Fabricar al hombre nuevo

Capítulo II
El hombre nuevo: identidad fracturada
y reconocimiento negado

La lean production es una nueva manera de racionalizar la producción y el trabajo mismo, es decir, que a entrantes (inputs) similares, los salientes (outputs) esperados son superiores. Si además se introduce en el sistema productivo una voluntad de reducir los costos del trabajo (efectivos asalariados), el observador identifica ahí una herramienta de una eficacia tremenda para satisfacer las exigencias financieras de los propietarios y accionistas de las firmas (Lordon, 2014; Bachet, 2007)[1]. En esta nueva racionalización del trabajo, seguramente mucho más eficaz que la de Ford y de Taylor, el hombre nuevo se encuentra en una especie de double bind, ya que debe al mismo tiempo mostrar autonomía y responsabilidad en el marco extremadamente estricto que la dirección le ha trazado.

Este capítulo propone, a partir de la conceptualización de Antonio Gramsci, comprender cómo la lean production participa en la creación de un hombre nuevo capaz de responder a las órdenes contradictorias que contiene: mayor autonomía y responsabilización con un nuevo tipo de control que es riguroso para cumplirlas a través de procesos inéditos. Más aún, ¿cómo enfrentan los hombres y las mujeres esos conflictos in­ternos y finalmente por qué algunos lo logran mejor que otros? Es más, se trata de comprender cómo se transforman las identidades en el trabajo antes de volver a hablar de los modos de reconocimiento en el trabajo. Incluso se observa si este concepto puede funcionar todavía.

La producción del hombre nuevo por el
lean management

Según Gramsci, el fordismo y el americanismo habían moldeado a principios del siglo xx a un «hombre nuevo» equivalente a las exigencias de la producción: un hombre fuerte, con buena salud –que no con­sume alcohol ni frecuenta «mujeres de la mala vida»– y disci­plinado. Es decir, un hombre que dejaba su subjetividad en el vesti­dor y cuya destreza manual completaba las prescripciones del trabajo. ­A partir de estos análisis, los ergónomos y los sociólogos del trabajo han demostrado, en especial a partir de la década de 1950, que este hombre nuevo comprometía otras habilidades para sacar la producción.

Con la «crisis del trabajo simple» que corresponde justamente a la organización ford-taylorista y, sobre todo, con la generalización de la lean production como alternativa, ¿acaso no estamos en presencia del sur­gimiento de otro «hombre nuevo» que corresponde a las exigencias de este sistema productivo mucho más eficaz?

El hombre nuevo hoy

El hombre nuevo[2] de hoy está más calificado que el de antaño. Posee como mínimo el nivel de tercero de secundaria, del Certificat d’aptitude professionnelle (CAP) o del Brevet d´études professionnelles (BEP), y con bastante frecuencia el bachillerato o ha asistido a la universidad algunos años. Por supuesto, esto está ligado al uso generalizado de la herramienta informática, pero sobre todo a la complejidad de los procesos de fabricación, inclusive en los lugares de producción donde las tareas siguen siendo simples, pero en las que el entorno inmediato se ha informatizado. Los jóvenes que han salido demasiado temprano del sistema educativo y, que por tanto, no accedieron a esos niveles de conocimientos (dominio de la lengua escrita y del cálculo básico) están excluidos casi definitivamente de los empleos que ofrecen perspectivas de carrera[3], como lo escriben todos los especialistas de la formación y del empleo.

Este hombre nuevo es capaz de manifestar autonomía en el trabajo, en el sentido de que en el interior de un espacio definido, utiliza los medios técnicos y construye los acuerdos sociales con sus pares o los servicios cercanos para alcanzar los objetivos. La autonomía puede definirse aquí como un haz de recursos profesionales personales (véase la teoría de la Conservation of Resources –COR–; Safy-Godineau, 2013), en particular técnicos, y capacidades de negociación y de «saber ser» para sostener relaciones interindividuales que se vuelven ellas mismas recursos.

El segundo tipo de cualidades del hombre nuevo que requiere la lean production es la aptitud para la toma de responsabilidades (Ehrenberg, 2000: 234; Zarifian, 1998) para hacer frente a los riesgos y a los imprevistos en los conjuntos productivos debilitados. Es una cualidad sin tregua puesta de relieve por los gerentes, esencial para respetar sus propios objetivos. Se basa, ante todo, en una gran capacidad de abstracción para comprender mecanismos jamás explícitos o «puestos al desnudo» por los procesos y las prescripciones porque la materia y la realidad en general escapan a las pretensiones de la formalización. La toma de responsabilidades también pasa por una capacidad de diagnóstico y de anticipación, prácticamente jamás enseñada, por las mismas razones: son muchos los razonamientos lógicos que poseen los candidatos mejor formados y que les permiten enfrentar situaciones inéditas. Esta responsabilización participa en la implicación de los asalariados en sus tareas y en la «captación por la empresa del ideal del yo de cada individuo» (De Gaulejac, 2011: 35).

Estas dos aptitudes (capacidad de autonomía y toma de responsabilidad) esenciales para las nuevas condiciones de producción –de las cuales se puede hacer que deriven muchas otras como las disposiciones en la comunicación, por ejemplo– son siempre resaltadas por los partidarios de un nuevo orden productivo que rompe definitivamente con los principios tayloristas (Veltz y Zarifian, 1993). Según estos, la autonomía y la responsabilización de los asalariados definen las características del trabajo a partir de las cuales los asalariados, inclusive los ejecutantes, pueden dar sentido a su trabajo, prosperar, realizarse, recuperar la autoestima, es decir, poner en sintonía el significado de su actividad de asalariado con sus propios valores morales.

¿Qué significa eso realmente? Nuestros análisis basados en observaciones y en entrevistas que se encontrarán en los capítulos siguientes muestran que nada de eso es así y que la realidad de la lean production tampoco es unívoca –en el sentido de un florecimiento de los asalariados– como sus apologistas quieren escribirlo. En efecto, los asalariados tropiezan permanentemente en la implementación de su au­tonomía y en la responsabilización exhibida, contra los bordes del marco establecido por el management. Concretamente, los objetivos establecidos de producción, cualquiera que sea su naturaleza, se acompañan de lo que llamaremos aquí meta reglas, para diferenciarlas de las reglas de prescripción cerradas del periodo ford-taylorista. Nosotros tomamos prestado el concepto de metarreglas de las ciencias de gestión pervirtiéndolo un poco. En el management del proyecto «las metarreglas son reglas genéricas, reglas para escribir las reglas del proyecto. Estas imponen autoorganizarse, […] integrar las nociones de responsabilidades/dominio de los recursos/gestión (autocontrol)» ­(Jolivet, 1998: 28). Seguimos la crítica iniciada por Lucie Goussard, (2012: 25), para quien «las metarreglas fijan un espacio de obligaciones en el seno del cual los asalariados son “libres” de autoorganizarse para alcanzar sus objetivos». La recuperación del concepto de gerente, adoptando otro punto de vista, es especialmente heurístico: lo que pue­de aportar un espacio de libertad también puede organizar un sistema de obligaciones más perniciosas, seguramente menos inmediato y so­bre todo menos visible.

En efecto, la mayor parte del tiempo estas metarreglas no están ­es­­critas, incluso están implícitas y por lo tanto integradas o incorpora­das por los asalariados, sin debate y sin haber reflexionado sobre ellas, lo que por otra parte les confiere su poderosa efectividad. Por ejemplo, cada objetivo lleva consigo y en sí mismo las condiciones de su realización: un costo reducido, un plazo impuesto y una calidad bien definida. Al estar ligadas con el proceso técnico y organizacional de la producción, estas condiciones crean exigencias, obligaciones y se acompañan de órdenes no confesadas que son otro tanto de proscripciones –invertir más tiempo para hacer bien el trabajo, recurrir a un colega que ya está demasiado ocupado, volver a empezar una operación que se echó a perder– y de gestiones que se volvieron vergonzosas como exigir medios materiales suplementarios para realizar más rápidamente una operación o para concluirla mejor[4].

En otros términos, los asalariados tropiezan con límites heterónomos, es decir, establecidos por las exigencias de un sistema productivo cuyos principios y objetivos se les escapan totalmente. Siempre puede suponerse que es la condición misma de la vida social; queda por analizar la naturaleza de dicha heteronomía. Esta nos regresa al trabajo asalariado, en el que, por definición, el empleador subordina al asalaria­do. La incompletud del contrato salarial, ampliamente descri­ta por los ­juristas, justifica estas reglas y metarreglas usuales del trabajo por par­te del empleador. Estos análisis intemporales del traba­jo asalariado no explican los cambios surgidos con el advenimiento del lean management. Lo que aquí nos interesa es la abertura o la brecha existente entre las posibilidades abiertas por las condiciones de implementación del flujo tenso (autonomía, responsabilización, iniciativas…), muy frecuentemente celebradas por el management mismo y, por otra parte, la realidad del trabajo impedido (Clot, 2010) con su estricto control de estas posibilidades o los límites puestos en la expresión profesional de los asalariados. En un documental sobre los Cheminots (Joulé y Jousse, 2011), uno de los obreros de mantenimiento entrevistado declara:

Uno trabaja para la empresa, pero también para el servicio [público]. Iba al trabajo casi contento, a encontrar a los colegas, pero ahora eso ya no existe; se nos considera mercancías. Tengo la impresión de que ya no se escucha lo que digo. Todo se dicta, hay que continuar, ya no hay nada que aportar para hacer que evolucione lo que sea. Tengo la impresión de que ya no hay lugar para mí, que ya no se me quiere aquí […]. Tengo la impresión de que detenemos un muro y, en mi vida profesional, veo el muro.

La sensación de estar frente a un muro en el trabajo hoy en día, cuestionan los sociólogos, en especial en relación con el discurso de los gerentes y de ciertos académicos que destacan los potenciales de la nueva organización del trabajo. Lo que disgusta a numerosos asalariados es la desviación o la distancia entre los anuncios o las promesas hechas por el discurso gerencial y la realidad cotidiana del trabajo[5] bajo el reino del lean management.

Como la neurosis acechaba al individuo dividido por sus conflictos, desgarrado por un intercambio entre lo que está permitido y lo que está prohibido, la depresión amenaza a un individuo aparentemente emancipado de las prohibiciones, pero seguramente desgarrado por un intercambio entre lo posible y lo imposible [las cursivas son nuestras]. Si la neurosis es un drama de la culpabilidad, la depresión es una tragedia de la insuficiencia. Es la sombra familiar del hombre sin guía, ­cansado de proponerse el seguir siendo solamente él mismo y tentado a sostenerse hasta la compulsión por productos o por comportamientos (Ehrenberg, 2000: 19).

Otra manera de expresar esta misma situación proviene de la naturaleza de la demanda gerencial hecha a los asalariados, en nombre de la autonomía y de la responsabilización. En el lean management, el suje­­to está sometido a la demanda del otro (el flujo tenso, el team leader, los pares, el sistema jerárquico). Es una demanda sin ley, dicen los psicoanalistas[6], y sin límites: «implica una movilización psíquica intensa, que requiere inversiones narcisistas masivas, cada asalariado trata de realizarse con una dependencia completa ante los juicios centrados en él y en el deseo de reconocimiento infinito, por consiguiente, jamás satisfecho» (De Gaulejac, 2012: 191). Es una demanda caprichosa (fragmentaria) a la cual Ego debe responder en la inmediatez y a la cual debe enfrentarse permanentemente. «La demanda aparece como una pisada del elefante que puede aplastar o no al sujeto: es una desconocida. Es totalmente diferente del deseo, caracterizado por la mediación que tiene lugar en la discusión. La demanda es un aplastamiento»[7]. Desde el punto de vista organizacional, o para los sociólogos, la ­demanda posee esta característica importante que es la de ser infinita, inmoderada y expresada de forma confusa por el management para que el asalariado responda comprometiendo su subjetividad (prueba, digamos, de autonomía y de responsabilización). Esto es totalmente desestabilizador (ver las autoevaluaciones), ya que el marco de la acción aparece evanescente (¡todo parece posible!), mientras que el sujeto por experiencia en qué medida ese marco es obligatorio: el juego para la dirección consiste, a través de la autoevaluación o la autofijación de los objetivos, en conducir a Ego a fijar sus objetivos más allá de los que el management le habría ofrecido decentemente. Esta extravagancia de la demanda que somete al sujeto a la demanda del otro pertenece intrínsecamente al «modelo de la competencia» a través de la evaluación individual (véase Capítulo IV) que quebranta al sujeto (Ehrenberg, 2000: 157). Paradójicamente, la infinitud de posibilidades abiertas por una demanda confusa debilita al sujeto y puede encerrarlo en una imposibilidad de actuar.

Si bien no descansa en los mismos ámbitos de la subjetividad, el muro con el cual se topa el individuo enmarcado por las metarreglas y la infinitud de la demanda conducen a la misma situación: la dificultad, incluso la imposibilidad, de ser él mismo, de encontrar las condiciones necesarias en la construcción de la autoestima en el trabajo, causas siempre posibles de la depresión (Ehrenberg, 2000).

Disyunciones en el trabajo y disociación
del hombre nuevo en el lean management

Lo que aparece como nuevo, con la generalización de la lean production y con el advenimiento del lean management, incluso en los servicios públicos (el New Public Management) reside en la sujeción de los asalariados entre el debilitamiento voluntario del proceso de producción de los bienes o de los servicios y la reducción de la mano de obra, en tanto este debilitamiento exige en general efectivos más numerosos que los que son afectados.

Se abre la brecha entre la demanda gerencial de actividades y de accio­nes hecha a cada asalariado y las capacidades de las que él dispone:

 del lado de la demanda gerencial, se trata esencialmente del manteni­miento de la tensión del flujo materia (talleres, almacenes logísticos, plataformas aeroportuarias, restauración, gran distribución, etcétera) o del mantenimiento de la tensión de los flujos informacionales (sistemas informáticos, bancos, seguros, oficinas de diseño y de ingeniería, etcétera). La mayor parte del tiempo, los asalariados garantizan una producción sin contacto directo con la materia (salvo en las actividades «industriales», donde también la mediación a través de las máquinas no deja de reforzarse), mientras que en otros sectores como la banca, el seguro, la ingeniería, etcétera, los asalariados intervienen en el proceso mismo que es esencialmente informacional; es posible, por simple metáfora, acordar el estatus de «materia» a las informaciones con las cuales trabajan, es decir, expedientes virtuales de clientes, de usuarios, de beneficiarios. Finalmente, en todas las demás situaciones de trabajo, los asalariados vigilan, mantienen, controlan el buen desarrollo de un proceso del cual son responsables. La demanda gerencial significa, para cada uno de los asalariados, objetivos de producción (volúmenes y calidad) en general creciente con medios materiales y humanos con frecuencia reducidos; en este sentido, la demanda no tiene límites ni ley, ya que estos dos movimientos no tienen motivos para dejar de disentir: más aún, los más meritorios son quienes, estimándose siempre insuficientes respecto a esta demanda, siempre trabajan más. Más allá de la remuneración salarial, la retribución consiste en la satisfacción del trabajo realizado (la autoestima), el reconocimiento por el management y por los pares, susceptible de saldarse con un avance personal o con una promoción;

 del lado del asalariado, las posibilidades de actuar del sujeto que se basan en su compromiso en el trabajo (implicación forzada) y en sus cualificaciones o en sus competencias personales, a la vez técnicas y sociales; capacidad para encontrar junto a los demás los recursos que le faltan. Ahora bien, la movilización de estos recursos sólo es eficaz si los medios humanos y materiales acordados por la empresa o por la administración pública están en consonancia con las necesidades que requiere la producción. Así pues, en esencia, la lean production siempre limita estos medios y los objetivos se llevan a cabo cada vez menos (Capítulo IV), alcanzando de lleno la autoestima del sujeto, y más allá sus expectativas o sus esperanzas en materia de avances personales y de promoción; se puede hablar «de aplastamiento del sujeto».

Hablar de disyunción (Généraux, 2006) caracterizando las situaciones de trabajo, disyunción sublimada por el lean management, es actualizar la distancia entre, por una parte las características de la demanda de actividades siempre creciente en virtud de la naturaleza del modelo productivo (flujo tenso con mano de obra reducida) y, por otra parte, las dificultades y en ciertos casos extremos la imposibilidad de actuar en razón del carácter limitado de los recursos de los que dispone el sujeto; a la vez personalmente y en términos de medios suministrados.

Respuestas individuales diferenciadas frente a la disyunción impuesta por el lean management

Los asalariados dominan o no, o no muy bien, sólo de manera incompleta estas situaciones de disyunción en el trabajo. Unos disponen de recursos técnicos personales y/o están en condiciones de movilizar los recursos colectivos cercanos para mantener el reto; también pueden provisionalmente engañar al estar cubiertos por el gerente de proximidad. Finalmente, algunos renuncian porque no alcanzan a mantener los objetivos, es decir, a llenar la brecha entre las exigencias de la demanda y los resultados obtenidos.

De este modo, los individuos proponen respuestas diferenciadas que se pueden situar en dos grandes tipos: el sujeto acepta o soporta la tensión y la disyunción entre demanda y resultados tratando de remediarlo en función de sus recursos personales o disponibles a su alrededor: aunque vulnerado en su autoestima él reacciona invirtiendo de otra manera en la empresa o simplemente en otro sitio que en el trabajo, porque dispone de herramientas psíquicas y simbólicas para hacerlo, para establecer entre la empresa y él una distancia saludable. O bien, no lo logra y pone en tela de juicio tarde o temprano sus propias aptitudes y la disociación autoestima/desposesión suele triunfar. Comienza un ciclo de reacciones negativas que, más allá de reducir toda­vía un poco más sus oportunidades de hacer frente a la situación, lastiman en gran medida su yo: insomnios, irritación hacia su familia, consumo de psicotrópicos, bajas por enfermedad, etcétera.

La cuestión subsecuente que la actualidad de los trastornos sociopsíquicos transforma en prioridad científica y política puede expresarse así: ¿por qué algunos sujetos no soportan situaciones de trabajo que otros toleran, incluso en las cuales –muy raras veces– ellos se desarrollan? En otras palabras, ¿por qué algunos transigen con esta disyunción ahora inscrita en el trabajo, mientras que otros se derrumban? ¿En qué se basan las diferencias de personalidades que antaño pasaban inadvertidas y que hoy en día se vuelven esenciales para comprender y analizar el trabajo? Esto podría resumirse en formaciones singulares de los sujetos. Para los psicoanalistas, cuando el sujeto llega al mundo, se le ha hablado, querido, deseado; dicho de otro modo, se le habla antes de que nazca: se construye por la palabra en su medio ambiente. Así, al nacer, recibe una atención especial de parte de la madre y del padre (palabras, muestras de afecto, reconocimiento por los demás…) que constituye la base de la futura formación de su personalidad y de su yo: sobre esta base narcisista se erige la imagen que uno tiene de sí mismo. El sujeto que dispone de este fundamento narcisista tiene un padre quien, por su presencia o su función, hace que el sujeto exista conduciéndolo a que responda positivamente al enigma del padre y de la transmisión de la vida, es decir, como lo hizo su padre, a hacerse cargo de una parte de la responsabilidad del mundo, a pertenecer al mundo y a dejar ahí su huella a la vez semejante y diferente a través de las generaciones.

En caso de una aceptación o de atenciones insuficientes por parte de la madre o del padre –manera disimulada y enmascarada del abandono–, el sujeto, más adelante, podría sentir o percibir que no es digno de amor, y por lo tanto, no se amará a sí mismo; a este déficit en la imagen de sí mismo los psicoanalistas lo llaman debilidad o «falla narcisista»[8]. Este sujeto que no recibió las atenciones suficientes al nacer, no puede plantearse la pregunta del enigma del padre, incluso de la vida como enigma –le falta el significante del padre– y no puede construirse a partir de ese vacío. Tendrá que construir su propia referencia, autosignificada, lo que exige cierta seguridad, pero al faltarle el vínculo que consiste en ponerse en el lugar del otro, será la ladera débil de su construcción. Este sujeto encontrará en la autoridad y –lo que nos interesa aquí– en la empresa o generalmente en el trabajo asalariado, elementos exageradamente reconfortantes en un primer momento –en especial la autoridad– compensadores de sus carencias. La empresa se vuelve su razón de ser, se plantea como respuesta al significado de su vida para colmar o más exactamente enmascarar la abertura (la ausencia de respuesta al enigma del padre): la empresa aparece entonces como un polo de creación o de construcción de sí mismo. Pero cuando esta, o más exactamente su jerarquía y la autoridad, le indican que no ha estado en condiciones de dominar la disyunción ­entre las exigencias de la producción y los recursos disponibles, es decir, valerse de la autonomía y la responsabilización que el management le ha dado para mantener tenso el flujo productivo, la falla narcisista se va a reabrir o a descubrirse: todo su entorno profesional cae y le hará perder la relativa autoestima que había podido reconstruir en la empresa protectora (Ehrenberg, 2000: 212).

El rechazo de la empresa, en la cual él había invertido en gran medi­da todo su ser, se convierte en la renuncia a la creatividad esperada en la empresa, lo que para el sujeto es imposible de soportar literalmente hablando. De ahí las patologías mentales que sobrevienen y van en aumento. Las certezas y las regularidades de las organizaciones precedentes del trabajo constituían un apoyo fundamental que, al desaparecer, se vuelve la amenaza de hoy en día hasta el fatídico punto de la ruptura. Los dos bordes de la falla narcisista antaño podían aproximarse en la empresa ford-taylorista que sostenía, de cierta manera, al sujeto aparentemente fuerte: la lean production los separa. A los psicoanalistas les gusta hablar de este sujeto como un roble, sólido en la adversidad y la creación, dedicado a la empresa, la cual es uno de los elementos de su construcción y de su creación en tanto que sujeto, verdadero pensamiento, se sostiene, funciona, por lo tanto, soy. Pero como el roble de la fábula, rey de los bosques, es demasiado rígido para resistir a la intemperie y a los contratiempos.

Estos robles son los más prestos a «entrar» en la empresa, es decir, a adherirse a los valores enunciados; llegan a ser en ella «personalidades». Disponen

de un yo fuerte, en tanto que lo sostiene, pero lo contrario de esta fuerza es una gran sensibilidad ante los comentarios de los demás y ante las demandas paradójicas que, en nombre de la empresa, tienden hacia lo imposible: en nombre de lo que no puede aplazarse al día siguiente se abate sobre ellos la maldición. Las palabras los alcanzan con una gran violencia que solo se equipara a su capacidad para estar completos; es decir, totales. Estos son partidarios de la palabra que toman la palabra de los demás como dinero en efectivo [9].

Estos sujetos pueden dar todo, pero cuando se topan con un obstáculo (un muro diría el maquinista), una palabra incumplida, se repliegan. Caen, porque ya no pueden adaptarse a la disociación entre autoestima y cansancio (o imposibilidad) de ser él mismo quien los traspasa.

El otro tipo de sujeto –el junco–, cuya personalidad se construyó sobre la base narcisista, es conducido por sólidos logros familiares co­mo recursos personales transmitidos por la familia, en especial con una autoestima y un amor a sí mismo que le brindaron la madre y el padre a través de las atenciones que él supo aprovechar y de las cuales el sujeto antes mencionado estuvo privado o no pudo hacer suyas. Este sujeto no tiene necesidad de crear o de instalarse en un estricto marco para existir: la empresa es un «extra». En el momento en que el management lo echa a perder a partir de sus fallos o de sus fracasos, puede renunciar a la empresa, en primer término, porque él no ha sobreinvertido subjetivamente. De este modo, el junco aparece como el verdadero sujeto fuerte que se inclina, pero no se rompe ante la adversidad constitutiva de la lean production. Él se adapta a la disyunción entre promesas y realidades del trabajo del modelo productivo actual, porque en virtud de su propia trayectoria, él la domina, incluso la moviliza para adoptar posiciones variadas según las situaciones en la empresa y según sus interlocutores.

En resumen, porque la disyunción no deja de desarrollarse entre la demanda gerencial –con las promesas que están ligadas a ella– y las situaciones concretas de trabajo –medios disponibles concretamente y metarreglas molestas–, algunos sujetos se encuentran desestabilizados hasta perder el equilibrio en el mundo profesional. En algunos casos pierden simplemente el equilibrio. Incluso si la realidad del trabajo jamás ha sido exactamente la que preconizaban los principios de Taylor y Ford –el trabajo real se alejaba del trabajo prescrito–, estos excluían la expresión de cualquier sentimiento, de cualquier reflexión en el trabajo; el obrero-buey de Taylor o el obrero-masa de Ford eran ante todo hombres –raras veces mujeres por cierto–, a quienes se les pedía dejar su subjetividad en el vestidor para que concentraran todos sus esfuerzos, esencialmente físicos, en la tarea establecida por la dirección. Con el lean management, el hombre nuevo mira su subjetividad convocada en el trabajo, del mismo modo que su fuerza física –de hecho, cada vez menos necesaria–. Su deseo de autorrealización o de reconocimiento por los demás para existir él mismo está en el centro del presente modelo productivo, porque él es la base de la movilización del asalariado en los objetivos de la empresa. Según Francesca Biagi-Chai, «el management ya no le pide al sujeto que obedezca, sino que se haga cargo y que se apropie del ideal de la empresa: se trata para él de raptar el sistema psíquico de cada sujeto»[10]. La empresa espera de él la transparencia total y es el fin de los conocimientos clandestinos que serían entropía y disminución de la producción.

La disyunción que existe entre las palabras (del management) y la realidad vivida por los asalariados no va a dejar de aumentar, resonando en un ahondamiento de la disociación de los sujetos entre deseo de cumplimiento de sí mismo y estancamiento en cuanto a la satisfacción de ese deseo. Estas promesas gerenciales no cumplidas son la apariencia según el lenguaje psicoanalítico, es decir, el uso de las palabras sin preocupación, independientemente de sus consecuencias: ya sea también una palabra sin objetivo, sin consecuencia, sin «sentido». Las palabras se disocian de lo real, el malestar crece en su des-realización. Jacques Lacan, al contrario, ha evidenciado a lo largo de su enseñanza el efecto o el choque de la lengua y de las palabras en el cuerpo como si causaran un trauma reformulado en síntoma o en delirio: es lo que caracteriza al psicoanálisis y su real. Este hace el registro de la consecuencia y un síntoma es lo que un sujeto puede tener de más humano. Si toda la empresa toma este lugar como el roble, puede entreverse el reverso en su perjuicio. Ahora bien, en la empresa, dañar los cuerpos o las mentes tiene poca importancia frente a las preocupaciones de eficacia y de productividad. Es bueno este real del psicoanálisis que se ha alcanzado a través de los riesgos psicosociales y los suicidios.

El carácter inédito de esta disyunción que golpea al hombre nuevo, entre autoestima e imposibilidad de suceder en el trabajo, reside en el hecho de que, en ciertos países como Francia, es cada vez menos tolerable por los asalariados: el número de consultas de psicólogos, psiquiatras y psicoanalistas a causa del malestar en el trabajo no deja de aumentar, del mismo modo que los suicidios en los lugares de trabajo. En una palabra, esta disociación es cada vez más visible y ocupa las mentes, en los lugares de trabajo y fuera de ellos. El fundamento de esto es la lean production, con sus nuevas exigencias intrínsecamente siempre en aumento, asociada a la reducción permanente de los efectivos –es la traducción literal de lean production: producción frugal–. Pero unos y otros viven de forma diferente esa disociación. Los que aparecen como los fuertes o los «robles» se encuentran muy fuertemente expuestos a tales situaciones y se quiebran más frecuentemente que antaño; por consiguiente, se han vuelto más visibles, justamente en virtud de las nuevas modalidades de trabajo. El endurecimiento, esencialmente moral y mental de las condiciones de trabajo a través de las exigencias sin límites de eficacia, ha incrementado considerablemente el número de asalariados afectados por trastornos sociopsíquicos.