Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Процедура определения индекса жизнеспособности организации

Выполнение исследования подразумевает получение ответа на ряд вопросов, связанных с признаками жизнеспособности компании и практическими методами его повышения, для каждого из девяти элементов жизнеспособности.

Признаки ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. В разделе, посвященном признакам жизнеспособности компании, мы приводим утверждения, описывающие какой-либо аспект жизнеспособной организации, и просим респондентов определить, в какой мере данное утверждение соответствует ситуации в их компании или организации.

Например, при оценке элемента «Понимание направления развития компании» мы предлагаем участникам исследования согласиться или не согласиться со следующим высказыванием: «Видение будущего образа компании характерно для всех сотрудников компании». Возможные варианты ответов: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – согласен; 5 – полностью согласен.

Каждый респондент должен ответить на 5 подобных вопросов для каждого из 9 элементов жизнеспособности бизнеса. Мы собираем ответы и определяем оценку для каждого элемента отдельно. Отчет формируется двумя методами: как среднее арифметическое всех ответов (количественный показатель от 1 до 5) и как доля положительных ответов (т. е. процент респондентов, ответивших «согласен» и «полностью согласен»). Как правило, мы сообщаем второй вариант, так как многим он кажется понятнее. По результатам статистического анализа для обоих методов были получены приблизительно одни и те же данные.

Практические методы. В разделе, посвященном практическим методам, мы приводим утверждения о действиях, которые руководство и сотрудники, предположительно, предпринимают, чтобы достичь желаемого показателя жизнеспособности организации. Мы просим участников оценить, как часто подобное практикуется в их организации.

Например, при оценке метода «Общая концепция» в рамках элемента «Понимание направления развития компании» мы приводим следующее утверждение: «Руководство объявляет стратегическую концепцию будущего компании, которая совпадает с моими видением и взглядами». Респонденты должны ответить, насколько это высказывание соответствует ситуации в их организации. Возможные варианты ответов: 1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – всегда.

Респонденты отвечают на три вопроса для каждого из 37 практических методов. Как и в случае с признаками жизнеспособности, ответы используются для получения общей оценки по каждому методу.

Список всех 37 действий практических методов показан в таблице 2.1.

Данные, использованные при анализе корреляции между жизнеспособностью и финансовой эффективностью

Данные, получаемые в ходе исследования «Индекс жизнеспособности организации», отбираются на основании строгих критериев. Чтобы результаты были включены в итоговый анализ, исследование должно быть выполнено полностью, а не в урезанной или модифицированной версии. В исследовании должен участвовать широкий срез сотрудников рассматриваемой организации, а не только высшее руководство; кроме того, количество респондентов должно быть достаточно большим, чтобы исключить вероятность статистической погрешности.

Исследования также должны отвечать следующему требованию: наличие открытых данных по финансовым результатам работы рассматриваемой организации или крупной корпорации, частью которой является данная организация. Некоммерческие и правительственные организации, равно как и частные компании, исключаются из анализа в случае недоступности или неполноты данных о финансах.

Данные, получаемые в ходе исследования, отражают текущее состояние жизнеспособности организации (т. е. на момент проведения исследования) и состояние ее жизнеспособности в течение шести месяцев, предшествовавших проведению исследования. Совокупность результатов опроса сотрудников компании анализируется и сопоставляется с финансовыми показателями за соответствующий финансовый год. При анализе с использованием сведений о финансовых показателях компании, полученных из внешних источников, также используется совокупность всех результатов опроса для данной компании.

В качестве источников по таким параметрам, как продажи, доход до уплаты налогов, EBITDA, чистая прибыль, количество сотрудников, балансовая стоимость, акционерный капитал и чистые обязательства, мы используем данные Bloomberg и Compustat. Мы конвертируем эти данные в коэффициенты (например, рентабельность продаж и отношение EBITDA к продажам) и процентные показатели (например, рост продаж).

Далее мы упорядочиваем имеющиеся финансовые данные, определяя сравнительные ориентировочные показатели для каждого представленного в выборке индексов жизнеспособности организации сектора экономики. С этой целью производится отбор 100 публичных международных компаний в каждом секторе экономики для получения опорных значений процентилей для выбранных коэффициентов и данных по росту. Затем мы определяем процентильный ранг каждой компании по каждому финансовому показателю на основании сравнительных ориентировочных показателей, полученных для года, когда было проведено исследование, или следующего года. Отобранные компании разбиваются на группы (выше или ниже среднего для данной отрасли значения каждого рассматриваемого показателя). Эти данные мы используем в качестве критических точек или зависимых переменных для дальнейшего анализа. Значения показателей эффективности исследованных нами компаний относительно средних значений для соответствующей отрасли были самыми различными. Это позволяет нам утверждать, что использованная нами выборка является репрезентативной.

В кабинете Альберта Эйнштейна висел плакат с надписью: «Не на все, что можно сосчитать, можно положиться, и не все, на что можно полагаться, поддается счету». В ходе тщательных и трудоемких исследований, которые лежат в основе нашего определения жизнеспособности организации и метода измерения индекса жизнеспособности, нам, вероятнее всего, удалось как никогда близко подобраться к тому, чтобы «посчитать все, на что можно положиться» при работе над эффективностью организации.

Обращаясь к тем из вас, кто прочел эту главу до конца (думается, таких меньшинство), мы хотели бы сказать следующее: надеемся, что представленные выше факты, подтверждающие надежность выбранного нами метода повышения жизнеспособности компании и ее эффективности, убедили вас в том, что предлагаемые методы работают. Если это так, рискните – попробуйте применить наши рекомендации в своей организации и поделитесь опытом с коллегами.

Часть II
Пять ступеней

Глава 3
Цели
К чему мы стремимся?

Летом 2006 г. крупнейшая мексиканская страховая компания Grupo Nacional Provincial (GNP) столкнулась с трудностями в самых различных областях. Основанная в 1901 г., эта компания являлась первой в стране организацией, предложившей населению услуги по страхованию жизни. В 1969 г. она начала предоставлять полный спектр услуг страхования, а в 1972 г. GNP была поглощена одним из крупнейших мексиканских холдингов – семейным предприятием Grоup Bal. Многие годы компания процветала, пользуясь всеми привилегиями, которые ей предоставляли позиция крупнейшего страховщика страны и нормативно-правовой климат, дающий преимущество местным игрокам.

Однако с наступлением XXI в. страховая отрасль в Мексике начала претерпевать кардинальные изменения, сопровождавшиеся заметным ростом конкуренции. На фоне проводимых правительством серьезных реформ на рынок вышла целая когорта новых игроков: мультинациональные страховые компании, небольшие компании, агрессивно проталкивающие один продукт, а также международные банки, стремившиеся расширить свое присутствие в данной сфере. Новые игроки предложили прямые каналы продаж и целый набор новых страховых продуктов, что было несвойственно старожилам вроде GNP.

Именно в этот момент на пост генерального директора компании был назначен Алехандро Баильерес, сын президента холдинга Group Bal Дона Альберто Баильереса. GNP переживала не лучшие времена: она показывала убытки по итогам двух предыдущих лет. Кроме того, занимаемая компанией доля рынка стремительно сужалась, структура затрат очень отличалась от отраслевой, а уровень удовлетворенности сотрудников постоянно снижался. Алехандро должен был взять на себя ответственность за возвращение GNP былых позиций и выход компании на новый уровень эффективности и жизнеспособности.

Первым делом было решено точно оценить сложившуюся ситуацию. Алехандро попросил подчиненных собрать всю необходимую информацию, которая могла помочь составить четкую картину происходящего в компании. К традиционным методам анализа, ставившим на первый план долю рынка, были добавлены новые, позволявшие сделать упор на прибыльности бизнеса. Структуру затрат стали сравнивать не только с показателями за предыдущие периоды, но и со структурой затрат конкурентов. А оценка уровня жизнеспособности компании была проведена с помощью опросника «Индекс жизнеспособности организации». Таким образом высшее руководство получило ясное представление о печальной картине практически по всем элементам, определяющим жизнеспособность компании, – результаты в сравнении с показателями других организаций оказались не выше средних, а чаще ниже.

Получив необходимые данные, менеджмент компании засучил рукава и приступил к работе. В ходе целой серии совещаний, в которых одновременно участвовали до 300 человек, GNP выработала и согласовала пул амбициозных задач. Широкими целями, которые поставило перед собой руководство, стали вывод компании из состояния убыточности за 18 месяцев, внушение уверенности материнской компании в будущем росте «дочки» и привлечение инвестиций в течение 36 месяцев, а также возврат за пять лет утраченных позиций лидера страховой отрасли Мексики по пяти важнейшим параметрам (прибыльность, уровень сервиса, операционная эффективность и способность привлекать и сохранять лучшие кадры). Кроме того, руководство GNP поставило задачу повышения жизнеспособности компании и перехода от состояния самоуспокоения к непрерывному совершенствованию и постоянному прогрессу.

Вооружившись ясными целями и готовностью к изменениям, GNP в 2007 г. официально начала программу преобразования. Руководство страхового гиганта демонстрировало решительность в осуществлении ряда шагов по повышению эффективности организации, которые включали создание новых страховых продуктов для ключевых сегментов, обновление процедур оценки рисков, реструктурирование управления страховыми требованиями, снижение накладных расходов и совершенствование работы статистической службы. Эти инициативы реализовывались специальным образом, позволяя GNP одновременно повышать жизнеспособность компании и добиваться поставленных целей по повышению эффективности.

В добавление к вышесказанному руководство подготовило короткий список мер по повышению жизнеспособности GNP. Данный список включал такие меры, как подготовка вдохновляющей истории успешного преобразования и распространение и продвижение этой истории на всех уровнях вплоть до рядовых сотрудников; создание новых стандартов лидерства и разработка программ подготовки остродефицитных специалистов; четкие требования к лидерам по достижению заданных ключевых показателей эффективности и разграничение ответственности за результаты; пересмотр процедур оценки способных и перспективных сотрудников с целью максимального поощрения полезного поведения и высокой эффективности. Процесс обновления послужил толчком к выявлению и устранению фактов протекции и фаворитизма за счет введения групповой системы оценки эффективности сотрудника, а новая система обязательного ранжирования персонала стала катализатором развития атмосферы здоровой конкуренции и профессионального роста сотрудников.

К 2010 г. Алехандро объявил о наступлении переломного момента в процессе преобразования. Рентабельность инвестированного капитала вышла из отрицательных значений и достигла положительных – этот показатель составил свыше 10 %. Финансовые результаты деятельности компании (прибыль, полученная от продажи страховых договоров, включая объем выручки и прироста капитала от продажи страховых услуг), наконец, вышли из красной зоны и составили сотни миллионов долларов. GNP удалось добиться снижения накладных расходов более чем на 10 %.

Позитивные изменения стали очевидны и в отношении уровня жизнеспособности бизнеса. Количество сотрудников, которые считали собственные интересы созвучными интересам компании GNP, выросло с 33 до 86 %, а доля тех, кто находил выбранную стратегию верной и всячески поддерживал такое движение, поднялась с 46 до 72 %, в то время как уровень мотивации наемных работников вырос более чем в два раза и составил 73 %. По общему уровню жизнеспособности компания поднялась из нижнего квартиля в верхний.

На момент выхода книги преобразование GNP еще не завершено. Всем ясно, что на этом пути руководство компании ждет много трудностей, однако оно уже сделало очень важный шаг – с самого начала поставило правильные цели. Алехандро Баильерес пояснил: «Для нас “Стратегия-2012” – это компас: она указывает, чего мы должны добиться и когда. Наши действия продиктованы выбранной стратегией и разделены на несколько этапов, длительность каждого из которых составляет несколько лет. Результаты работы оцениваются на основании того, насколько полно они отвечают выбранной стратегии, исходя из чего определяются цели на каждый следующий год. А система управления эффективностью персонала базируется на фактической заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей и соответствии их поведения принятым в GNP стандартам лидерства. Суть нашего подхода заключается в использовании единых для всей компании амбициозных задач, которые каждый сотрудник признает и принимает как собственные. В результате компания процветает, наша уверенность в себе крепнет, мы завоевываем все большую лояльность клиентов, сотрудников, держателей акций, правительства и всего народа»^{65}.

Как показывает опыт компании GNP и ее высшего руководства, любая программа преобразования должна начинаться с определения целей, которых необходимо добиться, и с понимания того, как претворить планы в жизнь. Эта идея далеко не нова: авторы большинства книг по менеджменту сходятся во мнении относительно первостепенной важности постановки четких амбиционных целей. И тем не менее во время недавнего опроса 3000 руководителей разных организаций, проведенного McKinsey, при ответе на вопрос «Если бы вашей компании снова пришлось пройти через процесс преобразования, что бы вы сделали иначе?» почти половина (46 %) респондентов отметила вариант «более точное определение целей» как самый важный из 16 предложенных^{66}.

Сегодня все еще существует серьезный разрыв между тем, что высшие руководители должны делать, и тем, что они действительно делают (хотя они, вероятно, знают о своих упущениях). Чтобы помочь руководителям компаний с самого начала не наделать ошибок, мы постараемся предоставить максимально полезные рекомендации о том, как лучше строить масштабные планы по повышению жизнеспособности и эффективности организации.

Эффективность: стратегические цели

Амбициозные цели и задачи, которые ставит перед собой организация, в значительной степени зависят от текущего состояния компании (точки старта). Цели также во многом обусловлены спецификой отрасли или сектора экономики: цели, которые ставит перед собой руководство банка, будут заметно отличаться от перспектив горнодобывающей компании, больницы или правительственной организации. В то же время существует три основных правила, которые могли бы применить практически все организации при определении целевых показателей эффективности: внимание к среднесрочным целям, баланс фактов и интуиции и постановка трудных, но выполнимых задач.

Внимание к среднесрочным целям

Когда разговор заходит о целях, многие руководители компаний делают выбор в пользу смелых долгосрочных планов. Лозунг Джека Уэлча из GE о необходимости «быть первыми или, как минимум, вторыми в любом деле» – отличный пример. Также можно вспомнить желание руководства Стэнфордского университета сделать его «Гарвардом западного побережья» в 1940-х гг. или представленную в 1950-е гг. стратегию Sony по изменению отношения к японской электронике – тогда производившиеся в стране электротовары считались некачественным ширпотребом.

Когда сэр Тэрри Лихи в 2010 г. объявил, что покидает пост генерального директора британской сети супермаркетов Tesco, он четко сформулировал мотивы, которыми руководствовался на посту главы компании: «Когда я занял должность генерального директора, у меня был план, согласно которому главным в Tesco должен был стать клиент. Я хотел сделать из компании лидера данного сектора в Великобритании и найти новые опоры для долгосрочного роста в сфере услуг, продажи непродовольственных товаров и экспансии на рынки других стран». За 14 лет руководства компанией Лихи добился четырехкратного роста сети – в результате на магазины в ее составе приходился один из каждых 7 фунтов стерлингов, потраченных потребителями в стране. Tesco стала первой сетью супермаркетов Великобритании, ставшей мировым брендом. Лихи отмечает: «Хотя на это и потребовалось 14 лет, мне удалось претворить выбранную стратегию в жизнь»^{67}.

На деле, однако, создание подобного четкого долгосрочного плана преобразования подходит не для всех компаний. Вскоре после своего назначения на пост генерального директора IBM Лу Герстнер шокировал общественность заявлением следующего содержания: «Последнее, в чем сегодня нуждается IBM, – это долгосрочная концепция развития компании»^{68}. Это вовсе не значит, что у Лу не было целей в долгосрочной перспективе, он просто отлично понимал, что главной задачей на тот момент было банальное исправление многочисленных изъянов в организации. Другой руководитель, генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли, став главой компании, выразил свое несогласие с широко распространенным мнением о продуктивности завышенных ожиданий: «Первое, что я сделал, заняв пост генерального директора, – это поставил перед компанией более реалистичные задачи»^{69}.

Как видим, существует огромное количество самых разных подходов: кто-то ставит глобальные цели, кто-то вообще не спешит говорить громкие слова, концентрируясь на текущих проблемах, у одного – грандиозные цели, а кто-то другой довольствуется малым. Так что же все-таки будет правильней? Наши исследования и имеющийся опыт подсказывают, что общей чертой большинства успешных программ изменений является четкое определение среднесрочных перспектив компании для каждого направления изменений. Почему? Все очень просто: понять, где вы должны оказаться через два-три года, гораздо проще, чем следовать расплывчатой стратегии с целями, до выполнения которых еще далеко. Такое решение дает вам возможность действовать быстро, получая реальные результаты уже сейчас, что поможет вселить уверенность в заинтересованных лиц, задать темп преобразования, преодолеть возможное сопротивление и настроить всех сотрудников организации на рабочий лад.

Когда Рави Кант стал управляющим директором индийского автопроизводителя Tata Motors, компания переживала острый кризис. После 10 лет роста выручки и прибыли Tata Motors подкосило резкое снижение спроса на грузовики. В то же самое время нарастали риски конкуренции со стороны зарубежных компаний, а также риски роста издержек, связанных с попытками выхода на рынок легковых автомобилей и инвестициями на переоснащение оборудования согласно требованиям стандартов по уровню выбросов в атмосферу. В результате Tata Motors сделала сообщение, потрясшее рынок, заявив об убытках в 5 млрд рупий (110 млн долл.) по итогам финансового года, закончившегося в 2001 г.

В таких обстоятельствах от руководства компании ожидали решительных действий и мобилизации всех имеющихся ресурсов для немедленного решения проблем, обрушившихся на бизнес. Однако этого не произошло. Вместо быстрых решительных действий Кант начал работу с другими представителями высшего руководства компании по разработке новой стратегии развития компании. Они планировали не просто восстановить утраченные позиции лучшего индийского производителя грузовых автомобилей, а превратить компанию в автогиганта с мировым именем. Несмотря на всю смелость проекта, Кант и его рабочая группа понимали, что этого недостаточно. Мобилизовать людей на выполнение поставленной задачи было невозможно до тех пор, пока руководители не разобьют всю стратегию на небольшие, выполнимые и понятные каждому задачи.

Кант рассказывал о своей инициативе так: «Мы остановились на стратегии восстановления, которая имела три четких этапа, на завершение каждого этапа по нашим оценкам должно было уйти около двух лет. Начальный этап подразумевал пролитие “первой крови”. Мы не могли игнорировать тот факт, что наши продажи падали вместе с сокращением всего рынка. Нам необходимо было значительно снизить издержки, что было очень непростой задачей для компании, которая не только когда-то занимала привилегированное положение лидера рынка, но и привыкла к превышению в занимаемом сегменте спроса над предложением, благодаря чему она могла позволить себе использовать схему ценообразования “издержки плюс фиксированная прибыль”. Второй этап нашей стратегии должен был сопровождаться консолидацией наших позиций на рынке Индии, а заключительный этап подразумевал выход на зарубежный рынок и экспансию в глобальном масштабе»^{70}.

Разработанный рабочей группой Канта план оказался весьма успешным. Сократив издержки на 8 млрд рупий (176 млн долл.) в ходе первого этапа, Tata Motors успешно вышла на рынок легковых автомобилей, предложив покупателям целый ряд моделей (компактные малолитражки, среднегабаритные автомобили и паркетники). Компания умело воспользовалась возможностями, которые предоставили новые социальные и экономические тенденции, такие как более высокий достаток и стремление к большей мобильности среди молодых индийцев, а также обширная программа дорожного строительства, запущенная правительством. К 2010 г. компания стала крупнейшим в Индии автопроизводителем и завоевала престижную награду как самый привлекательный бренд Индии^{71}.

За пределами родины Tata Motors удалось заметно нарастить свое присутствие в таких регионах, как страны бывшего СССР, Турция, ЮАР и страны Ближнего Востока и Южной Азии, благодаря целенаправленным усилиям по стимулированию сбыта, а в Великобритании, Южной Корее, Таиланде и Испании компания использовала тактику поглощения мелких игроков. К 2010 г. индийская компания стала четвертой в мире производителем грузовых авто и заняла второе место среди производителей автобусов по объему выпускаемой продукции, а на ее предприятиях трудились 24 000 рабочих.

Как вы думаете, удалось бы Tata Motors добиться таких потрясающих успехов, если бы руководство компании не разбило стратегию развития компании на несколько среднесрочных этапов? Сложно сказать, однако мы уверены, что необходимость быстрого решения среднесрочных задач подтолкнула руководство к более активным действиям. При горизонте планирования в два-три года руководству приходится решать насущные задачи и определять подходящие методы для достижения результата в достаточно близкой перспективе.

С другой стороны, как бы развивалась ситуация, если бы руководство Tata Motors определяло только краткосрочные цели, не имея четкой долгосрочной стратегии? И снова мы не можем точно ответить на этот вопрос, однако наличие четкой стратегии развития на достаточно большой срок определенно имеет свои преимущества: такой подход позволяет избежать искушения принести долгосрочные перспективы в жертву проблемам сегодняшним (подобное искушение знакомо всем руководителям акционерных компаний, вынужденных добиваться хороших показателей отчетности).

Чтобы взглянуть на ситуацию шире, давайте рассмотрим две упомянутые выше компании и узнаем, как они ставили перед собой амбициозные цели.

Вскоре после вступления в должность генерального директора GE в 1982 г. Джек Уэлч представил общественности свое видение долгосрочных перспектив компании. Ему предстояло превратить неуклюжего колосса в одну из лучших компаний мира – как говорил Джек, компанию, «которая будет первой или, как минимум, второй в любом деле». Бесспорно, это очень четкая цель, но как ее добиться? И тут мы снова наблюдаем метод разделения сложной задачи на три этапа. Первый этап подразумевал проведение масштабного реструктурирования компании, избавление от неэффективных активов, закрытие генерирующих убытки подразделений: за четыре года Уэлч продал 125 компаний, включая несколько брендов, которые считались базовыми для GE. Именно тогда Уэлч получил свое «лестное» прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая, взрываясь, уничтожает людей, оставляя здания и инфраструктуру нетронутыми^{72}.

Главная задача второго этапа преобразования заключалась в улучшении качества сервиса GE и расширении подразделения высоких технологий. На данном этапе компания сделала несколько громких приобретений, включая самую масштабную покупку за всю свою историю: GE приобрела компанию Radio Corporation of America (RCA), владевшую крупнейшей в США телевизионной сетью NBC, за 6,4 млрд долл. Также заслуживает упоминания покупка поставщика финансовых услуг Employers Reinsurance Corporation у Texaco за 1,1 млрд долл. К 1988 г. 80 % дохода корпорация GE получала за счет предоставления услуг и продажи высокотехнологичных товаров, в то время как шестью годами раньше этот показатель составлял только 50 %.

В ходе третьего этапа процесса преобразования Уэлч сделал упор на тех, кто обеспечивает работу организации, вложив огромные деньги в восстановление центра в Кротонвилле, готовившего до 10 000 сотрудников в год. Кроме того, генеральный директор GE положил начало созданию программы Workout и внимательно следил за ее развитием. Программа подразумевала проведение собраний, на которых 30–100 сотрудников компании обсуждают общие проблемы в течение нескольких дней. Руководители допускались на такие собрания только в течение последних нескольких часов, после чего они должны были принять окончательные решения по списку вопросов, подготовленных группой. За пять лет более 200 000 сотрудников GE – 85 % от общего числа – приняли участие в подобных собраниях.

И каков же был результат? К 1993 г. все компании в портфеле GE заняли первые и вторые места в своих отраслях, полностью удовлетворив чаяния Уэлча. За время его пребывания на посту генерального директора акции GE заметно выросли, и к моменту ухода из компании рыночная стоимость компании повысилась на 60 млрд долл.

В IBM Лу Герстнер имел обоснованные сомнения в ценности долгосрочной стратегии для компании в период кризиса, однако это не помешало ему поставить среднесрочные цели. Когда в 1993 г. он занял пост генерального директора гиганта в сфере ИТ, компания только что отчиталась о самых масштабных финансовых потерях за всю историю корпораций в США. Поэтому вслед за такими лидерами, как Tata, GE, и другими испытывающими трудности компаниями первоочередной задачей для Герстнера стало снижение издержек.

Получив в наследство от прежнего руководителя планы по разделению IBM на несколько компаний, новый генеральный директор решил выработать среднесрочный план, который должен был помочь ему избежать столь плачевного развития ситуации. Он заявил, что по крайней мере в ближайшие три года организация сохранит единство и будет позиционировать себя на рынке как интегратора, предоставляющего широкий спектр услуг. Следующим его шагом стало явившееся для многих неожиданностью решение об отказе от прекращения работы в области создания высокопроизводительных серверов и превращение этого направления в одно из ключевых для компании.

Герстнер и его рабочая группа не ограничились эти мерами и разработали среднесрочный план развития в растущей сфере ИТ-услуг и персональных компьютеров. Третьим и последним направлением стал выход на рынок услуг по введению компаний в быстрорастущий сетевой мир. IBM должна была обеспечивать их поддержкой в области разработки стратегии технологического развития и развертывания систем, а также выступать в роли архитектора и администратора ИТ-инфраструктур компаний-клиентов.

Результаты этих мер говорят сами за себя. Стоимость акций IBM выросла в восемь раз, доход компании более чем удвоился (7,7 млрд долл. по сравнению с 3 млрд долл. ранее).

На наш взгляд, в литературе по менеджменту определение среднесрочных перспектив и задач часто незаслуженно игнорируется. При рассмотрении примеров успешной реструктуризации авторы склонны не замечать разницу между средне– и долгосрочными планами. Когда руководитель компании оглядывается назад, вспоминая свои успехи, он обычно видит ситуацию лишь в долгосрочной перспективе и невольно создает иллюзию того, что подобная игра в долгую была в его планах изначально. Однако наш опыт изучения компаний, успешно прошедших горнило перемен, показывает, что те, кто ими управляет, чаще руководствуются на своем пути среднесрочными целями, а долгосрочная стратегия развития их компании складывается постепенно уже в процессе реструктурирования.

Мы вовсе не утверждаем, что иметь стратегию на много лет вперед вредно, мы только хотим сказать, что этого недостаточно. Даже если у вас в голове есть четкое понимание того, в каком русле должна двигаться компания, вам необходимо иметь на руках среднесрочный план конкретных действий – список выполнимых, но при этом амбициозных задач, позволяющий, кроме того, определить скорость и масштаб изменений. И если ваша долгосрочная стратегия не будет до конца оформлена в начале пути, это еще не причина стоять на месте и медлить. Если возглавляемая вами организация будет постоянно работать ради достижения среднесрочных целей, ваши глобальные планы будут иметь больше шансов претвориться в жизнь.