Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Помогаем подходящим людям максимально раскрыться

Я думаю, что роль любого человека, участвующего в обучении и развитии персонала, должна заключаться в том, чтобы кроме помощи в учебе, помогать людям раскрыться. Но является ли обучение лучшим способом достичь этого, или лучшим подходом было бы образование? Я почти два десятилетия работал с людьми всех возрастов в организациях из многих отраслей и секторов рынка во многих странах мира, пытаясь помочь им понять и принять новые идеи. Такую работу обычно называют обучением. Но это слово никогда не казалось подходящим для описания того, чем я занимаюсь. С моей точки зрения, лучше всего мою деятельность определяет слово «образование».

Для меня обучение – это дрессировка животных. Например, мы обучаем собаку идти рядом или лошадь идти боком. Образование – это то, чем мы занимаемся с людьми, например, помогая им понять, как работает какая-то вещь, чтобы они могли эффективнее использовать ее, или объясняя, почему другой подход поможет им достичь лучших результатов. Я также думаю, что замена слова «обучение» словом «образование» будет способствовать разработке лучших методик человеком, выступающим в роли педагога, и лучшим результатам для людей в роли учеников.

Человеку, который предоставляет образование, такая замена должна помочь осознать, что цель его работы не в том, чтобы указывать людям, что делать. Это заставит его задуматься о том, что является лучшим подходом. Это также в нужные моменты побудит его позволять людям, которых он пытается обучить, учиться на ошибках, а не вмешиваться и исправлять их всякий раз. Ошибки являются жизненно важной составляющей эффективного обучения.

Человеку, получающему образование, замена термина поможет понять, что ему не будут каждый раз указывать, что делать: он должен сам понимать это. Это означает, что обучающиеся должны сначала усвоить, какие подходы являются лучшими и почему. Затем они должны решить, как лучше использовать то, что они узнали. Это также означает, что им придется много работать над осознанием новых идей и методов, пока они не овладеют ими. Но это хорошо, потому что именно так рождается истинное понимание и развиваются способности. Собственный труд – это еще одна жизненно важная составляющая эффективного обучения.

Я думаю, что нам нужно меньше заниматься тренингами и больше образованием. И если мой опыт пойдет на пользу, в итоге больше людей научатся самостоятельно думать и принимать разумные решения, чтобы воплощать то, о чем они узнали и быть уверенными, что результат будет стоящим.

Опора на положительные качества и сильные стороны

Вы должны быть очень осторожны в том, на чем сосредоточить внимание свое и своих подчиненных. Мозг устроен так, что подсознание (самая его мощная часть) пытается осуществить все, о чем вы думаете сознательно. Вот почему оптимисты обычно добиваются более позитивных результатов, чем пессимисты. Например, исследование, проведенное Шоном Ачором из Гарвардской школы бизнеса, показало, что в среднем оптимисты – это люди, которые, по его словам, «смотрят на мир через позитивную призму»:

• дольше живут;

• отличаются лучшим здоровьем;

• строят более долгосрочные и глубокие отношения;

• добиваются больших успехов на работе;

• больше зарабатывают, чем люди, имеющие нейтральный, пессимистический или негативный взгляд на мир.

Это связано с тем, что оптимисты и пессимисты по-разному думают и видят вещи. В качестве примера рассмотрим широко известный вопрос о стакане, который наполовину полон или наполовину пуст. Все зависит от вашей точки зрения. Пессимист склонен сосредотачиваться на том, чего нет, и видеть стакан полупустым. Оптимист, как правило, сосредотачивается на том, что есть, и видит наполовину полный стакан. Очевидно, что оба они правы, но интерес здесь представляет возможное влияние этих различных точек зрения. Пессимист может быть разочарован тем, что половины уже нет. Оптимист же может чувствовать себя довольным, ведь есть еще половина, которой можно наслаждаться.

Другой пример – размышления о прошлом. Пессимисты обычно концентрируют свое внимание на вещах, которых они хотели бы избежать или которые они хотели бы сделать иначе. Такой выбор может привести к появлению чувства разочарования и/или сожаления. Оптимисты предпочитают концентрировать свое внимание на том, что им приятно или том, что они сделали хорошо. И это обычно способствует появлению чувства удовлетворения и/или гордости. Такие же различия во взглядах могут проявляться и при размышлении о будущем. Пессимисты, как правило, предпочитают сосредоточиться на том, чего они не хотят, на том, что может вызвать беспокойство и стресс. Оптимисты предпочитают рассматривать варианты того, чего они действительно хотят, что может вызвать приятное волнение и предвкушение. Хорошая новость заключается в том, что вы можете выбирать, о чем думать и как. Плохая новость в том, что человеку, который привык смотреть на вещи с негативными ожиданиями, может быть трудно превратиться в человека с позитивным взглядом на вещи. Но это можно сделать, и я уверен, что это имеет решающее значение для успеха в сфере обслуживания. Это также особенно важно для руководителя, потому что руководители оказывают влияние на моральное состояние и поведение своих подчиненных.

Некоторые руководители предпочитают сосредоточиться на том, что идет не так или не работает, чтобы исправить это. Это нужно делать, но я считаю, что это лишь половина работы. Это также может привести к тому, что компания станет непривлекательным местом работы, где все, что представляет интерес, идет не так. Но в качестве альтернативы вы можете сосредоточиться и на том, что работает безупречно, и сообщать об этом работникам. Вы также можете информировать их обо всех успехах и отличных результатах работы компании, и таким образом создавать позитивную атмосферу и вдохновлять энтузиазм.

То же самое относится и к вашей ответственности за управление людьми и их развитие. Существует тенденция заострять внимание на слабых сторонах человека и побуждать его к совершенствованию, вместо того чтобы сосредотачиваться на его сильных сторонах и побуждать его проявлять их в полной мере. Но исследования, проведенные компанией Gallup Organization, а затем и компанией The Marcus Buckingham Company (Маркус Бакингем – бывший сотрудник Gallup), показывают, что фиксация внимания на сильных сторонах обеспечивает гораздо лучшую и более длительную отдачу, чем зависание на слабостях. Это верно как для отдельного человека, так и для организации в целом. Это не значит, что слабые стороны следует игнорировать (некоторые из них нельзя игнорировать вовсе), там, где это возможно, вы должны работать над ними. У разных людей разные сильные и слабые стороны, поэтому необходимо подбирать команды людей с взаимодополняющими сильными сторонами: если один не имеет достаточного опыта, другой это восполнит. Таким образом вы будете успешно продвигаться к созданию высокоэффективной команды, где каждый сосредоточен на том, что он любит, и делает то, в чем он хорош.

А вот пример негативного или слабого фокуса. Часто компании, когда решают запросить у клиентов обратную связь, просят их указать, что команда делает не так. В результате у сотрудников вполне справедливо складывается впечатление, что все клиенты всегда жалуются. Но если бы компания запросила оценки по шкале от комплиментов до жалоб, скорее всего, удалось бы собрать полный спектр отзывов, и результатом был бы более сбалансированный взгляд на то, что думают клиенты. (Подробнее об этом в главе 8.)

Поэтому убедитесь, что вы решили сосредоточиться на том, что правильно. Я уверен, что на каждый негатив существует позитив, а каждая слабость компенсируется сильной стороной. Их просто нужно найти. Фокусировка внимания на положительных и сильных сторонах может существенно повлиять как на вашу собственную жизнь, так и на результаты деятельности вашей компании.

Роль организационной культуры – как она влияет на вовлеченность сотрудников

Культура ест стратегию на завтрак.

Это цитата обычно приписывается Питеру Друкеру, одному из величайших специалистов XX века в области управления. Тем не менее исследования показывают, что во многих компаниях культура оставляет желать лучшего, и слишком многие сотрудники не вовлечены в достижение общих целей. Gallup Organization проводит ежегодный опрос вовлеченности сотрудников. Они пришли к выводу, что лишь около 30 % сотрудников участвуют в жизни своих компаний и достижении их целей. Существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников, индивидуальной эффективностью и результатами деятельности компании, но, несмотря на это, процент вовлеченных сотрудников за 10 лет этого опроса не изменился. Это вызывает вопросы: «Что приводит к увольнению сотрудников?» и «Что мы можем сделать, чтобы гарантировать, что наши сотрудники вовлечены?».

Организационная культура – это то, что оказывает наибольшее влияние на вовлеченность.

Представьте себе, что вы работаете в организации или команде, где:

• вы не знаете и не понимаете целей организации;

• вы не можете видеть «что вам с этого», если эти цели будут достигнуты;

• вы не наслаждаетесь работой и не чувствуете себя комфортно на рабочем месте;

• у вас не сложилось хороших отношений с коллегами или начальством;

• вы не видите никакой ценности в том, что делаете;

• вы не чувствуете, что вас ценят за то, что вы делаете;

• вам кажется, что никто не ценит ваши идеи.

В такой организации вы просто будете работать за зарплату и радоваться концу недели, чтобы просто уйти. Никто в такой организации не будет вовлечен, и результаты ее деятельности будут плохими. Тем не менее, как показали исследования Gallup, таких организаций все еще немало.

Однако исследование, проведенное в Великобритании, показало, что если полностью вовлечь сотрудников, то можно:

• на 12–20 % повысить уровень защиты интересов клиентов;

• на 18–30 % увеличить производительность труда;

• на 30–50 % сократить количество аварий на производстве;

• на 35–45 % уменьшить брак;

• на 50–75 % снизить текучку кадров;

• на 12–30 % повысить рентабельность;

• повысить темпы роста примерно в 2,6 раза.

Поэтому с точки зрения экономической целесообразности необходимо сделать все возможное, чтобы сформировать такую культуру, которая обеспечит полную вовлеченность ваших сотрудников. Так как же это сделать?

Как я указывал в предисловии к этой книге, большинство инструментов и методов, о которых я пишу, появились в ходе разработки моих программ управления лояльностью клиентов и обучения по ним, а также сотрудничества с организациями в целях помочь им внедрить эти программы. Самая первая из этих программ была разработана около 10 лет назад, когда я еще работал с BAE Systems.

Тогда я работал с группой высококвалифицированных инженеров. Большинство из них уже были специалистами мирового класса в использовании производственных технологий, таких как Шесть Сигм, системное мышление и постоянное улучшение. Таким образом, пока они учились применять принципы управления лояльностью клиентов, я изучал, как применять лучшие в мире инструменты и методы производства. Это оказался отличный обмен, и он был очень успешным.

Но было одно направление бизнеса, насчитывавшее около 4000 сотрудников, которое не было вовлечено в то, что мы делали, хотя успех, которого мы достигали по другим направлениям, был очевиден. Директор этого направления, Марк Грегори, был умным и харизматичным человеком. Он много лет проработал в автомобильной промышленности в Японии и Европе, и был привлечен, чтобы помочь компании найти способы значительно удешевить производство. Каждый раз, когда я встречался с ним, он говорил мне, что действительно намерен вовлечь своих людей в эту программу, но только тогда, когда он будет уверен, что они к ней готовы. Признаюсь, в то время я не вполне понимал, что он имел в виду, поэтому был смущен и несколько разочарован его ответом.

Но теперь я понимаю, почему он последним отправил своих людей на обучение. Понимание пришло позже, когда он уже ушел из компании, чтобы создать свой собственный консалтинговый бизнес, и мы вместе работали над рядом проектов. Теперь я знаю, что он имел в виду: нет никакого смысла обучать людей новым методам до тех пор, пока в компании не будет нормальной корпоративной культуры и пока люди не будут готовы к этому. Этот подход можно выразить следующим уравнением.

Новые инструменты и методы + + старая культура = никаких изменений

Дело в том, что корпоративная культура (вы можете назвать это «то, как здесь принято») будет иметь основное влияние на все, что происходит в компании. Хорошая культура обеспечит вовлеченность сотрудников и сделает рабочий процесс легким, эффективным и результативным. Плохая культура разобщит сотрудников и сделает все трудным, напряженным и бесполезным.

Команда Гарвардской школы бизнеса изучала влияние корпоративной культуры на процессы внутри компаний. Они сравнили 10 групп, которые были похожи во всем, кроме культуры. Они обнаружили, что за 10-летний период группа с лучшей культурой добилась роста чистой прибыли примерно на 756 % выше, чем у команд со средней культурой. Иными словами, организационная культура может оказывать огромное влияние на деятельность любой организации и поэтому стоит обратить на нее особое внимание.

Хорошей отправной точкой является рассмотрение основных факторов, влияющих на организационную культуру. Эдгар Х. Шейн – один из самых уважаемых ученых в этой области, и в своей книге «Организационная культура и лидерство»^[15] он указывает, что ключевыми факторами влияния являются:

• то, на что обращают внимание руководители, и то, что они регулярно измеряют и контролируют;

• способы реагирования руководителей на критические инциденты и любые кризисы, с которыми может столкнуться организация;

• то, что люди видят как критерии, которые руководители используют для распределения дефицитных ресурсов;

• любое намеренное ролевое моделирование, обучение или тренинги, проводимые руководителями;

• очевидные критерии, по которым руководители распределяют награды и статусы;

• видимые критерии, используемые руководителями для найма, отбора и продвижения сотрудников.

Как вы уже заметили, у всех этих факторов влияния есть общая тема: действия руководителей, их решения и поведение, которые обусловливают появление подаваемых руководителями примеров. И это на самом деле и есть культура. Слово «культура» происходит от латинского «cultus», что означает «забота», и от французского «colere», что означает «возделывать», как в выражении «возделывать землю» или культивировать. Так что руководители диктуют, определяют, развивают и культивируют культуру внутри организации или группы, которую они возглавляют. Какой бы ни была культура, она является результатом того, как лидеры вели себя и что они сделали для того, чтобы она стала такой, или результатом того, как они пренебрегли ею и позволили ей стать такой, какая она есть. В любом случае, они несут ответственность за нее. Независимо от формата группы – команда, отдел, подразделение, организация или корпорация – именно руководители несут ответственность за внутреннюю культуру. И тут возникает вопрос: что нужно предпринять руководителям, чтобы создать такую культуру, которая сделает работу в компании удовольствием, высокую производительность – нормой, а успешные, выдающиеся результаты – вполне вероятными?

Одна из моих любимых книг по организационной культуре – «Культурный код»^[16] Дэниела Койла. Книга появилась как результат четырехлетних исследований ряда чрезвычайно эффективных групп и культур, которые обеспечили им успех. Автор рассказывает историю эксперимента, который проводился много раз (я думаю, многие продолжают повторять его, потому что не могут поверить в происходящее). Каждый раз, когда исследователи повторяют эксперимент, они получают один и тот же результат.

Итак. Собирают четыре группы по четыре человека и ставят перед каждой из них одну и ту же задачу. Эти группы таковы:

• четыре генеральных директора;

• четыре адвоката;

• четыре магистра делового администрирования;

• четверо детей из детского сада.

У всех у них одна и та же задача – построить как можно более высокую конструкцию из следующих предметов:

• 20 штук неотваренных спагетти;

• ярд клейкой ленты;

• зефир.

Единственное требование состоит в том, что зефир должен оказаться на вершине башни.

Результаты были удивительными и выходили за рамки привычных представлений. Логика подсказывает, что организованный, спланированный и великолепно реализованный подход, которым руководствовались магистры делового администрирования, юристы и генеральные директора, всегда будет превосходить по результату бессистемный, неструктурированный и беспорядочный подход детей из детского сада. (Обычно они начинают с поедания зефира.) Но это всегда оказывалось не так! Детсадовцы всегда строили самую высокую башню. Так что же помогало детям достичь успеха? Койл обнаружил, что это «нечто» наблюдается и в других высокоэффективных командах, которые он изучал.

Это нечто обычно не связывают с культурой. Но во всех высокоэффективных организациях всегда присутствовали эти три общих элемента.

Глубокая связь – через безопасность

Нельзя добиться высоких результатов, если люди в команде не чувствуют себя в безопасности. Признаки безопасности:

• мое место здесь – я чувствую себя ключевым элементом;

• здесь нет иерархии – мне не нужно думать о том, кто главный;

• не соглашаться и спорить – нормально: нет правильных или неправильных вещей, которые можно сказать или сделать;

• ошибаться – это нормально: если я не прав, другие не будут критиковать меня. Они помогут мне исправить это.

Открытый обмен информацией – через восприимчивость и открытость

Слово «vulnerable» («восприимчивый») происходит от латинского глагола «vulnerare», который означает «ранить». Чтобы быть восприимчивым, вы должны ослабить свою защиту и взять на себя риск быть раненым. В терминах производительности команды это означает готовность открыться команде, признать свои страхи, недостатки и слабые стороны, не скрывать свою уязвимость и быть готовым попросить о помощи.

Есть отличная книга о великолепной командной работе под названием «Пять пороков команды»^[17]. Первая из названных дисфункций, и то, что мешает большинству команд достигать высоких результатов – это отсутствие готовности быть уязвимым для других членов команды. Иерархия, желание выглядеть хорошо перед другими, отсутствие чувства безопасности при признании неудачи или слабости, собственное эго или гордость и прочие факторы часто отчетливо снижают производительность уже на самом первом этапе. Открытость же порождает доверие, которое, как я уже говорил в главе 1, является жизненно важным элементом и связующим звеном в любых отношениях.

Для того чтобы открытость стала эффективной, должен существовать определенный цикл. Если один человек участвует в цикле, а другие нет, система не сработает. Это обычно означает, что в команде именно руководитель должен быть первым, кто покажет себя уязвимым. Руководителю бывает трудно признавать свои недостатки и слабости, а также просить о помощи. Но это очень важный первый шаг для значительного повышения эффективности вашей команды.

Четкое направление – через видение цели

У хороших команд есть свои мантры, важные лозунги и истории. Они являются отражением того, что представляет собой команда, чего мы ожидаем от каждого ее игрока, способом выражения общепринятых ценностей, цели, того, что лежит в основе работы, которую команда делает. Девизы должны быть короткими, выразительными и запоминающимися. Эти фразы должны затрагивать сердце и душу и быть крайне важными для всех членов группы.

Две другие замечательные книги о культуре и вовлеченности, а также об их влиянии на индивидуальную мотивацию и производительность – это «Лучшее место для работы»^[18] Рона Фридмана и «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»^[19] Дэниела Пинка. Рон Фридман – признанный психолог, изучавший, как построить то, что он называет «процветающими рабочими местами». Дэниел Пинк – автор статей в New York Times и Harvard Business Review, исследовал, что мотивирует людей на работе. Интересно отметить, что идеи обоих перекликаются со многими идеями, описанными выше. Авторы обеспечили этому разделу хорошее заключение. Их основные выводы таковы:

Автономия. Оба считают это критически важным. Это означает возможность самостоятельно принимать решения, связанные с вашей работой, и выбирать наилучшие способы выполнения поставленной задачи для достижения необходимых результатов.

Компетентность/мастерство. Рон Фридман использует слово «компетентность», Дэниел Пинк называет то же самое

«мастерством», но фактически это одно и то же. Это означает предоставление людям возможности постоянного совершенствования в том, что важно для них.

Связь с коллективом. Это из Рона Фридмана. Он считает этот аспект важным, но недооцененным в большинстве организаций. Речь идет о том, чтобы вдохновлять на выстраивание тесных дружеских отношений с коллегами и предоставлять возможности для этого через общение и общественные пространства.

Цель. Это из Дэниела Пинка. Он описывает цель как «стремление делать то, что мы делаем, служа чему-то большему, чем мы сами».

Рон Фридман указывает, что исследования типа среды, которая может создать отличное место для работы, были опубликованы много лет назад, но большинство организаций игнорирует их. Однако используя идеи, изложенные выше, вы можете создать организацию, в которой высокая производительность является нормой.

Вы когда-нибудь видели, как скворцы образуют в небе стаю? Это прекрасный пример того, как выглядит отличная команда, когда она занимается тем, что важно для нее. Птицы явно в контакте друг с другом, потому что действуют как одно целое, летят в унисон, но их связи постоянно меняются и их трудно заметить. Кажется, что у них нет лидера, но все они в конечном итоге двигаются в одном направлении. Этому есть хорошее объяснение: птицы знают, что объединившись, они обеспечивают себе безопасность, потому что хищникам трудно напасть на единственную птицу в постоянно движущейся стае. Высокоэффективные рабочие команды организованы примерно так же, их организационная культура обеспечивает безопасность и вовлеченность сотрудников.

Многие организации до сих пор продолжают применять системы управления, разработанные в начале ХХ века. Их цель тогда состояла в том, чтобы «переквалифицировать» людей, привыкших работать на земле, в продуктивных работников фабрик и офисов. Эти системы устарели, они контрпродуктивны и не пригодны для создания современных высокоэффективных команд с их интеллектуальной многозадачностью. Но то, что действительно работает, хорошо изучено и описано. Полностью ли ваша команда или группа вовлечены в достижение целей организации? Они ведут себя, как скворцы? А если нет, то как вы бы применили идеи этой главы, чтобы они стали одним целым?