Легкий венчур. Практическое руководство для начинающих ангелов и будущих единорогов

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и сложных производств. Мы открывали отделения во многих странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок, Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты – компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти, развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с компьютерами и разработкой софта, а основатели компании сосредоточились на новой области – банковской. Наши интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В 1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-out^[2], и еще остались средства на развитие.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня солидными кредитными линиями. В том же году мы создали группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком, о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией, правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько успешных предприятий.

В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании. Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным финансированием и много лет активно участвовал в работе совета директоров. Компания быстро стала региональным лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт венчурного инвестирования мне понравился – настолько, что я вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.

Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой командой и командировки в США вдохновили меня на свой собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.

В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.

Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты, предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы активно участвовали в работе международных групп – первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда, когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь усугубил наше плачевное положение.

Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства начали иссякать. Ошибка вторая – стартап в результате отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал заниматься построением заказных систем для корпораций, а затем принял активное участие в программах «Электронная Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду информационного взаимодействия, что в рамках данных программ позволяло совместить работу разнородных систем и сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день ждут своего часа.

Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще обязательно поговорим подробно: стартап должен концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.

Наконец, ошибка третья – не нужно идти туда, где играют не по правилам, в надежде, что ты станешь исключением. Из государственных программ нас выкинули более ловкие приближенные и аффиллированные фирмы. Замминистра, курировавший программу, сказал мне, что сверху им сделали предложение, от которого нельзя отказаться: попросили взять в проект одну из таких компаний. Иначе все просто прикроют. На следующем этапе сказали, что данная фирма, несмотря на полное отсутствие у нее компетенций, будет основным исполнителем. Ну а затем сверху приказали отдать тему этой фирме полностью. Министерство понимало, что та ничего толком не сделает, но идти против начальства не могло.

В этот момент я осознал, что пошел по неверному пути. Мне удалось вернуть свои инвестиции и даже немного заработать. Но все это отняло много времени и не привело к настоящему взлету. Я продал стартап за символическую цену.

В 2005 г. мы с партнером по Unit разделили бизнес. Ему казалось, что мои высокотехнологичные проекты эфемерны, непонятны и бесперспективны. Я занимался ими последние пять лет, а прибыль шла в основном от наших старых и проверенных активов. В результате на доставшемся мне капитале я создал компанию AltaIR для управления инвестициями. Мне всегда нравилась игра слов в названии бизнеса. К примеру, Unit мы расшифровывали по-разному для различных бизнесов, нo основной была версия такая: Unit – это U Need IT. AltaIR означало alter ego of Igor Ryabenkiy.

Это не было в чистом виде венчурным бизнесом – скорее пассивным, портфельным инвестированием. Я просто покупал небольшие доли в перспективных компаниях, следил со стороны за их ростом и вовремя продавал. Никакого участия в управлении этими бизнесами от меня не требовалось, разве что менторская помощь. Так прошло три-четыре года. В конце концов я решил, что это неплохое хобби, помогающее не думать о хлебе насущном, но надо заняться и чем-нибудь таким, что требовало бы личного участия. В 2010 г. я всерьез задумался о преподавании. А что, дело хорошее, интересное, да и поделиться мне есть чем.

Опыт преподавательской деятельности у меня к тому времени уже был. Еще в начале нулевых очень уважаемый мной профессор Сергей Борисович Чернышев пригласил меня читать спецкурс в своем Университете корпоративного предпринимательства при Высшей школе экономики (ВШЭ). Там я рассказывал о построении предпринимательских схем лучшим студентам из лучших вузов Москвы. В 2005-м я даже защитил работу и получил звание доктор делового администрирования (Doctor of Business Administration). На это меня сподвиг академик Абел Гезевич Аганбегян, один из самых ярких советских и российских экономистов, который и был моим научным руководителем.

Почему бы и дальше не пойти по этому пути?

Однако жизнь распорядилась иначе. Но это был не его величество случай, а, скорее, ее величество закономерность. Так бывает: если ты совершаешь шаг не в том направлении, твоя судьба тебя догоняет, аккуратно приобнимает и возвращает на правильную дорогу: «Чувак, тебе сюда – ты что, до сих пор не понял?»

Не успел я задуматься о преподавательском поприще, как ко мне стали обращаться некоторые бывшие сотрудники моего бывшего, не вполне удачного стартапа. Они к тому времени уже делали собственные проекты и приходили за советом. Одному проекту, из которого впоследствии вырос Profi.ru, я помогал с особым энтузиазмом. В результате мы договорились и о моем финансовом участии в этом бизнесе. Руководитель проекта Егор Руди был, кстати, одним из тех талантливых студентов, которым я читал спецкурс. Он же познакомил меня с еще одним проектом – LinguaLeo, в который я тоже решил вложиться. Примерно тогда мне открылась, пожалуй, самая замечательная сторона активного венчурного инвестирования – роскошь качественного общения. В ходе отбора проектов и дальнейшей работы мне приходится общаться с огромным количеством предпринимателей и специалистов со всего мира. Они одержимы своими идеями, многие стремятся преобразовать мир или хотя бы отдельные области и отрасли. Я, конечно, помогаю им за счет своего опыта и знаний, но еще больше опыта, знаний и энергии получаю от них.

В 2011 г. я начал осваиваться на венчурном рынке России. Пытался найти партнеров для совместного поиска проектов и инвестирования – ведь всегда эффективнее работать вместе с тем, кто знает территорию лучше тебя самого. Да и желание работать в команде у меня было всегда.

Опыт получился отрицательный: оказалось, что реальных профессионалов в этой сфере на российском рынке совсем немного, а те, кто есть, не открыты для сотрудничества. Короче, пришлось опять отправляться в одиночное плавание и все шишки набивать самому.

Тогда я сделал то, что сегодня советую делать начинающим непрофессиональным инвесторам. Выделил подъемное для себя количество денег и попытался создать небольшой портфель проектов. На это ушло года полтора. Не знаю, благодаря моему личному опыту или же везению, но портфель оказался весьма интересным. Я быстро стал восприниматься сообществом как очень успешный бизнес-ангел. В итоге я понял, что пора уже заниматься инвестированием профессионально – похоже, именно этого требует от меня мироздание. Я создал небольшую команду и начал расширять портфель.

Чем отличается профессиональный игрок от любителя? Тем же, чем алкоголик от пьяницы. Пьяница хочет – пьет, не хочет – не пьет. Алкоголик же без выпивки уже не может. То есть непрофессионал может создать портфель и расслабиться. У него же есть чем еще заниматься. Кроме того, основное занятие, будь то работа или бизнес, как правило, приносит доход, часть которого можно направлять на расширение портфеля. Раньше я был «пьяницей». Теперь оказалось, что я – «алкоголик».

Но, разумеется, скоро денег на новые вложения стало не хватать. Деньги – материя конечная, численность же новых интересных проектов, которые рождает человеческий разум и воля, стремится к бесконечности. Но тут я все-таки нашел единомышленника и партнера. Мне посчастливилось познакомиться с очень ярким человеком и чрезвычайно успешным предпринимателем Игорем Мацанюком. В то время он уже стал одним из главных производителей видеоигр в России. В длинном списке продуктов, созданных его компанией Game Insight, есть настоящие хиты – «Территория», «Легенда: Наследие Драконов», мобильный шутер Guns of Boom. В них играют 300 млн пользователей по всему миру. И точно так же, как и я, в какой-то момент Игорь увлекся инвестициями, начал часть заработанных денег вкладывать в другие проекты.

Довольно быстро он предложил мне поработать вместе. В конце 2012-го мы основали фонд Altair.VC. В этот момент для меня окончательно свершился переход от статуса ангела, рискующего на свои, к роли управляющего партнера, который уже инвестирует профессионально и не собственные средства. Шаг ответственный, и решился я на него после некоторых колебаний. Все-таки ответственность – штука нелегкая. Казалось, еще недавно я программировал табло для Дома быта, и вот уже управляю капиталами очень успешных и состоятельных предпринимателей и инвесторов.

Для начала я сформировал большой портфель из российских компаний. Все шло неплохо, и я решил попробовать свои силы на глобальных рынках. Разумеется, мне было ясно, что там выше конкуренция среди инвесторов и совсем другие суммы. Но и шансов на солидные выходы значительно больше. Поэтому за два года мы добавили в портфель проекты из ведущих венчурных экономик – США и Израиля.

На этот поворот влияла и ситуация в стране. Мы надеялись создать в России крутую экосистему венчурного инвестирования. К сожалению, нашим надеждам не было суждено сбыться. Реалии 2013 г. привели к развалу этой активно росшей экосистемы. Многие игроки вышли из бизнеса либо нацелили свои усилия на другие рынки. Мы поняли, что работать с ранней стадией финансирования при отсутствии фондов следующих раундов и рынка покупателей – неоправданный риск и привлечь денег мы не сможем.

В итоге первый наш фонд был проинвестирован за полтора года. Тогда немногие проекты смогли подняться. Но те, кто смог, например Profi.ru и Checkout, позволили нам отбить фонд. Кроме того, у нас остались заметные вложения в США, такие как PandaDoc, SimplyInsured, BabyList, значительно выросшие в цене.

Пришло время превращаться в серийную управляющую компанию. Как правило, успешные венчурные менеджеры последовательно создают фонды, инвестируют основную часть капитала в лидеров и идут дальше. У таких гигантов, как, допустим, Andresseen Horowitz, счет идет уже на десятки фондов. Они могут оставаться универсальными, а могут специализироваться по географическому или тематическому принципу. Летом 2014 г. мы стартовали со своим вторым фондом. Сперва он был небольшим по объему, но быстро рос и достиг за пять лет приличной величины. Как и стоимость его активов. Инвестиции оказались вполне удачны, нам удалось не только стать одной из значимых управляющих компаний, но и проинвестировать несколько проектов – мировых лидеров в своей области. Например, Miro.com, проект, который создали ребята из Перми, Андрей Хусид и Олег Шардин. Они создали онлайн-платформу – инструмент для коллективной работы, востребованный многими миллионами клиентов, в том числе 80 % компаний из списка Fortune 100. А распределенной социальной сетью Spot.IM Надава Шоваля сегодня пользуются едва ли не все ведущие мировые издатели, начиная от AOL и заканчивая Huffington Post.

Еще мы вложились в проект Albert, самый востребованный карманный советник по личным финансам; в приложение Joy, которое каждый месяц помогает десяткам тысяч пар с организацией свадеб; в проект HomeTalk – онлайн-платформу, которая позволяет людям улучшить свое жизненное пространство. Этот список можно продолжать довольно долго.

Были в нашей практике и экзотические решения. Например, мы вкладывали деньги в бизнесы из Индии и Латинской Америки. Но эти усилия не привели к заметным успехам. Урок на будущее: прежде чем инвестировать в совсем незнакомой экономике, нужно хорошо изучить национальные и культурные особенности этой территории. Иначе вы сделаете не инвестицию, а ставку в казино. Об этом мы обязательно поговорим отдельно.

К середине 2019-го мы закончили фазу первичного инвестирования второго фонда, и теперь он начал работать только на доинвестирование и финализацию нашего участия в проектах. Мы сделали большое количество выходов из проектов и достигли достойной прибыльности инвестиций, значительно превышающей среднюю по отрасли.

В 2020 г. мы вошли с третьим фондом. Он тоже ориентирован на проекты ранней стадии, но больше по объему и среднему чеку. Мы активно работаем с талантливыми командами и уже успели проинвестировать несколько многообещающих проектов из России, Израиля и США.

Чем особенно хорош инвестиционный бизнес – так это тем, что, занимаясь им, ты всегда остаешься молодым. Стареть некогда и незачем – ведь ты все время стартуешь. И на любой вершине по-прежнему можешь уверенно сказать: «Это только начало!»