Investigación en sistemas de gestión

Referencias

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Metodología de direccionamiento estratégico en un grupo empresarial con un enfoque de estructura de alto nivel

LINDA MARCELA SANABRIA TORRES*

Introducción

Las organizaciones deben articular su direccionamiento estratégico y sus procesos para enfrentar las consecuencias que puede traer el fenómeno de la globalización en los ámbitos económico, financiero, político y cultural, con la participación de todas las partes relevantes, y bajo el liderazgo de la alta dirección (Salazar y Zarandona, 2007). En esta investigación se formuló una propuesta de direccionamiento estratégico con énfasis en la HLS (High Level Structure [estructura de alto nivel]), propuesta por la iso (del inglés, International Organization for Standardization), desde la perspectiva de los modelos conceptuales aplicados en organizaciones que han mejorado su competitividad, crecimiento y sostenibilidad, aplicando el direccionamiento estratégico BSC (Balanced Scorecard) y la prospectiva estratégica. También se revisaron casos de estudio relativos a la implementación de modelos de direccionamiento estratégico, desde un enfoque de gestión integral (Oliveros, 2012) alineado con la HLS. En estos, las organizaciones planifican sus sistemas de gestión de manera más participativa, considerando las partes interesadas relevantes y teniendo en cuenta sus recursos financieros, la gestión del conocimiento y la innovación, la reacción de la organización a los cambios y la comunicación.

Según la versión actualizada de la norma técnica NTC-ISO 9001, un modelo de gestión ampliamente utilizado en el mundo, y que es referente para la presente investigación (Icontec [Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación], 2015), el direccionamiento estratégico plantea que las organizaciones deben conocer su entorno y las necesidades de las partes interesadas para poder determinar el alcance de su sistema de gestión. Además, deben procurar que este sistema de gestión se encuentre alineado con su direccionamiento estratégico.

En el momento en que se desarrolló esta investigación, debido a los cambios en las nuevas versiones de las normas técnicas internacionales (ISO 9001, Sistemas de gestión de la calidad; ISO 14001, Sistemas de gestión ambiental; ISO 45001, Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo) se presentó la oportunidad de investigar sobre cómo lograr su alineación con el direccionamiento estratégico (Casate, 2007), considerando la nueva estructura de las normas (HLS). El lugar de la iniciativa fue un grupo empresarial colombiano que tiene implementados los sistemas de gestión con el fin de establecer lineamientos, directrices, objetivos, metas y acciones tácticas que pueden llevar al éxito las estrategias planteadas de forma eficaz, con seguimiento continuo y evaluación, articulando el direccionamiento estratégico con los sistemas de gestión de la calidad (Montoya, 2003).

Esta investigación tuvo como objetivos: 1) describir el estado actual del direccionamiento estratégico con énfasis en HLS en el Grupo de Empresas de Desarrollo Participativo (en adelante, Grupo Emdepa); 2) definir las líneas estratégicas en el Grupo Emdepa; 3) aplicar modelos de direccionamiento estratégico en el Grupo Emdepa; 4) relacionar los resultados del direccionamiento estratégico con la HLS en el Grupo Emdepa; 5) determinar los lineamientos y las directrices institucionales en el direccionamiento estratégico del Grupo Emdepa, con énfasis en la HLS. La tabla 1.1 expone las preguntas formuladas según los objetivos.

Tabla 1.1. Preguntas asociadas a los objetivos

Fuente: elaboración propia.

Metodología

La investigación se desarrolla en cuatro fases, como se muestra en la figura 1.1.

Figura 1.1. Fases de la investigación

Fuente: elaboración propia.

Fase 1. Diagnóstico organizacional

La fase 1 se realiza teniendo como base el método descriptivo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Se seleccionan los perfiles de las personas de la alta dirección que van a participar en el estudio, con el objetivo de evaluar el estado actual del grupo empresarial y establecer una línea base. Para esto, se describen las percepciones de los participantes desde sus experiencias frente a las variables evaluadas; se analizan los factores internos directivos, competitivos, financieros, tecnológicos y de talento humano; se abordan factores externos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos; y se realizan los indicadores financieros (rentabilidad, liquidez, endeudamiento) para conocer la capacidad financiera del grupo, variable fundamental para la toma de decisiones. Los resultados de esta fase permiten identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para el Grupo Emdepa, como se muestra en la figura 1.2.

Fase 2. Redefinición de temas estratégicos

En la fase 2, se establecen la misión (quiénes somos), la visión (para dónde vamos, cómo nos vemos) y los valores corporativos (en qué creemos, cuál es nuestra cultura empresarial). El resultado de esa fase define la orientación estratégica del grupo, cuáles van a ser sus derroteros competitivos y hacia dónde va a orientar sus iniciativas estratégicas. Todo esto le permite fijar una posición competitiva en el sector de la ingeniería y los servicios públicos en los cuales centra sus operaciones (figura 1.3).

Figura 1.2. Fase 1. Diagnóstico

Fuente: elaboración propia.

Figura 1.3. Fase 2. Redefinición de temas estratégicos

Fuente: elaboración propia.

Fase 3. Aplicación de los modelos de direccionamiento estratégico

Con la información recopilada en las fases 1 y 2 sobre el estado actual del grupo empresarial y su orientación estratégica, y una vez analizados los modelos de direccionamiento estratégico frente a su despliegue en las organizaciones y la conexión con las variables de la HLS, se utilizan los modelos de Norton y Kaplan, el BSC y la prospectiva estratégica como herramientas para determinar estrategias y plantear posibles escenarios y caminos por seguir en el destino estratégico del grupo (figura 1.4).

Figura 1.4. Fase 3. Aplicación de modelos de direccionamiento estratégico

Fuente: elaboración propia.

Fase 4. Postura estratégica del grupo

En esta fase, se articulan los resultados del direccionamiento estratégico con los componentes de la HLS, para determinar los lineamientos y las directrices institucionales del grupo. Se realiza una correlación entre dichos resultados y los objetivos estratégicos alineados con la visión de la organización, el despliegue de los planes de acción y los componentes de la HLS, con el fin de determinar el grado de relación o asociación no causal existente entre el direccionamiento estratégico y la estructura de alto nivel (figura 1.5).

Figura 1.5. Fase 4. Postura estratégica del Grupo Emdepa

Fuente: elaboración propia.

Despliegue de la metodología

En la fase 1, es importante establecer la situación actual de la organización, para fijar las bases de su análisis. Esta es la invitación que hace la norma técnica ISO 9001:2015, en su capítulo de contexto. Allí, analiza las cuestiones internas y externas que debe considerar una organización para su planificación. En los grupos focales, la organización redefinió sus líneas estratégicas clave, para sentar la base entre el diagnóstico y la visión.

En la fase 3, con los resultados de las fases 1 y 2, se establecen las estrategias iniciales para lograr las metas de la organización, con base en su realidad. Con el fin de consolidar las acciones útiles para aquella con las líneas estratégicas de la fase 2, se aplican los modelos BSC (Kaplan y Norton, 2001) y prospectiva, para planear la estrategia de la organización. Luego, se cruzan las estrategias 1 y 2, para determinar aquellas finalmente propuestas para la organización. Estas se despliegan en objetivos, iniciativas, indicadores, responsables, recursos y tiempos para su realización.

En la fase 4, se relacionan los objetivos y las líneas estratégicas finales con la HLS para determinar los lineamientos institucionales. La figura 1.6 relaciona, paso a paso, los resultados obtenidos en las diferentes fases.

Figura 1.6. Resultados del despliegue de las fases

Fuente: elaboración propia.

Resultados

La propuesta se fundamenta en la mesa estratégica para el Grupo Emdepa (figura 1.7), la cual contempla cuatro pilares: 1) aprendizaje y crecimiento, 2) procesos internos, 3) cliente y 4) financiero. Cada uno de estos pilares, que se corresponden con las perspectivas del BSC, contempla las líneas estratégicas clave para balancear la estrategia general. El direccionamiento estratégico es la tabla que sostiene la organización; está representado por un florero, que debe tener la sostenibilidad, la rentabilidad y el crecimiento. La HLS fortalece el direccionamiento estratégico.

Figura 1.7. Propuesta de mesa estratégica

Fuente: elaboración propia.

Se definen las líneas estratégicas para el grupo, buscando que su destino estratégico se alinee con las cuatro perspectivas del BSC, representadas por las patas de la mesa (tabla 1.2).

Tabla 1.2. Líneas estratégicas del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

Fuente: elaboración propia.

Estas líneas estratégicas son la base para determinar los lineamientos institucionales, que se articulan con la estrategia del grupo empresarial y buscan focalizar los recursos de este en una dirección clara. No son de un nivel táctico y son alcanzables.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definidos para este estudio de caso son declaraciones que permiten cumplir las estrategias con éxito. La figura 1.8 expone los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa.

Figura 1.8. Objetivos estratégicos del Grupo Emdepa

Fuente: elaboración propia.

La tabla 1.3 presenta el despliegue de los objetivos estratégicos.

Tabla 1.3. Despliegue de los objetivos estratégicos del Grupo Emdepa, según las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard

Fuente: elaboración propia.

Se realiza una matriz final, asociando los objetivos y las líneas estratégicas con las líneas de la HLS propuesta por la ISO (tabla 1.4).

Tabla 1.4. Relación de la estructura de alto nivel con los objetivos estratégicos y los lineamientos

Fuente: elaboración propia.