«Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача – создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество»

Джеймс Гуднайт

В начале книги, в главе «ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА», я уже вскользь касался вопроса, связанного с кадрами. Теперь хочу более подробно осветить этот момент и высказать свою точку зрения в отношении подбора кадров и того, как себя с ними вести и как их мотивировать.

Возвращаясь к написанному в более ранних главах, повторюсь, что незаменимых людей нет, и это нужно четко осознавать и спокойно воспринимать любую бумагу от сотрудника с заявлением об уходе. Конечно, в зависимости от ситуации, сразу или через какое-то время с таким работником можно еще раз обговорить, четко ли он все для себя решил в отношении увольнения, и попытаться понять, что его не устраивает. Но если все же решение принято окончательное, то спокойно его отпускай, потому что он всего лишь исполнитель, а роль «первой скрипки» играешь ты. Это значит, что если ты есть там, где ты сейчас, и работник работает на тебя, а не наоборот, то ты умнее и успешнее него. Значит, как бы трудно тебе ни пришлось после его ухода, ты все равно найдешь ему замену и исправишь сложившуюся ситуацию.

Так или иначе, появляется необходимость закрыть вновь образовавшуюся вакансию. Дело идет к собеседованиям. Когда же их лучше назначать? Конечно, хорошо бы утвердить нового кандидата, пока старый сотрудник еще находится в процессе отработки двухнедельного или иного оговоренного с ним срока. Это нужно для того, чтобы у новичка, который выйдет вместо него, была возможность принять работу «из первых рук». Но даже если этого не произойдет, ничего страшного, т.к. ты лично сможешь объяснить все новичку и сделаешь это гораздо лучше, чем уходящий сотрудник.

Из практических моментов: при назначении собеседования нужно учесть, что проводить его лучше в пятницу или субботу, т.е. в течение двух дней подряд – говорю это из личного опыта. Дело в том, что в пятницу у многих соискателей из числа тех, кто пока еще работает на старом месте, но уже начал поиски нового, сокращенный рабочий день или, по крайней мере, не такая загрузка, как в прочие будние дни. А суббота для собеседования хороша тем, что у потенциального работника выходной и он целиком и полностью может распорядиться своим временем так, как ему это удобно. Поэтому при выборе именно этих дней для проведения собеседований, как показывает практика, явка соискателей достигает 90%, в то время как в прочие дни обычная явка 50–60% из числа тех, кто согласился прийти.

И еще: не нужно экономить и мучить себя поиском соискателей на должность по друзьям-знакомым или бесплатным сайтам типа avito.ru. Есть профессиональные рекрутинговые проекты, такие, как hh.ru и superjob.ru, на которых можно размещать объявления о вакансиях. И смею заверить каждого, что, вложив 2–3 тысячи в публикацию нужной тебе вакансии, кандидатов для выбора будет достаточно. Более того, в ряде случаев есть одна бесплатная первоначальная публикация вакансии при первой регистрации на сайте в качестве работодателя – так сказать, в пробный период. Это позволит подобрать, как минимум, одного сотрудника совершенно бесплатно, не вкладывая в его поиск ничего, кроме личного времени.

Теперь подойдем к вопросу мотивации. Я не сразу понял, насколько важно заниматься тимбилдингом и формировать здоровую атмосферу внутри компании. Это пришло ко мне спустя 4 года с того момента, как я стал заниматься бизнесом. Но когда я все же провел первые подобные мероприятия, положительный эффект был очевиден. Работники стали давать лучшие результаты и поддерживать друг друга. Они не оставались безучастными к проблемам своих сослуживцев и старались помогать – где советом, а где непосредственно своим участием в решении той или иной ситуации. В том числе стали чаще задерживаться на работе, если не успевали что-то доделать.

Самые простые варианты мотивации, которые способствуют успеху твоего предприятия в целом:

Благодарность отличившемуся работнику, высказанная вслух перед всем коллективом, например, на общем собрании (можно даже предусмотреть небольшой денежный бонус по этому факту). Сюда же можно отнести годовые, квартальные и месячные премии, которых удостаиваются особо отличившиеся работники.

Поздравление именинника с днем рождения всем коллективом (собрались, похлопали в ладоши, покричали поздравления, подарили подарок, может, даже организовали сладкий стол).

Небольшие, но приятные подарки сотрудникам на праздники (Новый Год, 23 февраля, 8 марта) от имени компании.

Единоразовые денежные займы сотруднику, чье финансовое положение нуждается в поддержке (хорошо, если работник будет знать, что может обратиться к своей компании за подобной помощью).

Оплата курсов повышения квалификации, полностью или частично. То есть если работнику интересно пройти профессиональные курсы, связанные с занимаемой им должностью в твоей компании, то его можно стимулировать и предложить вариант, когда оплата таких курсов будет происходить, например, 50/50. Ты в этом случае выигрываешь в плане повышения профессионализма сотрудника, а он выигрывает с финансовой стороны (как вариант, можно ввести эту льготу только для особо ценных кадров, чей стаж работы в компании не менее года).

Повышение зарплаты или дополнительный день к отпуску за каждый год, который работник проработал внутри компании, и многое другое.

По итогам описанного в настоящем параграфе, хочу отметить, что не стоит пренебрегать данными рекомендациями и недооценивать значимость сплоченности внутри коллектива. Многомиллионные корпорации сегодня тратят огромные деньги на формирование корпоративного духа. Все это делается лишь для того, чтобы не заниматься бесконечными поисками новых сотрудников взамен ушедших, а растить преданных профессионалов внутри структуры, которые будут своим трудом приносить деньги.

Запомни! Имея дело с коллективом при формировании корпоративного духа, важно обеспечить ему уверенность в отношении трех основных составляющих: зарплаты (материальной стороны), карьерного роста (перспектив) и здоровой атмосферы в офисе (текущей ситуации). Всегда будь справедлив и не жадничай в отношениях с работниками, ведь именно они – те самые «куры», которые несут тебе «золотые яйца».

§7.2.2. Многоуровневая система вознаграждения коммерческого отдела

Хочу коснуться одного важного аспекта и рассмотреть вопрос многоуровневой системы формирования и выплаты вознаграждений на примере коммерческого отдела «Онегин-Консалтинг».

Как я к этому пришел? Изначально, как и в большинстве компаний, выплата вознаграждения сотруднику коммерческого отдела складывалась из окладной части и процентов. То есть простая и вполне понятная схема, где есть базовая гарантированная часть («окладная часть») и процент по факту продаж в течение месяца. Сумма оклада работника коммерческой структуры составляла 30 тысяч рублей, а проценты – от 15 до 30% («дополнительное вознаграждение»), в зависимости от величины и типа проданного контракта (т.е. двухуровневая система формирования вознаграждения, назовем это так). По меркам Санкт-Петербурга – это не самые большие зарплаты, но для нормальной, обычной жизни, в принципе, достаточно и оклада. И здесь я столкнулся со следующей проблемой: показатели отдела лежали на отметке, близкой к нулю, в течение последнего года! Я никак не мог понять, куда пропали продажи, ведь у сотрудников есть процентная часть и у них должен быть прямой интерес к ним!

Как мне виделась проблема: либо у меня просто работают некомпетентные продажники, и их нужно увольнять, либо что-то нужно попробовать изменить в самой системе формирования их вознаграждения.

Первый вариант (о некомпетентности сотрудников) отметался сразу, так как каждый из них (а их было четверо) не только проработал несколько лет в компании, но и проходил регулярные тренинги, а также имел десятки заключенных контрактов в прошлом. Значит, изменилась обстановка на рынке, и нужно было менять систему мотивации сотрудников под реалии сегодняшнего дня, чем я и озаботился.

Через пару недель раздумий, я пришел к следующему выводу, в основе которого лежала прогрессивная ставка исчисления заработной платы, которая значительно возрастала с увеличением числа заключенных сотрудником контрактов. То есть сотрудник коммерческого отдела, заключивший в один месяц два контракта, в конечном счете, получал больше, чем сотрудник, заключивший два контракта за два месяца, по одному в каждом. И это при пересчете за один и тот же промежуток времени. В примере, описанном выше, этот промежуток составляет два месяца.

Итак, как же теперь выглядела новая, пятиуровневая система формирования вознаграждения:

1. «Окладная часть» составляла 15 тысяч рублей. Это то, что сотрудник гарантированно получал в случае, если в течение месяца не было заключено ни одного контракта.

До введения изменений, окладная часть составляла 30 тысяч рублей.

2. «Основное вознаграждение» составляло 5 тысяч рублей. Это то, что сотрудник получал, если в течение месяца заключал хотя бы один контракт. «Основное вознаграждение» шло плюсом к «окладной части».

До введения изменений эта мера не применялась.

3. При этом было учреждено «дополнительное вознаграждение», которое составляло от 20 до 40%, в зависимости от типа заключенного контракта. Т.е. от суммы контракта исчислялся процент, который шел плюсом к «окладной части» и «основному вознаграждению». Если количество заключенных контрактов в течение календарного месяца составляло от двух и более, «дополнительное вознаграждение» менялось с 20–40% на 25–50%, что, естественно, стимулировало работника заключать больше контрактов.

До введения изменений «дополнительное вознаграждение» составляло строго от 15–30% в зависимости от типа контракта. Не было прогрессивной ставки исчисления процентов, привязанной к количеству заключенных контрактов в течение месяца.

4. Была также введена «премиальная часть». Она выплачивалась только в тех случаях, когда работник заключал два контракта «полного юридического сопровождения бизнеса» в месяц. Это самый важный тип контрактов для моей компании, поэтому отдельно всегда делался упор на их заключение. Таким образом, если работник добивался успеха в этой части, он получал еще 10 тысяч дополнительно к своей заработной плате.

До введения изменений эта мера не применялась.

5. Последний показатель, от которого зависело вознаграждение каждого из сотрудников, это «общий план», при выполнении которого каждый из работников коммерческого отдела получал еще 5 тысяч рублей.

До введения изменений, эта мера не применялась.

Врать не стану: с энтузиазмом мое нововведение встречено не было. Более того, в первые два месяца я потерял половину действующего коммерческого отдела. Это были люди, которые не хотели ждать, им нужны были быстрые результаты, они не хотели подстраиваться под нововведения. Вакантные должности я быстро заполнил новыми сотрудниками, и работа в этом направлении продолжилась. А спустя уже четыре месяца после введения изменений, появились первые результаты. Количество контрактов удвоилось, по сравнению с показателями предыдущих периодов, как и заработные платы, которые сотрудники несли домой семьям. В течение только лишь года, благодаря подобным мерам, мне удалось в несколько раз увеличить количество заключаемых договоров, выправить положение дел в коммерческой структуре и создать положительный настрой сотрудников, которые работали как единая команда и всерьез нацелились на зарабатывание денег.

Ниже я хочу привести математический расчет того, что было раньше и стало сейчас на примере роста заработной платы сотрудников, так как рост их вознаграждения напрямую зависит от успехов, связанных с продажами.

Раньше при продаже двух контрактов «полного юридического сопровождения бизнеса» сотрудник получал: окладная часть + 30% = 30 тыс. руб. + 30 тыс. руб. («дополнительное вознаграждение» – 30% от месячной стоимости двух указанных контрактов) = 60 тысяч рублей.

Сейчас при продаже двух контрактов «полного юридического сопровождения бизнеса» сотрудник получает: окладная часть + основное вознаграждение + дополнительное вознаграждение + «премиальная часть» = 15 тыс. руб. («окладная часть») + 5 тыс. руб. («основное вознаграждение») + 50 тыс. руб. («дополнительное вознаграждение» – 50% от месячной стоимости двух указанных контрактов) + 10 тыс. руб. («премиальная часть») = 80 тысяч рублей. При этом у работника еще может быть плюс 5 тысяч к уже указанной сумме в случае выполнения «общего плана» отдела, и тогда заработок сотрудника составляет 85 тысяч рублей.

Разница между тем, что было и стало, очевидна. Она просматривается при заключении любых форм контрактов. Изменилось то, что доход работника стал по большей части зависеть от качества и количества непосредственных продаж, а также успеха его коллег при выполнении «общего плана». Это стимулировало каждого из них на результат.