Coaching und Selbstcoaching mit Transaktionsanalyse

Transaktions- und Spielebene

Natürlich gibt es auch in Coaching und Selbstcoaching die Versuchung, »Spiele zu spielen«, d.h. den Coach oder sich selbst zu Kommunikationsmustern mit einer verdeckten Ebene einzuladen, ohne dass es bewusst ist. Das ist einerseits eine willkommene Chance zum Bewusstmachen der Strukturen, andererseits aber auch eine Gefahr. Denn ein Coach, der sich über seine eigenen Spiele nicht im Klaren ist, wird leicht zum Mit»spieler«: z.B. er ist im Eltern-Ich als Helfer und hält möglicherweise ein Spiel lange aufrecht.

Bemerkt der Coach, dass hinter einer vordergründigen ER-ER-Beziehung eine KEl-Beziehung steckt, versucht er mit dem »Kind« des Coachee Kontakt aufzunehmen, mit dem Teil also, der fühlt und oft genug von dem Coachee selbst vernachlässigt wird. Einen Coachee, der immer das Spiel spielt, dass keiner ihm helfen kann, wird er fragen: »Wie ist es für Dich, dass dir niemand helfen kann?« Er wird vielleicht auf eine Trauer und den Wunsch des Klienten stoßen, dass die »Großen« ihm helfen sollen. Jetzt lässt sich die aktuelle – unbewusst motivierte – Verhaltensweise mit der Realität vergleichen und evtl. lösen. Sie hatte vielleicht in der Lebensgeschichte einen wichtigen Platz, ist aber heute eine Einschränkung. So muss gefragt werden: Was ist die immer noch aufrechterhaltende »alte« Entscheidung, die das jetzige Problem verursacht?

Aussteigen aus einem Spiel:

1. gelingt nur, wenn man über die eigene Verwicklung Bewusstheit erlangt hat

2. nicht einsteigen

3. Äußerungen von ehrlicher Betroffenheit und Befürchtungen über weiteren Verlauf können hilfreich sein

4. direktes Eingehen auf Bedürfnisse des anderen aus seinem freien Kind-Ich

5. zeitweilig räumliche Distanzierung, um zu einem angekündigten Zeitpunkt – in besserer Verfassung – Klärung herbeizuführen

6. als Berater kann man, wenn man nicht wirklich mitgespielt hat, die Endauszahlung anbieten

7. das Spiel transparent machen

8. selbst die Endauszahlung bei sich nicht nehmen

Hier zeigt sich, dass Coaching erlebnisorientierte und kognitive Komponenten hat. Deshalb lässt sich die Aufspürung des zugrunde liegenden Gefühls auch durch Techniken aus Konzepten der Gestaltarbeit (James & Jongeward, 1974, English 1976) unterstützen. Ebenso wichtig ist dabei für den Coach die Kenntnis von Theorien der kognitiven (Piaget) und der emotionalen Entwicklung (Erikson).

Liegen Ausblendungen insbesondere der eigenen Bedürfnisse oder bei deren Äußerung vor, muss Zuwendung auf indirektem Weg kommen, über Gefühlsmaschen (Rackets) und Spiele, die beide letztlich nur Nicht-o.k.-Gefühle produzieren und zur Verwirklichung eines unguten Lebensplans beitragen. Übertragen in die Sozialpsychologie heißt das: Der Mensch mit einem negativen Selbstbild, das auf seiner Lerngeschichte beruht, entwickelt Attributionsmuster, die immer wieder zum negativen Selbstbild zurückführen. Das gesunde Gegenstück zur Symbiose ist Autonomie, das höchste Ziel der TA.

Einordnung des Veränderungsmodells

Abb. 17: Einordnung

Skriptebene

Das Ziel der Beratung ist die Autonomie von unangemessenen Einschränkungen. Sie soll das Leben eines Menschen bestimmen. Voraussetzung dazu ist, dass man sich der Transaktionen, die man vornimmt, bewusst wird. Das schließt Spiele und Rackets ein. Man soll seine früheren Skriptentscheidungen erkennen und gegebenenfalls ändern. Aus der Tatsache, dass jeder Mensch irgendwelche Spiele spielt, müsste eigentlich für jeden die Notwendigkeit einer Entwicklung und Veränderung folgen. Tatsächlich fingen nach dem Erscheinen von Bernes »Games People Play« (1964) viele Leute in Amerika damit an, eine Art Selbsttherapie zu starten, weil sich alles so einfach anhörte.

Bei den Skripts ist es schon schwieriger für den einzelnen. Auch sind sich die TA-Autoren hier nicht so ganz einig. Steiner (1974, 104) geht davon aus, dass »banal scripts« die Regel, dramatische Skripts in der Minderheit sind, dass es aber auch skriptfreie Menschen gibt, die ihre Lebensentscheidungen später und autonom getroffen haben. Das macht die Sache dann schon nicht mehr so einfach.

Meiner Auffassung nach ist der konsistentere und für die Praxis hilfreichere gesamte Ansatz, bei jedem ein Skript anzunehmen. Der Mensch sollte die Icho.k.–du-o.k.-Position einnehmen können. Er sollte affektiv Zugang zu seinen Gefühlen haben, kognitiv wissen, was er will und auf der Verhaltensebene auf »faire Weise« seine Bedürfnisse befriedigen. Eine gesunde Person »wird die Blumen riechen und die Vögel sehen« (Kahler, 1977, 232). Petersen (1980) vermutet, dass in dieser Zielvorstellung das kalifornische Weltbild des »have a good time« steckt. Sie hält diese Lebenshaltung für die Lebensumstände in Deutschland für fremd. Beim Coaching geht es um die Bearbeitung aktueller und zurückliegender Probleme, die der Coachee letztlich kognitiv bewältigen soll. Wie es zu Veränderungen kommt, wird noch bei den Coachingtechniken deutlich.

Die Notwendigkeit, an die Skriptglaubenssätze heranzukommen, wurde schon im Rahmen der Spielanalyse deutlich. Vorab wird jedoch kurz der Ansatz von Taibi Kahler (1977) dargestellt, der weniger die unterliegenden Überlebensschlussfolgerungen des Lebensplanes angeht, als vielmehr den konkreten Lebensstil, d.h. die sog. Antreiber, die ein Mensch hat, um täglich seinen Lebensplan zu realisieren. Diese »Miniskript-Beratung« genannte Vorgehensweise geht davon aus, dass viele Menschen ihren Wert von Bedingungen abhängig machen. Sie glauben zum Beispiel,

»Ich bin nur etwas wert, wenn

1. ich perfekt bin

2. ich mich beeile

3. ich mich anstrenge

4. ich mich zusammenreiße

5. ich mich um andere kümmere.«

Es gelingt nie ganz, diesen Antreibern zu genügen. »Diesmal gerade so, aber das nächste Mal geht es vielleicht schief.« Der Coach soll mit dem Coachee hier die Erlaubnis für das Eltern-Ich ermitteln, die ihm den Weg aus den Antreibern heraus finden lässt. Der Klient soll ein Gefühl dafür bekommen, auf welcher Position er sich befindet, um das Nicht-o.k.-Miniskript zu verlassen.

Bezugsrahmenebene

Als Beispiel für Veränderung auf der Bezugsrahmenebene ein kurzer Fragebogen, der zur Exploration eines beliebigen spezifischen Bezugsrahmens zu einem Thema benutzt werden kann.

Das Bezugsrahmen-Interview zu » . . . . . . . . . . . «

(Sag das, was du wirklich denkst und empfindest . . . . . . . . . . . )

Wie definierst du persönlich » . . . . . . . . . . . «? Was gehört für dich persönlich zu . . . . . . . . . . . dazu?

Wie ist deine persönliche Erfahrung mit . . . . . . . . . . . ? Welche Bedeutung

hat das für dich?

Wie findest du persönlich . . . . . . . . . . . ? Wie bewertest du . . . . . . . . . . . ?

Wie siehst du dich im Vergleich zu anderen beim Thema . . . . . . . . . . . ? (z.B.

eher überlegen, eher mit wenig Emotionen, . . . . . . . . . . . )

Gib ein typisches Beispiel für . . . . . . . . . . . , wenn du damit zu tun hast.

Welche Muster bei . . . . . . . . . . . sind für dich eher typisch?

Gibt es von letzterem gravierende Ausnahmen?

Was charakterisiert dich am meisten beim Thema . . . . . . . . . . . ? Was möchtest du an deinem Verhalten in Bezug auf . . . . . . . . . . . ändern?

Von wem hast du dein Muster bei . . . . . . . . . . . ? Wer ist dir da ähnlich in

der Familie?

Wer hat dich bezüglich . . . . . . . . . . . am meisten beeindruckt?

Auf der Ebene des Bezugsrahmens ist die Zielsetzung die Erweiterung der Sicht von Dingen. Bisherige rigide und einseitige Bezugsrahmen werden flexibler. Manchmal geht es jedoch auch darum, erst einmal einen Bezugsrahmen zu etablieren (vgl. Kap. 10.1: Musterbildung), wenn bisher keine Position zu einem Phänomen vorhanden war. Als Beispiel kann man hier den Umgang mit E-Mails betrachten. Vielen Menschen ist unklar, was eine E-Mail bedeutet. Es handelt sich um ein schriftliches Dokument, für das man sich früher sehr viel länger Zeit zum Ausführen und Verschicken nahm.Gerade in Konfliktsituationen erweisen sich hier schnell »herausgefeuerte« Antworten als prekär und problematisch. In der Coachingpraxis ist hier oft erst einmal ein Bezugsrahmen zu dem noch recht jungen Kommunikationsinstrument zu entwickeln.

Systemveränderung

Systemveränderung bedeutet Entwicklung in den Systemdynamiken

• der Struktur (Aufmerksamkeit, Rollen, Beziehungen),

• der Prozesse (Kommunikation, Problemlösung, Erfolg),

• der Balancen (Gleichgewicht, Rekursivität) und

• der Pulsation (äußere und innrere Pulsation) eines Systems.

Entsprechend sind die Dynamiken, die eine Veränderung nötig haben oder die am vielversprechendsten für die Entwicklung des Gesamtsystems sind, ins Visier zu nehmen. Lineare Veränderungen gibt es hier in der Regel nicht, man muss ständig im Auge behalten, wie sich die Dimensionen entwickeln. Zudem sind bei Organisationsveränderungen ständig die menschlichen Reaktionen zu betrachten. Dazu mehr in Kapitel 4.

2.7 Professionsmethoden – Beratungstechniken

Die sechste Dimension sind angemessene Professionsmethoden. Der Profiist state of the art bei den Methoden seines Berufes. Er hat das Lernen nicht schon vor Jahren aufgegeben, sondern bleibt wach in seinem Berufsfeld. Man hört von ihm nicht, »das haben wir doch alles früher schon gemacht, gewusst«, vor allem »besser gewusst«. Der Profiist offen für Neues, schätzt das Bewährte und weiß vor allem einzuschätzen, wann was notwendig ist. Sein Vorrat an so genannten Professionsmethoden in seinem Arbeitsfeld nimmt stetig zu.

Erstexploration

In einer Art Exploration geh es um die Standortbestimmung des Coachee. Dabei hat der Coach besonders zu achten auf:

• Entscheidungen (z.B. »Überlebensentscheidungen« nach Fanita English, 1976, 138)

• Verbote (sog. injunctions – Steiner, 1974, 60)

• unerfüllte Wünsche

Der Coach versucht, die wesentlichen Bewertungsmuster, mit denen der Coachee Situationen für sich bewertet, zu ermitteln. Die wesentlichen Bewertungsmuster basieren auf Skriptentscheidungen. Es sind die Schablonen, die jeder von uns individuell – hier der Coachee – anlegt. Der Berater nutzt dazu zunächst Skriptfragebögen (siehe Anhang) und fragt daraufhin ganz konkret:

• Was wollen Sie entwickeln?

• Was wollen Sie in Ihrem Leben ändern?

• Was wollen Sie an sich ändern, um es zu erreichen?

Beratungsvertrag

Als Ergebnis der Erstexploration erhält man in einem Beratungsvertrag:

• das Ziel, auf das Coach und Coachee hinarbeiten wollen,

• die zeitlichen und finanziellen Modalitäten des Coachings.

Der Kontrakt enthält nicht nur formale, sondern schon entscheidende beraterische Intervention, durch die dem Klienten Angst genommen und seine aktive Mitarbeit klar festgelegt wird. Zum Kontrakt gibt es eine ausführliche TA-Literatur. Der Kölner Transaktionsanalytiker Fritz Mautsch hat in den »Coaching-Tools« von Christopher Rauen einen schönen Überblicksartikel geschrieben.

Beratungstechniken

Berne hat acht zentrale Beratungstechniken hervorgehoben, die sich auch im Coaching hervorragend nutzen lassen. Die ersten vier sind wie den Fuß in die Tür zu kriegen, die zweiten vier sind dann das Erreichen einer Änderung. Wem diese Sprache zu sehr ans Verkaufen erinnert, sei auf zwei Dinge hingewiesen. Einmal Paul Watzlawiks Empfehlung »Wenn Du etwas über effektive Kommunikation lernen willst, geh zu einem Autoverkäufer. Der zweite Hinweis liegt im Grundgesetz des Neurotikers »Die Bürde des Menschen ist unantastbar«, nach der sich viele Menschen verhalten, wenn es leichter für sie werden soll.

Abb. 18: Die acht zentralen Beratungstechniken bei Berne

Diese Techniken sind universell einsetzbar in allen Bereichen, in denen es um

Einflussnahme in sozialen Beziehungen geht. Führung und Coaching sind Einflussnahme. Alles andere wäre unehrlich. Zum Glück entscheidet aber der Empfänger einer Kommunikation, was er damit macht.

Beispiel zum Einsatz der Beratungstechniken im Vertriebscoaching

1. Befragung (interrogation)

»Mit welchen Worten haben Sie den Kunden auf das Produkt angesprochen?«

»Wo sehen Sie den Grund, dass Sie keinen … verkaufen?«

»Mit welchen Konsequenzen haben Sie zu rechnen?«

2. Hervorhebung (specification)

»Sie sagen, dass Sie eine innerliche Sperre gegenüber Person X (Produkt Y) haben.«

»Sie sagen, dass Ihnen die Herausforderung für diese Aufgabe zu hoch gesteckt ist.«

»Mir ist aufgefallen, dass Sie den Kunden nicht gleich angesprochen haben.«

3. Konfrontation (confrontation)

»Einerseits neiden Sie dem Kollegen XY seinen Erfolg, andererseits lehnen Sie übergeleitete Kunden ab.«

»Sie wollten doch jeden Kunden ansprechen, haben es dann doch nicht getan. Wie kam’s?«

»Sie kannten doch die Empfehlung. Sie haben sich dann doch nicht danach gerichtet. Was war da?«

4. Erklärung (explanation)

»Das Produkt hat schon eine beträchtliche Risikoseite. Ist das für Sie der schwer zu bewältigende Punkt?«

»Seit noch ein Produkt dazu gekommen ist, hat Ihre Begeisterung stark nachgelassen. Sehen Sie das auch so?«

»Sie sind sehr vorsichtig beim Anschluss. Kommt das durch die Abmahnung ihres Kollegen? Wie sehen Sie das?«

5. Veranschaulichung (illustration)

»Ihr Verhalten erinnert mich an die Angst des Schützen vor dem Elfmeter.«

»Es kommt mir so vor, als reden Sie wie die Katze um den heißen Brei...« »Von Ihren Beratungen sind unsere Kunden so begeistert, wie von einem 5-Sterne-Menue.«

6. Bestätigung (confirmation)

»Es fällt mir auf, das Sie schon wieder die Kunden nicht auf unsere Produkte angesprochen haben.«

»Es fällt mir auf, das Sie schon wieder Ihr Zeitziel deutlich überschritten haben.«

»Mir ist erneut aufgefallen, dass sie die Aufgabe, die Sie sich für die Woche vorgenommen haben, noch einmal für sich umdefiniert haben. Wie sehen Sie das?«

7. Deutung in Bezug auf Professionspersönlichkeit (interpretation)

»Sie lassen sich durch Ihre Hilfsbereitschaft ausnutzen. Wie sehen Sie das?«

»Sie versperren sich wichtige Abschlussmöglichkeiten durch ihre abgewandte Körperhaltung.«

»Aufgrund Ihrer Erfahrung haben Sie Angst erneut Fehler zu machen. Stimmt’s?«

8. Vor Entscheidungen stellen (cristallisation)

»Nachdem Sie die Ziele nun kennen … Was wollen Sie tun, um Ihre Ziele zu erreichen?«

»Wie wollen Sie das Gelernte umsetzen?«

»Wenn der Kunde morgen zum Termin kommt, wie treten Sie ihm gegenüber auf?«

»Jetzt, wo Sie Ihre Ziele kennen, wie gehen Sie deren Erreichung an?«

Skriptveränderung – Umentscheidung (redicision)

Durch die Bewusstmachung des Skripts kann der Kient sein Verhalten ändern. Im persönlichkeitsorientierten Coaching werden innere Bedingungen aufgearbeitet, die die Einschränkungen produzieren. Das Ziel ist eine bewusste Neuentscheidung bezüglich der skriptbezogen Glaubenssätze. Hier steckt eine Gegenüberstellung von verhaltensmodifikatorischen und tiefenpsychologischen Elementen dahinter. Der tiefere Ansatz hat drei Phasen:

1. Bewusstmachung der Einschränkungen und der früheren Entscheidungen

Dabei sollen folgende Fragen geklärt werden:

a) Was ist die ursprüngliche Entscheidung, die das jetzige Problem verursacht?

b) Was sagt der Klient sich selber jetzt, um diese ursprüngliche Entscheidung aufrecht erhalten zu können? c) Welche Vorteile hat er durch sein jetziges Verhalten?

d) Wie lebt er seine alte Entscheidung in der Beratung aus?

e) Welche Informationen fokussiert, welche ignoriert er (Wertungen/Abwertungen)?

f) Was braucht er, um eine neue Entscheidung zu treffen?

g) Was braucht er vom Coach an Erlaubnis, Schutz, Information, Zuwendung?

2. Neue Entscheidungen treffen

Ist dem Coachee die immer noch aufrechterhaltene Entscheidung klar geworden, fragt der Coach: »Wie kommen Sie mit Ihrer Entscheidung zurecht?« Hier wechselt der Coachee seinen Ich-Zustand häufig vom angepassten Kind, das die Entscheidung traf, zum freien Kind und fühlt kurzzeitig die Schmerzen, aufgrund derer er die Bedürfnisse immer noch unterdrückt oder gewohnheitsmäßig mit großer Anstrengung kompensiert.

An dieser Stelle wird der erlebnisorientierte Aspekt der TA deutlich, der Berührungspunkte zu anderen Ansätzen eröffnet (Gestalttherapie, Psychodrama). Die damals notwendige Entscheidung kann man jetzt neu fällen, da sie meist zum aktuellen Zeitpunkt vom Aspekt der Bedrohung nicht mehr notwendig ist.

3. Integration der neuen Entscheidungen in das tägliche Leben des Klienten

Woolams & Brown (1978, 263) lassen hier folgende Fragen bearbeiten:

a) Wie will ich meine neue Entscheidung leben?

b) Wann?

c) Was will ich tun, damit ich positive Zuwendung von anderen für mein neues Verhalten bekomme?

d) Wie hindere ich mich daran, meine neue Entscheidung auszuführen?

e) Wie will ich durch diese Blockaden durchkommen?

→ In dieser Phase soll der Coach Anregungen für Verhaltensänderungen geben und dem Klienten unterstützend zur Seite stehen (die 3 Ps sind wieder gefragt: Potency, Permission und Protection).

2.8 Das Integrative der Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse ist als eine Methode zu verstehen, in der sich die Elemente der drei Bereiche Beziehung, Ursprung von Einschränkungen und konkretes Verhaltenstraining sehr stark integrieren. Sowohl der humanistisch-psychologische Aspekt im Menschenbild und Bezugsrahmen als auch der tiefenpsychologische im Skriptmodell und der verhaltensmodifikatorische im Stärken des Erwachsenen-Ichs oder der Veränderung von Transaktionen und Spielmustern sind in der Transaktionsanalyse integriert. Das nächste Kapitel wird die Bereiche Beziehung und Verhalten noch einmal vertiefen.

Das integrative Element der TA wird vor allem durch die Offenheit und Verbindung zu anderen psychologischen und professionsfördernden Ansätzen deutlich. Die Verbindung besteht dabei aus drei Perspektiven:

• Die TA hat einerseits Wurzeln in bestimmten Verfahren, die mit der Ausbildung der Gründer zusammenhängt (z.B. Berne: Psychoanalyse; English: Psychoanalyse; Gouldings: Gestalttherapie).

• Zum Teil kommen während der Weiterentwicklung der TA Ideen aus anderen Schulen und Fachgebieten, die sie im Laufe der Zeit integrierte.

• Zusätzlich ist die TA in ständigem Kontakt geblieben mit den Ansätzen, die ihr im Laufe der Zeit begegnet sind und hat so auch von deren Entwicklung profitiert. So ist die psychoanalytische Th eorieentwicklung auch aktuell sehr einflussreich auf die TA, was im beziehungsorientierten Ansatz (Sills und Hargarden, 2003) zum Ausdruck kommt.

Diese Offenheit bei gleichzeitig vorhandenem kompaktem Th eoriekern ist das »Asset« der TA. In Abb. 19 sind einige wesentliche Verbindungen der Transaktionsanalyse zu anderen Verfahren aufgezeigt. Dabei sind auch beispielhaft Einzelkonzepte der Verbindung erwähnt.

Die Transaktionsanalyse fußt auf tiefenpsychologischen Ansätzen. Dabei sind alle drei klassischen Schulen relevant. Die Psychoanalyse Freuds hat zu Zeiten Bernes die psychotherapeutische Szene bestimmt. Berne hat selbst bei zwei Schülern von Freud, nämlich Erik Erikson und Paul Federn gelernt. Insbesondere Elemente der Persönlichkeitstheorie der TA mit den Ich-Zuständen und dem Skript haben deutlichen Bezug zu psychoanalytischem Denken. Auch die Jung’sche Analytische Psychologie mit ihren Archetypen und der persönlichen Typenlehre haben Bezüge zu Skriptprozessen beziehungsweise zum Erwachsenen-Ich. Adlers Individualpsychologie wirkte insbesondere mit dem Konzept der Lebensleitlinie, das der Skripttheorie ähnlich ist, auf die TA ein.

Auch die aus der universitären Lerntheorie entstandene Verhaltenstherapie und insbesondere die neuere Form in der kognitiven Verhaltenstherapie haben viele Transaktionsanalytiker im praktischen Vorgehen beeinflusst. Psychodrama, Gestalttherapie, Gesprächstherapie, Verhaltenstherapie haben genauso wie später Hypnotherapie, NLP und die systemischen Ansätze sowohl im methodischen Vorgehen als auch in theoretischen Fragen entscheidende Impulse gegeben.

Abb. 19: Verbindungen der Transaktionsanalyse zu anderen Verfahren

Durch die Verbindung schon in den Wurzeln ist auch immer eine stetige Befruchtung durch die Weiterentwicklungen der anderen Theorieschulen in Richtung TA möglich.

Abb. 20: Einordnung und Dimensionen der Veränderungstheorie der Transaktionsanalyse

Abb. 21: Einordnung und Dimensionen der Beratungstechnik der Transaktionsanalyse

Der wesentliche steuernde Aspekt im Leben von Menschen sind Gefühle. Sie stellen Energie zur Verfügung und wirken richtunggebend für Verhalten. Werden die Gefühle im Coaching nicht erreicht, findet keine Wirkung statt. Nach dem Überblick über die Transaktionsanalyse der integrierten Professionalität ist daher dieser Kraft quelle des Menschen besondere Aufmerksamkeit zu schenken.