Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить

Husqvarna, 329-летний стартап

В принципе, если у вас нет магазина, вы всегда можете использовать сарай! Речь идет еще об одной истории успеха, где пересеклись ритейл, подписки и постоянный приток клиентов. Husqvarna – шведское госпредприятие, основанное в 1689 году как оружейный завод. Сегодня Husqvarna – мировой лидер в производстве оборудования для лесной, сельскохозяйственной, строительной и каменоломенной промышленности. Для покупателей из Швеции компания недавно запустила программу под названием «Синяя аккумуляторная коробка Husqvarna». Центральный элемент программы – действительно огромная и причудливая синяя коробка, больше похожая на сарай для хранения инструментов, которая устанавливается на парковке перед торговым центром.

На самом деле, это – пункт проката оборудования Husqvarna. Жители Стокгольма могут в полной мере воспользоваться преимуществами «синей коробки» и взять во временное пользование самые разные тяжелые и громоздкие электроинструменты: от бензопилы до электросекатора. Специалисты компании ежедневно проверяют состояние инструментов и полностью заряжают их перед выдачей клиентам, поэтому те всегда уверены в техническом состоянии инструментов. Пользователи сервиса платят ежемесячные фиксированные взносы, а после работ по хозяйству возвращают инструменты в пункт проката – нет никакой необходимости хранить их дома и заботиться о ремонте. В общем, никакой мороки. А главное, сервис предоставляет возможность опробовать инструмент в работе, прежде чем принимать решение о его покупке. «Люди уже совместно пользуются домами и автомобилями. Садовыми инструментами соседи время от времени тоже делятся, так что в подобном подходе есть практический смысл», – полагает Павел Хайман, президент Husqvarna.

Важнейшая составляющая любой новой бизнес-модели – целенаправленная работа по увеличению и развитию клиентской базы компании. В ритейле это означает создание электронных систем учета и распознавания покупателей, установление прямой связи между покупателем и продавцом, вовлечение покупателя в экосистему компании, а также повышение качества обслуживания в магазинах «на земле». Сегодня выигрывают те, кто открывает классические магазины как дополнение к своим онлайн-магазинам, а не наоборот. В этом и состоит переворот модели ритейла с головы на ноги.

Глава 3
Медиа: новый золотой век

В «золотой век Голливуда», продлившийся со второй половины 1920-х до первой половины 1960-х, «Большая пятерка» студий штамповала по десятку кинолент в неделю. Акцент однозначно делался на количестве фильмов, а не на качестве, ибо что тогда, что сейчас даже откровенно жанровое кино иногда вдруг выстреливало: «Искатели», «Волшебник страны Оз», «Касабланка»… Важно понимать, что все эти фильмы, которые теперь считаются шедеврами, сошли с конвейера в числе сотен и сотен других вестернов, мюзиклов и приключенческих саг. Это был так называемый «эффект портфолио», когда кассовые сборы хитов покрывали прокатные провалы всего остального, что выходило на экраны. Конечно, нельзя отменить и того факта, что эта модель наилучшим образом работала в те времена, когда кассовые сборы кинотеатров были намного стабильнее, чем нынешние. Для большинства американцев поход в кино был рутинным – еженедельным, а то и ежедневным – занятием. Бизнес киностудий был стабильным и предсказуемым.

Но потом появилось телевидение, и ставки вдруг внезапно возросли. Люди стали ходить в кино куда реже. Чем ответили киностудии? Они расчехлили Чарльтона Хестона^[11]. Потратили какое-то эпическое количество денег на «Бен-Гура», «Десять заповедей» и «Антония и Клеопатру». Удвоили бюджеты, начали делать все более роскошные декорации и вытащили на съемочные площадки еще тысячи более или менее популярных актеров. Разумеется, ни к чему хорошему это не привело, уже к середине 1960-х в киноиндустрии начался кризис. И тут в Голливуд пришли новые продюсеры и режиссеры, начавшие применять старые форматы на новый лад. Ко времени выхода первых «Челюстей» и «Звездных войн» блокбастер прочно укрепился на позициях основной голливудской бизнес-модели, которую можно вкратце описать как «делай хит и продавай его по частям: лицензия на прокат на ТВ, фигурки для фанатов, беллетризация, костюмы для Хеллоуина, сладости для детей». Выход на международные кинорынки и бум DVD только убедил продюсеров в правильности такой модели, когда ставки делались на единичные «сногсшибательные подпорки», помогавшие окупать затраты на менее удачные фильмы. Продать хит всегда проще.

В музыкальной индустрии процессы шли примерно таким же порядком, разве что проектов, на которые делались серьезные ставки, было больше. Columbia Records выпустила первый макси-сингл в 1948 году (и это было еще до появления лонгплеев на 78 оборотов в минуту). Хиты точно так же компенсировали провалы: например, первый и второй альбом Брюса Спрингстина оказались неудачными, зато третий, «Born to Run», стал культовым. Хит, попавший в ротацию на радио, повышал продажи целого альбома и помогал продавать лицензии в караоке-бары, включать другие песни в мьюзик-альбомы^[12]. Он мог попасть в качестве саундтрека в кино или даже на пластинку с подборкой лучших хитов за месяц, год и так далее. На сегодняшнем сленге Кремниевой долины такая практика называется «монетизацией длинного хвоста». С появлением компакт-дисков во второй половине 1980-х индустрия звукозаписи получила шанс переиздать старую дискографию по второму (!) разу, а также начала получать какую-то немыслимую маржу при выпуске новых альбомов. Хорошим примером служит «Рождественский альбом» Мэрайи Кэрри: он стал настоящим хитом 1994 года, и с тех пор его перевыпускают безостановочно (на сегодняшний день по всему миру продано уже 15 миллионов экземпляров), а Кэрри обязательно поет песни из него на каждом предновогоднем праздничном концерте.

Так ковались хиты и покрывались потери.

Пока кто-то не нажал на выключатель.

ЕДИНСТВЕННОЕ НАСТОЯЩЕЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ЛЮБОГО БИЗНЕСА – ПОНИМАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА И ТЕСНЫЙ КОНТАКТ С НИМ.

Звезды погасшие и сверхновые

Виной всему стали интернет и сайты-файлообменники, с которыми индустрия развлечений тут же начала конкурировать спокойно и последовательно, создавая собственные легальные онлайн-сервисы. Шучу! С появлением вышеперечисленного музыкальные боссы пришли в бешенство: суды завалили исками, Конгресс забросали запросами. Музыкальные продюсеры грозили уголовными наказаниями детям, барабанщик группы Metallica Ларс Ульрих притащил в офис Napster список из 335 000 злостных нарушителей его авторских прав (которые, как мне кажется, были его же фанатами).

Наконец, спасать музыкальный мир прилетел Стив Джобс. Ну, то есть как – спасать? Если люди не хотят покупать весь альбом ради одной-двух песен, сказал он, давайте предложим им платить по доллару за возможность слушать каждый трек в отдельности! Лейблы с радостью ухватились за это предложение, потому что оно отвечало привычной модели работы: «продвигай хиты, остальное продвинется само». Хотя в конечном итоге обновленной модели «доллар за трек» не суждена была долгая жизнь. Конечно, она на время притормозила пиратство, дав музыкантам некоторую передышку, но, по сути, это оставалась все та же модель бесконечной гонки за место в «топ-40 хитов». К тому же общие доходы отрасли продолжали падать, а когда пропускная способность сетей выросла до определенного уровня, всем теле- и киностудиям досталось от сайтов типа «Pirate Bay» в полный рост.

И никто сразу не заметил, как парочка умных и хитрых стартапов взялись за то, чтобы помочь пользователям выйти в легальное поле и вполне законно получать развлекательный контент. Речь идет о стриминговых сервисах с ежемесячной подпиской. Появившийся в 2007 году Netflix за десять лет вырос с нуля до ста миллионов подписчиков. Spotify, вышедший на рынок потокового вещания примерно годом позже, достиг планки в 50 миллионов платных подписчиков менее чем за девять лет, и сегодня на компанию приходится порядка 20 % сборов на музыкальном вещательном рынке. В конечном итоге, именно стриминговые сервисы помогли выиграть войну против пиратов – за счет создания надежной и удобной для всех модели бизнеса.

И вот они, дивные новые времена. Больше не надо ломать голову над тем, как покрасивее расставить DVD на полках в гостиной. Не надо беспокоиться о том, не поцарапан ли диск. Не надо стремглав нестись домой с работы, чтобы успеть на любимое телешоу… И так уже целых пять лет. А я взрослел в восьмидесятые, когда, услышав песню по радио, все бежали в торговый центр за кассетой, которая стоила пятнадцать долларов (довольно большие деньги, кстати говоря), а потом неслись домой, чтобы услышать хит снова. Если альбом был хорош целиком (как, например, «The Joshua Tree» от U2), можно было считать себя счастливчиком. Если альбом был хорош не настолько (как, например, «No Jacket Required» Фила Коллинза)… Ну, что ж. В любом случае, через полгода пленка на кассете стоимостью $15 затиралась до дыр. Сегодня алгоритм Spotify позволяет искать музыку и формировать свой плейлист по собственному желанию. Во времена моего детства такой алгоритм заменял чувак из класса, который знал все про «R.E.M.» и The Smiths. Если в вашем классе такого чувака не было, я вам не завидую.

Судя по всему, сегодня мы живем в «золотой век» медиа, который по очень многим признакам похож на времена расцвета музыкальных и киностудий. В целом актеры и музыканты стали получать больше, но и выбор музыки и фильмов стал куда шире. Будучи свободными от стереотипов – например, что успешным может быть только блокбастер, – стриминговые сервисы не гонятся даже за какими-то минимально необходимыми, общими стандартами индустрии развлечений. Им нет нужды беспокоиться о рекламе и спонсорах. Они могут себе позволить вкладываться в рискованные и сложные проекты. Ну скажите, могли бы вы представить в прайм-тайм на ТВ те же «Очень странные дела»? Или «Очевидное»? Или «Оранжевый – хит сезона»? Сегодня Netflix тратит до $8 миллиардов в год на производство собственного уникального контента. Огромная цифра, которая доводит критиков сервиса и аналитиков рынка до ручки: это все ненадолго – утверждают они. Еще несколько лет такого «праздника жизни», и компанию выставят на торги – предупреждают они. Рида Гастингса занесло, он потерял связь с реальностью – осуждают они. Пока в Netflix не поймут, что надо привлекать партнеров из крупного кинобизнеса, миллиарды так и будут улетать на ветер – пугают они. Да много чего еще говорят… Но давайте оставим Голливуд Голливуду, а остальным разрешим работать по законам «развивающихся платформ» Кремниевой долины.

Так чем же на самом деле занято сегодня руководство Netflix? Ну, во-первых, тем, что у Netflix сегодня 120 миллионов подписчиков по всему миру. Если умножить это число на среднюю цену одной подписки в $100 в год, выходит $12 миллиардов годового оборота. Получается, что компания инвестирует в производство настолько много, насколько вообще может себе позволить, но как они собираются объяснить это все инвесторам? Бюджетная модель полнометражного отстоя под названием «Бэтмен против Супермена: на заре справедливости» ясна как та самая заря: студия тратит $250 миллионов на съемки, выбрасывает полученный результат на экраны, и если фильм окупит затраты в три или четыре раза, это будет считаться победой. Если на него никто не пойдет, это будет считаться обломом.

Ничего нового – так работает весь Голливуд (в конце концов, сам Стивен Спилберг жаловался журналистам, что грядет ужасное будущее, когда за билет на очередного «Железного человека» зритель с радостью отдаст $40, а на очередной фильм о Линкольне пожалеет $7). То есть тратите деньги на фильм вы, а вот оценивает ваш труд уже зритель (кстати, пользуясь случаем, хотел бы попросить мои деньги за билет на «Бэтмен против Супермена» назад).

Бюджетная модель любого нового сериала от Netflix намного прочнее. Компания тратит $50–60 миллионов на производство очередного сезона «Блеска» или «Забытых богом». Как они объяснят инвесторам вложения в телешоу, которое себя «не продаст»? Тут снова включается «эффект портфолио». Вне зависимости от того, станет ли новый сериал хитом, он решает сразу две задачи: во-первых, привлекает на Netflix новых подписчиков, во-вторых, помогает удержать действующих. Ни один сериал никуда не исчезнет, потому что является составной частью того самого «портфолио» и только увеличивает его ценность. Каждый сериал помогает снижать цены на подписку (по мере увеличения числа подписчиков) и увеличивать длительность контакта подписчиков с сервисом (по мере того, как каждый подписчик начинает пользоваться сервисом все чаще). В Netflix точно знают, сколько требуется времени, чтобы каждый привлеченный подписчик перешел из категории «затраты» в категорию «прибыль». Постоянные траты Netflix на новые сериалы говорят лишь об одном: компания готова терпеть краткосрочные убытки, отлично понимая, что они приведут к долгосрочной прибыли.

Впрочем, к Netflix мы еще вернемся. Сейчас давайте поговорим о некоторых новых интересных медиа и посмотрим на уроки, которые можно извлечь из их историй.

Больше не нишевые проекты: Crunchyroll и DAZN

По очень грубым подсчетам, постоянными подписчиками различных стриминговых сервисов сейчас являются до двух третей всех американцев. И, вне зависимости от размера бизнеса и охвата вещания, все каналы на планете – от трансконтинентальных сетей до крошечных кабельных операторов – предоставляют услугу «видео по запросу». Уже существуют нишевые стриминговые сервисы практически для всего подряд: индийское кино, английские комедии, корейские «мыльные оперы». Формат потокового вещания переживает бум – посмотрите, хотя бы на взрывную популярность так называемых летсплееров, ведущих эфиры и ежемесячно собирающих миллионы просмотров в стриминговом сервисе Twitch. Такая модель получения постоянного и предсказуемого дохода позволяет компаниям разумно инвестировать в собственное будущее через интересные проекты (будь то покупка готового контента у сторонних производителей или производство собственного) вместо того, чтобы в конце каждого квартала носиться с пеной у рта в поисках новых рекламных и спонсорских контрактов.

Среди клиентов Zuora много компаний, которые работают в формате «видео по запросу» – от крошечных локальных провайдеров до медиакорпораций. В их числе – первая в истории компания, полностью сосредоточенная на потоковом вещании по подписке. Речь о Crunchyroll. Более миллиона подписчиков платят Crunchyroll за возможность смотреть аниме, типа «Ковбой Бибоп» или «Драконий Жемчуг» (для тех, кто не в курсе, поясняю: аниме – это такие японские мультфильмы), или эксклюзивное кино, типа приквела^[13] «Бегущий по лезвию 2049». Crunchyroll обладает эксклюзивными правами на показы азиатского контента и кино по всему миру, за исключением Японии, и сегодня у сервиса есть подписчики в 180 странах, от Бразилии до Ботсваны.

Crunchyroll родился в 2006 году как пиратский сайт. Не в оправдание пиратства будь сказано, но к моменту перезапуска Crunchyroll в 2009-м как сервиса по подписке у них было два преимущества: известность на рынке и четкое понимание того, что нравится и что не нравится их зрителям. Они действительно – первая в истории стриминговая компания, потому что на момент их старта Netflix все еще продолжал рассылать DVD по почте. Как и в случае с Netflix, заметная доля дохода, который Crunchyroll получает от продажи подписок, идет на создание эксклюзивного контента и поддержку индустрии аниме в Японии.

Сегодня конференция пользователей Crunchyroll выглядит как гигантский комик-кон^[14]. Вы могли бы представить обычную телекомпанию, собирающую в одном зале тысячи телезрителей, одетых как, не знаю… их любимый спортивный комментатор из «Monday Night Football»? Или как судебный следователь из «Закон и порядок: специальный корпус»? Вот и я не могу. Между тем, число подписчиков Crunchyroll сегодня превышает число тех, кто когда-либо купил пять лучших выпусков аниме за всю историю продаж. «Чем более узкая ниша у вашего продукта, тем быстрее вам нужно дифференцировать бизнес. Для нас способом такой дифференциации стало взаимодействие с нашим сообществом, – рассказал глава маркетингового отдела Crunchyroll Рид Де Рамус в беседе с редактором «Subscribed Magazine». – Среди наших подписчиков есть геймеры, зрители Twitch, поклонники киберспорта, постоянные участники комик-конов и много других. Конечно, у нас огромное количество настоящих преданных поклонников аниме, благодаря им Crunchyroll и “поднялся” в свое время, но теперь в нашей библиотеке есть много контента и для более широкой зрительской аудитории. Теперь мы показываем не только аниме, а наша аудитория – разнообразное сообщество, и это прекрасно». Для успешной раскрутки сервиса построение лояльного сообщества – ключевой фактор.

А чего еще не хватает всем этим десяткам сервисов «видео по запросу»? Правильно, спортивных трансляций. Сейчас главная идея на рынке – сделать сервис, который стал бы «нетфликсом в мире спорта», то есть единственным местом, куда все болельщики приходили бы посмотреть прямые трансляции соревнований, разборы игр и интервью с любимыми спортсменами. Прямо сейчас лидером в этом сегменте является DAZN (произносится «Da Zone»), британский стриминговый сервис, входящий в Perform Group. Вещание на сайте было запущено в 2015 году, на сегодняшний день сервисом регулярно пользуются зрители из Германии, Швейцарии, Японии и Канады. Всего за $20 в месяц (ощутимо дешевле, чем у кабельных провайдеров) зрители имеют возможность смотреть трансляции с восьми тысяч крупных спортивных мероприятий в год. «В плане цен на подписку мы всегда играли на стороне зрителя», – отметил в интервью «Sportsmail» генеральный директор компании Джеймс Раштон.

Как и Crunchyroll, DAZN активно скупает права на международные трансляции, чтобы иметь возможность привлекать зрителей из разных стран. Потому что многие канадцы любят смотреть игры НХЛ, японцы любят игры НБА, немцы следят за английским чемпионатом по соккеру (ах да, по футболу – простите меня, мои британские друзья), и DAZN дает им возможность это все увидеть. Во многом благодаря более чем щедрому финансированию: недавно DAZN выкупила права на трансляции домашних матчей японской Высшей футбольной лиги почти за $2 миллиарда, а в Германии сумела выиграть конкурс на трансляции Английской футбольной лиги и Лиги чемпионов, обойдя несколько крупных местных кабельных провайдеров. Только задумайтесь: компания, которая берет с одного подписчика всего $20 в месяц, умудряется выхватить кусок пирога у таких монстров европейского телевизионного рынка, как Sky Sports. Впервые в истории Лиги чемпионов некоторые матчи можно будет посмотреть только через интернет! В DAZN прекрасно понимают, что в современном оцифрованном мире существует масса возможностей заработать на новых и зачастую недооцененных локальных рынках. Самое время для расцвета разнообразных «нишевых нетфликсов».

Отказ от кабельного ТВ как отличная новость для индустрии

Казалось, спорт останется той нитью, которая продолжит связывать кабельные каналы со зрителем. Сегодня понятно, что это не так: прямые трансляции игр уже давно можно смотреть в социальных сетях, а большинство крупных спортивных лиг имеют собственные стриминговые сервисы и каналы с «видео по запросу».

Проблемы классических кабельных сетей хорошо видны на примере ESPN: очевидное смещение бизнеса в сторону стримингового вещания и последующая потеря более 13 миллионов зрителей, считая с 2011 года, произошли почти сразу после того, как ESPN привлекла крупный кредит для оплаты достаточно смехотворных сумм по контрактам на права трансляции. Пока я пишу эту книгу, ESPN пытается заткнуть дыры в бюджете посредством сокращения штатов. С одной стороны, это удручает, с другой – позволяет надеяться, что собственный сервис «видео по запросу» появится в ESPN чуть ли не днях. «Назвать первопричину отказа от кабельного телевидения несложно, – сказал в интервью интернет-ресурсу Recode аналитик Крейг Моффетт. – Это не отсутствие спроса (спрос всегда был), а адекватность предложения. Тем, кто лишь подумывает отключиться от кабельного, как и тем, кто всегда был против него, теперь наконец-то дадут возможность выбора».

Согласно данным отраслевого исследования «Digital TV Research» суммарные обороты сервисов, предоставляющих видео по запросу в США и Канаде, вырастут до $24 миллиардов, при том, что лишь пять лет назад они составляли всего $2,6 миллиарда. Примерно половина представителей поколения миллениалов и так называемого «поколения-икс» вообще не смотрят телевизор. Эти цифры вызвали не одну истерику на советах директоров телеканалов, но лично я считаю, что массовый отказ от просмотра телевизора – лучшее из того, что может случиться с привычным телевидением. Это может звучать немного нелогично (особенно на фоне того, что при введении в поисковую строку словосочетания «кабельное телевидение» система автоматически добавляет слова «в прошлом»), но телекомпании, которые окажутся достаточно умными и смелыми для полного отказа от «кабеля» в пользу ухода в интернет, получат ощутимые преимущества перед конкурентами. За счет чего? Они смогут продолжить работу в новом поле, сохранив прежние ресурсы: инфраструктуру, редакционные наработки, людей, – и предлагая новые сервисы. Поворот, о котором никто никогда не задумывался.

Только в США сегодня более 19 миллионов домохозяйств имеют прямое подключение к широкополосному интернету, и, согласно данным аналитической компании «Kagan», это число удвоится до конца 2022 года. Разумеется, провайдеры получают неплохие деньги от кабельных сетей, но широкополосная сеть всегда приносила больше. Просто потому, что пользователи интернета никуда не денутся – достаточно предложить им набор разнообразных цифровых сервисов. Отказ от пакетов кабельного телевидения может оказаться болезненным в краткосрочной перспективе (несмотря на то, что среднестатистический зритель смотрит не более 9 % от всех доступных каналов), но может открыть для провайдеров куда больше финансовых возможностей. Ведь отказ от кабельного не означает отказа от видеоконтента вообще! Кабельные каналы по-прежнему будут иметь прямой доступ в наши гостиные, их инфраструктура сохранится (не будем забывать, что в Comcast, Cox и Time Warner работает более двухсот тысяч человек). Более гибкий подход к ценообразованию и возможность обновлять контент через облако сделает их услуги еще более ценными и востребованными. У них даже будет шанс оборудовать подключенные к сетям дома уникальной операционной системой. И тогда уже через несколько лет понятие «кабельная компания» будет ассоциироваться с возможностью удаленно обновить охранную систему дома, запланировать доставку и установку нового холодильника или получить уведомление, что на крыше в паре мест расшаталась черепица.

Сегодня сервис «видео по запросу» приносит операторам более $14 миллиардов оборота в год. Десять лет назад цифра была – $0. Более половины интернет-пользователей в США подписаны на те или иные стриминговые сервисы. Потрясающе! И по мере того, как мы все лучше понимаем плюсы сервисов по запросу, мы все больше возможностей начинаем видеть на горизонте. Все больше новых медиастартапов, таких как французский Molotov, пытаются изменить привычную модель просмотра телевидения: например, дополняя цифровое вещание облачным хранилищем видео с возможностью поиска по запросу. Все больше бывших «кинозвезд» – таких, как Уилл Смит – обращают внимание на возможности стриминговых сервисов и сервисов по запросу. И все чаще бывшие «кинопродюсеры» – такие, как Джефри Катценберг, – запускают короткометражные веб-сериалы с возможностью просмотра по подписке и с максимально эффективным бюджетом. И все это – вместо того, чтобы вкладываться в блокбастеры, о которых еще неизвестно, выстрелят они или нет.