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El pedido de valor

Una vez elegido uno o varios segmentos sobre los cuales se decida indagar el pedido de valor particular de cada uno, el paso siguiente consiste en realizar una profunda investigación con encuestas y entrevistas en cualquiera de sus formatos. Es recomendable la forma presencial, ya sea individual o grupal, para consultar a los potenciales clientes sobre qué cosas valoran o valorarían del producto genérico sometido a evaluación.

Es fundamental tener en cuenta que no debe preguntarse sobre nuestro producto específico sino sobre el genérico de la categoría. Si habláramos del mercado automotriz sería algo así como preguntar: “¿Qué cosas valora, analiza, considera, compara e investiga, al momento de elegir un auto compacto de cuatro puertas para uso familiar?”. Las respuestas serán una lista de cualidades: buen diseño, bajo consumo de combustible, aire acondicionado, seguridad, buen espacio interior, que sea de una marca reconocida, precio y financiación, entre otras cuestiones.

Lo que estamos logrando al pedirles a los clientes que digan qué cosas valoran es empezar a pensar en la construcción de atributos, pero desde lo que los clientes quieren y no al revés.

Sin dudas el mundo de las redes sociales y big data pueden aportarnos muchísima información de altísimo valor para esta etapa.

Es importante aclarar que el cliente expresará opciones genéricas; es nuestro trabajo indagar y detectar cuáles son los verdaderos intereses detrás de esas opciones. Así, cuando una persona dice “confort” puede referirse tanto al tamaño interior como a la sensación del andar del vehículo.

Una vez lograda la lista de atributos, sigue otra pregunta: “¿Ahora podrían indicar, según un orden de prioridad, ¿cuáles de los atributos que nombro son los más importantes?”. Aquí lo que recomiendo es no hacerlo con una valoración del 1 al 10 sino dividirlos en grupos según su grado de importancia relativa: 1, 2 y 3. El 1 está conformado por los atributos excluyentes, o sea que si no están no es una opción deseable de compra. En este punto se listarán seguramente muchos de aquellos atributos que definiremos más adelante como “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”.

Luego, las características ubicadas en el 2 serían muy importantes, pero no tanto como las registradas en el 1. Por último, los atributos del 3 serían importantes, pero pueden ser prescindibles si los del 1 y 2 son muy fuertes. Así podría pasar que la lista quedara de la siguiente manera:

Ordenados quedarían del siguiente modo:

Aquí, para retomar lo antes dicho, es fundamental no quedarse con la opinión de los clientes, de expertos, de referentes, etc., sino tener la de todo aquel que pueda aportar una mirada diferente.

Ahora poseemos un dato muy valioso. Sabemos qué es lo que buscan los clientes, lo que valoran y cómo lo valoran. Esto nos da un indicio de por dónde empezar a construir nuestra propuesta de valor, sabiendo qué cosas quieren o desean con mayor preponderancia.

Un día me encontré realizando este ejercicio con un grupo de gerentes de un importante banco. Cada grupo debía elegir un segmento distinto y luego realizar una encuesta para detectar sus pedidos de valor. Al tiempo nos volvimos a encontrar y cada grupo expuso en el pizarrón sus tablas valorizadas. Una vez que todas las tablas estuvieron en el pizarrón, surgió algo muy interesante: en la mayoría de los segmentos solían pedirse las mismas cualidades pero lo que cambiaba era la valorización que cada segmento hizo de cada variable. Así, mientras que para algunos determinada propiedad representaba un 1, para otros era un 3. Siguiendo con el ejercicio anterior de los autos, se muestra la siguiente tabla:

Como ves en el cuadro, los pedidos de valor son los mismos, aunque no necesariamente siempre es así. Podría suceder que surjan pedidos de valor diferentes para distintos segmentos, pero en líneas generales una gran cantidad coincidirán. Lo que sí cambió es que cada uno les asignó un orden de prioridad distinto. A esta etapa la llamaremos “validación de segmentos”. Si dos segmentos tienen una valorización similar de los atributos, sobre todo los 1, podríamos decir que la segmentación no es válida o, dicho de otra forma, que esos dos segmentos tal vez sean uno solo. Por el contrario, si hay diferencias podríamos decir que sí lo son.

Cuando analizamos con los grupos mencionados lo que se veía ahora en el pizarrón, notamos que de los 7 segmentos sobre los que se había trabajado había dos grupos de 2 y 2 que coincidían en casi todo. Por ende se profundizó el análisis y se realizó un pedido de información interno en el banco. Se terminó concluyendo que había que pasar de 7 a 5 segmentos. Usando la terminología antes expuesta, se logró validar 5 segmentos en vez de 7.

Otro aspecto importante que sería ideal realizar en esta etapa consiste en indagar con mayor profundidad los atributos señalados anteriormente, ya que muchos de ellos son muy abarcativos y nos va a ser difícil poder construir una propuesta de valor partiendo de, por ejemplo, el atributo “calidad”. Lo que debemos indagar es precisamente a qué llama el cliente “calidad” o “seguridad”.

No obstante, cuando una empresa está en marcha y goza de cierto reconocimiento en el mercado, debería considerar, en un análisis posterior, no solamente el pedido de valor respecto del producto genérico sino también el exigido a la propia empresa en particular; es decir, en este caso no indagamos qué cosas quiere, como por ejemplo un automóvil, sino en particular sobre el que nosotros vendemos; en este caso, qué es lo que más le gusta de los autos Peugeot. Estos podrán coincidir o no con los pedidos sobre el producto genérico, siendo que algunas marcas de renombre reciben mayores exigencias de su público que lo que pretendería ese público sobre el mercado en general.

Seguramente habrá algunas razones por las que nuestros clientes nos exigen particularmente, y esto se debe a la multiplicidad de segmentos que buscan mayores especificaciones para satisfacer sus necesidades.

Como sabemos, existen segmentos de mercado que persiguen cuestiones más funcionales y analizan los productos o servicios en función de ellas. Por otro lado, tenemos otros segmentos que valoran cuestiones más subjetivas, como pueden ser marca, estatus o experiencias que el producto les brinda.

Es por esto por lo que es importante siempre comprender que en el pedido de valor lo que buscamos es la base para la construcción de propuestas de valor, de ninguna manera son definiciones sobre lo que nuestro producto debería ser en términos absolutos.

Umbral mínimo de valor o competitividad

Luego de haber indagado a fondo lo que surgió en la etapa de pedido de valor y de una profunda investigación de la competencia, surge un dato fundamental al que llamaremos “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”, que consiste ni más ni menos que en el piso o base sobre los que se podrá construir nuevas propuestas de valor. Ello significa que estarán involucradas todas aquellas cuestiones que ese segmento le exige COMO MÍNIMO al mercado, y por ello mencionamos que serán parte de las variables “excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor.

Esta etapa es también una revelación sobre nuestra situación real en el mercado y sobre si podremos o no participar en ese segmento. Imaginemos que el umbral mínimo de valor es muy exigente y supera por mucho lo que nosotros podemos ofrecer al mercado. Esto sin duda nos obligará a replantearnos si estamos preparados y si podremos realmente competir.

Como ilustración, hoy en día cualquier persona que compre una heladera le exigirá al mercado que al menos tenga un año de garantía. Si existiera un oferente que no la diera, estaría por debajo de este umbral mínimo y quedaría virtualmente “fuera del mercado”.

Siguiendo con el ejemplo de los autos, actualmente ningún auto compacto de gama media puede siquiera aspirar a ser vendido si no cuenta con dirección asistida, aire acondicionado, cierre centralizado, MP3, cinturones inerciales, etc. Cumplir con esto no es una propuesta de valor, es más bien un umbral mínimo de valor. No hacerlo significará claramente una pérdida de valor y, por consiguiente, una pérdida de competitividad, aunque tenerlo no generará más valor por cuanto coincide con las expectativas del segmento en cuestión. O sea, no cumplir con el umbral mínimo de valor significaría estar fuera del juego; ahora bien, cumplirlo no necesariamente significa que ganaremos sino más bien que será parte de la base sobre la cual debemos construir valor diferencial.

Tener un producto que posea atributos destacados como excluyentes para el mercado, y que sean únicos e irrepetibles, significará que esas particularidades que le hemos agregado al producto no solamente están siendo valoradas por el segmento sino que ya lo exigen como mínimo para tomar una decisión de compra. En esta instancia, nuestra compañía estará marcando el camino de la innovación en el mercado y será sin lugar a dudas una empresa líder.

Generación de propuesta de valor o fuentes de valor

Con la información obtenida en el punto anterior, ahora contamos con información vital para dar paso a la construcción de nuestra propuesta de valor diferenciadora, a fin de lograr fuentes de atracción. Sabiendo que no todos los diferenciales generarán atracción o, mejor dicho, no generan la misma atracción, es primordial detectarlos de manera singular.

La propuesta de valor, como definición simple, describe el o los atributos que hacen que los clientes elijan una empresa u otra.

El proceso se inicia con todos los atributos “1” del cuadro anterior y sigue con un análisis y la generación de propuestas diferenciadoras.

Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y diferenciadora. Por definición, una fuente de valor compartida con otro competidor se neutraliza y deja de generar valor.

Es una etapa de mucha investigación respecto de lo mencionado en el apartado anterior, consistente en descifrar claramente a qué se refiere el cliente cuando nombra y valoriza las diferentes variables. También es un momento de investigación profunda de la competencia.

Es recomendable hacer participar a la mayor cantidad posible de empleados en esta etapa y no estaría de más también que un consultor externo aportara frescura y objetividad al análisis, tomando como punto de partida lo logrado anteriormente e invitando a pensar de manera creativa nuevas propuestas de valor.

Puede existir más de una propuesta por atributo. Cada una debe ser claramente explicada y dimensionada.

Como hemos visto en capítulos anteriores, ser diferente o tener una buena propuesta de valor no necesariamente se constituye en una fuente de atracción. Una vez definidas las propuestas de valor, es momento de analizar cuáles contribuyen a generar mayores y mejores experiencias.

Es el momento de analizar si lo que proponemos guarda relación con lo que nuestra marca expresa. Recordemos que la marca tiene como principal objetivo identificar y expresar claramente nuestra propuesta de valor y lo que somos y significamos para nuestros clientes.

Es aquí donde debemos recurrir al plan táctico y definir el camino y las acciones a desarrollar para lograr posicionar nuestras nuevas propuestas de valor en los distintos segmentos.

Las experiencias se viven, por ende el desafío más difícil es cómo vamos dar a conocer esos diferenciales de atracción que, combinados, generan un concepto en torno a nuestra marca y que ese sea precisamente nuestra FUENTE DE ATRACCIÓN.

Como podrás observar, recorrer todo este camino nos permite entender mucho mejor nuestra estrategia y dotar a los planes tácticos de más y mejores fuentes de información.

No existe un marketing tradicional y un marketing digital, existe buen y mal marketing.

Validación de la propuesta de valor en el mercado

Si bien hemos analizado a fondo lo que nuestros clientes actuales y potenciales valoran de lo que ofrecemos y a partir de ello intentamos desarrollar nuestros diferenciales, siempre es necesario fundamentar estas hipótesis en el mercado. Una recomendación en este punto es validarlo en lo que se conoce como “mercado de prueba”. De esta manera obtendremos información de campo que nos puede servir para redefinir algunas variables y realizar los ajustes necesarios.

Es común y hasta lógico que en las pruebas de mercado muchas de las propuestas se cambien o adapten. De hecho, esto es un proceso continuo y no hacerlo puede ser un grave error a futuro.

Las pruebas de mercado implican elegir un segmento de mercado y un mercado de prueba donde expondremos nuestras propuestas de valor diferenciadoras, y entonces mediremos la reacción de los consumidores.

Por ejemplo, Coca-Cola lanzó en Argentina la Coca-Life para probar su aceptación y si su propuesta de valor era realmente atractiva. El mercado rápidamente expresó que el sabor no era el adecuado y Coca-Cola lo cambió y volvió a lanzar otro producto. Básicamente, lo que están haciendo es ir ajustando variables hasta llegar al producto final. Si por alguna razón la decisión final fuera que no es un producto aceptado, se cancela y solo afectaría la imagen en este mercado y no en todo el mundo.

Análisis de variables críticas

Si bien el trabajo hasta aquí desarrollado no es sencillo, lo más difícil es poder sostener a largo plazo y con alta calidad percibida la propuesta de valor.

Por esto es fundamental definir cuáles son las variables críticas que la empresa deberá controlar y monitorear de manera permanente para cumplir con lo que prometemos. Puede haber muchas variables por cada propuesta y es trabajo de los gerentes asegurar que se cumplan dentro de lo que definimos como óptimo.

Este es tal vez uno de los aportes más importantes de esta herramienta. Básicamente, lograr que todos en la organización, sin importar el puesto que ocupen, puedan tener claro cómo su trabajo ayuda o perjudica a la propuesta de valor de la empresa.

Los gerentes ahora no deben pensar en cómo asegurar sus estándares de producción o eficiencia o cumplir con un tiempo determinado, sino que deben tener claro que la prioridad es cumplir con el cliente.

Los sueldos de todos dentro de la organización son pagados por la misma persona: EL CLIENTE.

Así, una propuesta de valor puede tener muchas variables críticas para poder funcionar y esas variables dependen de muchos gerentes o responsables. Aquí la importancia de la visión compartida y el trabajo en equipo es primordial.

Recuerdo que, en medio del boom de los delivery, allá por los años ’90, una pizzería en la ciudad de La Plata –donde estudiaba– quiso generar una importante propuesta de valor diferenciadora y única, que la hiciera elegible.

Tener variedad, buena atención y delivery claramente no eran ya una propuesta de valor en sí misma, sino más bien un umbral mínimo de valor.

Por esto redobló la apuesta y promocionó que, si en su pizzería el pedido demoraba más de 45 minutos en llegar desde que este se realizaba, ¡la pizza sería gratis!

Era realmente una muy buena propuesta de valor y sobre todo cumplía con la parte de hacerlo elegible. Recuerdo como si fuera hoy que con mis amigos calculábamos el momento cuando mayor trabajo tendría y hacíamos pedidos de lo más difíciles para dificultar la tarea y poder comer gratis.

No recuerdo bien, pero creo que solo la primera vez que realizamos un pedido la pizzería pudo cumplir con su misión; el resto de las veces comimos bien y gratis. Lamentablemente esto no duró mucho tiempo y tuvimos que volver a la rutina de pagar...

¿Dónde estuvo entonces el problema? ¿Por qué fracasó? El éxito había golpeado a sus puertas y ninguna pizzería se animó a copiarlo.

En definitiva, fracasó porque no pudo asegurar que las variables críticas, como preparación, horneado, entrega, etc., pudieran funcionar como esa propuesta requería.

Indicadores de control

Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener estándares de calidad debe definir, a partir de las variables críticas, indicadores de control permanentes para que no se dispare ninguna variable crítica y, si llegara a suceder, poder corregirla a tiempo.

Es importante aclarar que no solo debemos tener indicadores sobre variables críticas sino también sobre la percepción final de valor por parte de los clientes. Se podría dar el caso de que los indicadores de variables críticas tengan un correcto desempeño, pero por alguna razón la percepción no sea la esperada. En este caso habría que volver a repasar el pedido de valor y, por consiguiente, las propuestas, e intentar detectar dónde se está perdiendo valor.

Como argumentó el economista Keynes en una conferencia, ante la pregunta “qué cree que va a pasar en el futuro”, respondió, dejando a todos en silencio y con una sonrisa: “A largo plazo, todos estaremos muertos”.

Podríamos decir que esto es muy cierto en lo que a propuesta de valor se refiere. Todo cambia y sobre todo lo que nuestros clientes quieren y valoran. No solo porque nos ponemos viejos, ¡sino porque la competencia no se queda quieta! Y siempre intentará neutralizar todo lo bueno que se nos ocurra.

¿Recuerdan Palm, Nokia o Blackberry? ¿Recuerdan entonces el gran éxito logrado y su participación de mercado? Imagino a sus ejecutivos en grandes fiestas donde festejaban el éxito de sus lanzamientos y descubrimientos. Piensen dónde están esas marcas ahora….

¿En qué fallaron? No supieron renovarse y seguir poniendo foco en cómo mejorar su propuestas de valor, a la vez que sus competidores mejoraban y ofrecían algo nuevo todos los días.

Capítulo 3

Modelo circular de gestión comercial

Podríamos decir que en los capítulos anteriores pusimos foco en la estrategia y el diseño del modelo de negocios. Ahora nos vamos a enfocar en la gestión operativa del área comercial. Para ello vamos a presentar un modelo circular de gestión comercial eficiente.

En particular, a mí me encantan los modelos circulares porque en ellos no hay una parte más importante que otra. El hecho de que sea circular nos indica, como si fuera una rueda, que si una parte falla, deja de girar.

Lo que sí puede suceder es que por momentos una concentre más recursos que otra, pero nunca de manera sostenida, ya que si esto sucede la rueda se fortalece en una parte y se debilita en otra.

Como verán, en la figura que presentamos a continuación se pone mucho foco en el aspecto tecnológico, para tener sentido con la temática del libro. No obstante, el modelo es 100% aplicable a modelos On como Off line. Recordemos que la diferencia entre uno y otro radica básicamente en el uso de la tecnología como medio, pero no en la sustancia.

Modelo circular usado por Grupo Set en sus procesos de consultoría comercial.