создаст головной боли. Среди частных инвесторов нет главного, который может гнуть свою линию. Это уже потом все инвесторы собираются около условных фондов или основателей компании.

Максим: У вас был спор по оценке компании в первом раунде? По какой логике оценивали?

Никита: Это было давно, трудно вспомнить детали. Я тогда не разбирался в этой теме, поэтому не могу ответить на твой вопрос точно. История-то простая. К непрофессиональным бизнесменам, у которых растет бизнес, пришли опытные инвесторы и предложили денег. Почти одновременно с нами стартовало несколько похожих проектов. Кто-то подсмотрел формат у нас, а кто-то скопировал западную идею. Самое смешное, что мы ничего не копировали, а придумали сами. Мы очень удивились, что на Западе есть такие же компании. Конечно, нам никто не поверит, но это факт. Остальные компании более профессионально подходили к разговору с инвесторами, подтверждали свой план развития в определенных показателях (traction), подтверждали какие-то метрики. А мы просто делали классный продукт, который понравился людям, и прямо об этом говорили. Когда у остальных все шло не очень хорошо, мы быстро развивались. Я так и не понял до конца, как это работало, но мы были успешными. Инвесторы смотрели всех, в том числе нас. В конце концов они сказали, что оценка считается так-то, и вашу компанию мы оцениваем во столько-то. Думаю, что тогда мы для приличия торговались, но свою оценку доказывали неактивно, потому что стадия была слишком ранняя, и обосновывать было нечего.

Максим: Брать деньги нужно на год?

Никита: Да. Мы брали деньги для того, чтобы выйти в break-even (break-even Point. Точка безубыточности. То есть тот уровень производства, при котором доходы от реализации производимого продукта равны всем издержкам, но прибыль при этом равна нулю) и стать прибыльными. Это была довольно смешная сумма по тем меркам.

Максим: А до инвесторов вы работали в минус?

Никита: Да. Но у нас были реальные возможности обойтись без привлечения денег. Да и если бы мы взяли деньги правильно, то не было бы потом никаких сожалений.

Максим: Они дали вам оценку, поставили KPI. Вы c этим согласились, взяли деньги. Что было потом?

Никита: А потом мы начали делать KPI. Сделали его. Сделали все, что нужно. Сделали его на 100 %.

Максим: Прям по всем пунктам этого KPI?

Никита: По всем пунктам больше чем на сто процентов, кроме одного. Чем больше мы делали уровень прибыли, тем больше становилась рос burn-rate (скорость, с которой компания расходует свои денежные средства для финансирования текущей деятельности до получения положительного денежного потока). Честно говоря, для нас это было понятно, потому что мы продолжали расти. При всем этом у нас не было “сомнительных” расходов, мы даже продолжали сидеть в ужасном офисе. По классике стартапа он располагался на территории завода на Волгоградском проспекте. На самом деле из инвесторов никто в офисе так и не был. По московской классике, все переговоры проходили в "Кофемании".

Максим: Это действительно классика. Возвращаемся к бизнесу.

Никита: Мы росли каждый месяц на 50–60 %. Просто летели по всем статьям. А когда зарелизили (выпустили) подписки, т. е. то, что сейчас приносит основные деньги, показатели понеслись вверх с бешенной скоростью. В общем, мы не останавливались. Ребята, которые дали нам денег, были реально классные. Мы с ними отлично общались, хотя какой-то особой помощи они нам не оказывали, пару раз консультировали, может быть. Мы всё делали сами без какого-либо вмешательства с их стороны. Я мог рекомендовать их кому угодно. Спустя месяцев семь-восемь деньги начали заканчиваться, потому что мы продолжали расти и вкладываться. Хотя экономили на всем. Сняли 70-метровую двухкомнатную квартиру на Новом Арбате. В штате было человек тридцать, и мы целыми днями сидели там. Колл-центр – на кухне, разработчики с дизайнерами и маркетологами – в комнате… Деньги заканчивались, и мы предложили ребятам сделать новый раунд.

Максим: Вы сами начали просить у них деньги?

Никита: Да, почему бы и нет, ведь мы быстро росли. Вместе пришли к тому, что нужен новый раунд. Тогда мы сделали вторую ошибку: взяли деньги от тех же ребят.

Максим: Насколько выросла оценка?

Никита: Минимум в 10 раз. Но все равно была очень низкой. Однако тогда мы вновь ее приняли. Ну, естественно, там было побольше боданий между нами и инвесторами. На переговорах я уже понимал, что мы классные, и закладывал заоблачную оценку, по крайней мере, мне на тот момент так казалось. Хотя уже через год мы перекрыли сумму, которую я считал космосом, наверное, раза в четыре. Но ребятам казалось, что это всё ещё местечковый бизнес, хотя обороты были уже миллионные, а операционная, основная, деятельность всегда была в плюсе.

Максим: Понял. Т. е. инвестиционная деятельность много сжирала?

Никита: Да. И больше всего – инвестиции в людей, с которыми работали, которых нанимали.

Максим: Вернемся ко второму раунду. Как оценивали компанию?

Никита: Снова строили модель.

Максим: Вы не стали искать по рынку?

Никита: Посмотрели, но качественного анализа, как, к примеру, я сейчас умею делать, – не делал, а другого нам никто не предложил.

Максим: Мне кажется, что вы решили пойти по пути наименьшего сопротивления – обратиться к ребятам, с которыми уже работали.

Никита: Ну, да. С ребятами было приятно общаться, они ни во что не вмешивались и не создавали препятствий. Да, по рынку ходили какие-то странные слухи о них, но мы не особо к ним прислушивались.

Максим: А вы не проверяли информацию?

Никита: Естественно, мы смотрели материалы на эту тему, но в открытом доступе их было не так много. Мы знали, что была какая-то непонятная история про Delivery Club, но ей особо никто не делился. К ребятам, которые были их фаундерами, мы не сходили. А зря. Мы обращались к разным людям, которые управляли довольно большими компаниями. Нам что-то советовали. И почти все, к кому мы приходили, сами хотели к нам зайти. А когда инвесторы хотят заходить сами, они пытаются сбить цену. Если бы я тогда это понимал, наше представление о цене было бы иным. Т. е. они давали оценку ниже, чтобы зайти в наш проект самим, но для нас смысла в этом не было совсем.

Максим: Для понимания, через какое время после запуска проекта был второй раунд?

Никита: Мы приняли первые деньги через четыре месяца после старта. Где-то через полгода взяли ещё. От старта до второго раунда прошло даже меньше года. Это была веселая пора. Мы росли очень быстро. Сейчас я понимаю, что это выглядело примерно так: бросаешь зерно и сразу вырастает дерево. И как следствие, мы тушили один пожар за другим. Мы делали очень много и делали первыми на рынке.

Максим: Возможно это объясняет, почему вы подошли к инвестициям не так внимательно.

Никита: Да, потому что переговоры по поводу второго раунда длились не больше двух недель. Мы работали в поте лица и разговаривать нам было некогда. Нужны деньги? Возьмите. Инвесторам тоже было интересно, чтобы мы развивались в том же темпе.

Максим: Ты можешь вспомнить логику оценки во втором раунде?

Никита: Мы смотрели выручку за последние 3 месяца, экстраполировали на 12 месяцев и умножали ее на мультипликатор. Мы обсуждали мультипликатор в диапазоне от 4 до 5. Точно не помню, но, кажется, сошлись на коэффициенте 4,5.

Максим: Вы отдавали еще долю?

Никита: Конечно. Оформляли это через договор. Всё было по английскому праву.

Максим: Кто вам составлял договор?

Никита: Да. А наш, как нам тогда казалось, отличный юрист посмотрел его и подтвердил нам, что это хорошие условия. Но когда мы потом дали посмотреть этот договор профессионалу, он сказал: "Боже, что вы подписали. Кто это допустил?"