Принцип пользы

Глава IV. Ключ к эффективности

Историю Форд Мотор Компани я излагаю не ради тщеславия: вот, мол, учитесь… Что я хотел подчеркнуть: обычный способ ведения бизнеса не является лучшим. Я нашёл точку полного отхода от обычных методов – именно с неё начинается наш успех.

Мы вошли в свою колею, и дела шли неплохо. Наши машины были проще всех остальных, и чужих денег у нас не было. Но кроме этих двух пунктов, материально мы не отличались от других автомобильных компаний, не считая того, что мы были несколько впереди и строго следовали политике работы только за наличный расчёт, вкладывая прибыль обратно в бизнес и поддерживая солидный баланс наличности.

Мы участвовали во всех гонках, рекламировали и подталкивали сбыт. Кроме простоты конструкции, главное отличие наших машин было в том, что мы не делали их «люксовыми». Точнее, таковыми они были не более, чем другие, но мы не уделяли внимания роскошным излишествам. Компания динамично росла и процветала. Можно было спокойно сесть и сказать: «Мы хорошо поработали, и неплохо заработали. На наш век хватит».

Основания для такой позиции были. Некоторые акционеры серьёзно встревожились, когда наше производство достигло 100 машин в день. Они хотели остановить меня, «пока я не угробил компанию», и когда я ответил, что 100 в день – это разминка, и я надеюсь на 1.000, они были шокированы, а я кое-что понял и призадумался. По общему мнению, мне оставалось поддерживать бизнес, как он есть, построить красивый офис, договариваться со слишком резвыми конкурентами, время от времени радовать публику новым дизайном, и вообще, стать солидным, респектабельным джентльменом с солидным, респектабельным бизнесом.

Искушение остановиться и успокоиться – вполне естественно. К желанию отойти от дел и вернуться к спокойной жизни я отношусь с полным пониманием. Хотя есть практика, уходя, сохранять контроль, я думаю, уходящий на покой должен уходить совсем. Но в мои планы такой образ действий никак не вписывается. Для меня наши успехи – подтверждения верности курса, ориентиры, где можно начинать реальный Бизнес, нести реальную Пользу.

Все эти годы я постоянно работал над универсальной моделью. Публика показывала своё восприятие разных моделей. В работе, в гонках и дорожных тестах машины давали ясную картину, что и как нужно переделать, и уже в 1905 году в моей голове был чёткий образ, каким должен быть автомобиль. Но не хватало материала, дающего прочность без лишнего веса. Такой материал попался мне случайно.

В 1905 году на гонках в Палм Бич, где выступала наша усиленная «Модель К», разбился французский кар. Я подобрал обломок клапана. Он был очень лёгким и прочным. Из чего он сделан, никто из окружающих не знал. Я дал ассистенту задание, и он выяснил, что эта французская сталь содержит ванадий.

Мы опросили всех сталеваров Америки – ванадиевую сталь не делал никто. Человека, знающего такое производство, мы пригласили из Англии. Другая проблема – технологический процесс. Ванадий требует 3.000 градусов по Фаренгейту, а обычная печь не может превысить 2.700°F. Маленькая сталелитейная компания в Кантоне (Огайо) согласилась плавить для нас при гарантии возмещения потерь. Со второй попытки сталь получилась. До этого мы довольствовались сталью с прочностью на разрыв от 60.000 до 70.000 фунтов. Ванадий повысил прочность до 170.000 фунтов.

Получив, наконец, то, что нужно, я протестировал каждую деталь наших моделей, чтобы определить, какая именно сталь нужна для её изготовления: прочная, твёрдая или эластичная. Думаю, мы первые в истории массового производства научно определили требуемое качество стали. В результате мы получили характеристики 12 марок стали для разных деталей. Около 10 из них содержат ванадий – он используется везде, где требуется прочность и лёгкость.

Конечно, ванадиевая сталь не одинакова. Содержание разных элементов в марках стали меняется в зависимости от необходимых свойств: должна ли деталь быть твёрдой, упругой или ещё какой. До этих экспериментов я думал, что в автомобилестроении достаточно 4 типов стали. Дальнейшие эксперименты, особенно по термообработке, позволили ещё более повысить прочность стали и, следовательно, уменьшить вес машин. В 1910 году Департамент Торговли и Индустрии Франции взял наш рулевой шпиндель как жизненно важную деталь, и протестировал наряду с аналогичной деталью лучшей на их взгляд французской машины – по всем пунктам наша сталь оказалась прочнее.

Ванадиевая сталь сбросила немало веса. Другие реквизиты универсальной модели были уже готовы, многие – опробованы. Конструкцию надо было сбалансировать: добиться равномерности износа деталей, чтобы все они имели прочность соответственно нагрузкам. Машины выходили из строя потому, что одни детали были слабее других. Бывало, что из-за неисправности одной детали гибли люди. Не менее важная задача – «защита от дурака». Это посложнее, т. к. бензиновый мотор – вещь деликатная, и для всех мастей лоботрясов очень привлекательная. Я взял себе правило: «Если ломается «Форд» – виноват Форд».

С того дня, как на улицах появилась первая мотоколяска, я не сомневался, что она станет необходимостью. Эта уверенность вела меня к одной цели: народный автомобиль. Год за годом я шёл к нему, экспериментируя, улучшая и совершенствуя его в предыдущих моделях – с постоянным снижением цены. Универсальный автомобиль должен отвечать следующим требованиям: 1) Качество материала – на долгую службу. Ванадиевая сталь – изо всех сталей самая прочная, твёрдая и долговечная. Она составляет основу и каркас машины. Тут сталь высочайшего в мире качества, независимо от цены. 2) Простота в пользовании – большинство людей не механики. 3) Достаточная мощность. 4) Абсолютная надёжность – машина должна вывезти в любых условиях. 5) Управление – держать её всегда в руках, спокойно и уверенно встречать любую неожиданность, будь то на забитых городских улицах или в горах. Такой контроль «Форду» даёт планетарная трансмиссия, и управлять им может каждый. Потому и говорят, что ездить на «Форде» много ума не надо – понимай, как хочешь. 6) Лёгкость. У «Форда» – всего 7,95 фунтов веса на дюйм³ рабочего объёма двигателя. Это одна из причин, почему «Форды» всегда на ходу – по песку и грязи, по снегу и воде, в гору и через равнинное бездорожье. Чем легче машина, тем меньше расход топлива и смазки.

Конструкция, которая во мне созрела, была названа «Модель Т». Я хотел сделать её единственной моделью, и её важной особенностью была простота. Состояла она из 4 основных частей: мотор, рама, передняя и задняя оси. Всё это было разработано так, чтобы для их ремонта или замены не требовалось специальных навыков. Все детали полагалось делать такими простыми и надёжными, чтобы угроза дорогого ремонта была исключена. И делать запчасти настолько дёшево, чтобы проще было купить новые, чем возиться со старыми. А купить их можно было бы в любой железной лавке, как замки или гвозди. Свою задачу как конструктора я видел в том, чтобы сделать машину предельно простой, чтобы не нашлось людей, неспособных разобраться в ней. Чем проще изделие, тем выше его надёжность и легче производство, тем ниже его стоимость и больше покупателей.

Вдаваться в технические детали конструкции нет необходимости, но интересно сравнить разные модели, т. к. «Модель Т» и политика, применённая к ней, вывела нас из общего ряда других компаний. Применение наших принципов сделает то же самое с производителем любого другого продукта.

До «Модели Т» я разработал всего 8 моделей: «А», «В», «С», «F», «N», «R», «S» и «К». Из них «А», «С» и «F» имели моторы с 2 противоположными горизонтальными цилиндрами. В «Модели А» мотор был сзади. Во всех других – впереди. У моделей «В», «N», «R», «S» моторы были вертикальные 4-цилиндровые, у «К» – 6-цилиндровый. «Модель А» развивала 8 л.с., «Модель В» – 24 л.с. при 4½ – дюймовых цилиндрах с ходом поршня 5 дюймов. Самая мощная – 6-цилиндровая «К» – 40 л.с. Самые большие цилиндры – у «Модели В», самые маленькие – у «N», «R», «S» – 3¾ дюйма в диаметре с ходом 3 3/8 дюйма. У «Модели Т» – 3¾-дюймовые цилиндры с ходом 4 дюйма. Зажигание у всех – от сухих батарей, кроме «Модели В» – с аккумулятором, и «Модели К» – с батареей и магнето. В нынешней модели магнето встроено в мотор и является его частью.

Сцепление в первых четырёх моделях было конического типа, в последних четырёх и в нынешней – составной диск. Трансмиссия во всех – планетарная. У «Модели А» был цепной привод, у «В» – вал. У следующих двух моделей – опять цепь; далее – только вал. База «Модели А» – 72 дюйма. У «Модели В», которая была особо хороша – база 92 дюйма. «Модель К» имела 120-дюймовую базу, «С» – 78-дюймовую. Остальные – 84-дюймовую, и нынешняя – 100-дюймовую. В первых пяти моделях всё оборудование было дополнительным. Следующие три были оборудованы частично. Нынешняя модель идёт в полной комплектации. «Модель А» весила 1.250 фунтов. Самые лёгкие – модели «N» и «R» – по 1.050 фунтов. Самая тяжёлая – 6-цилиндровая «К» весила 2.000 фунтов. Нынешняя модель весит 1.200 фунтов.

В «Модели Т» нет деталей, которых не было в какой-нибудь из предыдущих моделей. Каждая деталь всесторонне испытана на практике в конструкциях нескольких моделей. Будет ли эта модель удачной, мы не гадали – а куда ей деваться? – она создавалась не с нуля и не вдруг. В неё вложено всё лучшее, чего мы достигли за все эти годы. Производство «Модели Т» мы начали в сезон 1908–1909 года. Компании было уже 5 лет.

Первоначальная площадь завода была 0.28 акров. В первый год у нас было в среднем 311 человек, мы работали в одном цеху и построили 1.708 машин. В 1908 году завод расширился до 2.65 акров, и мы выкупили здание. Средняя численность персонала выросла до 1.908 человек. Мы имели уже 14 цехов и построили 6.181 машину. Дело шло.

В сезон 1908–1909 мы продолжили производство моделей «R» и «S», которые были очень популярны и продавалисьпо $700 и $750. Но «Т» вымела их напрочь. Мы продали 10.607 машин – больше, чем какой-либо производитель когда-либо продавал. Модификация туринг-кар шла по цене $850, на то же шасси монтировался таун-кар по $1.000, родстер по $825, купе по $950, и ландо по $950.

Сезон окончательно убедил меня, что настало время вводить новую политику. Дилеры уже досадовали, что мало моделей – а то бы продажи были ещё и не такими. Они слушали те 5 % покупателей, которые высказывали особые пожелания, не замечая 95 %, которые покупали без лишних слов. Не странно ли, что как только изделие получает признание, некоторые думают, что было бы самое то, если бы только его «вот так вот» подправить? Что за привычка стиляжничать и портить хорошие вещи?!

Бизнес не может улучшаться, если не уделяет максимум внимания жалобам и предложениям. Если обнаруживается дефект, он должен быть немедленно и строго расследован; но если предложение касается только стиля, то аргументы должны быть достаточно убедительными, чтобы не оставалось сомнений, что это не личная прихоть.

И вот, ясным утром 1909 года, безо всяких предисловий, я объявил, что впредь мы будем строить только одну модель, каковой является «Модель Т», а шасси всех модификаций будет одинаковым. И добавил: «Любой покупатель может получить машину любого цвета, если этот цвет – чёрный».

Не могу сказать, что все были в восторге. Торговая братия не видит тех огромных преимуществ, которые даёт единая модель в производстве. Они были уверены, что наше производство достаточно хорошо, как оно есть, и снижение цены только отсеет тех, кому нужно качество. Понятия об отрасли в целом было не много. Автомобиль всё так же считался роскошью, атрибутом престижа. Производители и сами поддерживали в публике такой имидж. Какие-то умники ввели в оборот термин «pleasure car» и подчёркнуто рекламировали соответствующие моменты. Поэтому у дилеров были основания для возражений, когда я заявил: «Будем строить массовый автомобиль. Он будет достаточно большим для семьи и достаточно маленьким для одного. Он будет строиться из лучших материалов, какие только можно найти, лучшими людьми, каких только можно нанять, и самой простой конструкции, какую может разработать современный инжиниринг. Но цена его будет настолько низкой, что никому, кто получает хорошую зарплату, не придётся отказывать себе в нём».

Зато противникам наш анонс очень понравился: «Если Форд не шутит, через полгода он вылетит в трубу». Полагалось, что хорошая машина не может быть построена задёшево, да и что толку в дешёвых машинах, если покупают их только богатые.

Сезон 1908–1909 с более 10.000 проданных машин обозначил необходимость нового завода. У нас уже был большой современный завод на Пикет Стрит. Но его мощности не могли обеспечить дальнейший рост продаж. Я купил 60 акров в Хайленд Парке, за Детройтом. Никто уже не знал, сколько тысяч раз повторялся всё тот же вопрос: «Когда же, наконец, Форд обанкротится?» И никто не хотел понимать, что работает не столько человек, сколько принцип – настолько простой, что кажется таинственным.

В 1909–1910, чтобы платить за новую землю и здания, я слегка поднял цены. Это совершенно справедливо и работает на пользу, а не во вред потребителю. То же самое я делал несколько лет назад, чтобы строить завод Ривер Руж – вернее, тогда я не снизил цены, как обычно делал каждый год. При необходимости, дополнительные деньги всегда можно занять, но заём обернётся долгой нагрузкой на бизнес, и эта нагрузка всё равно ляжет на всю последующую продукцию. Цена на все модификации была увеличена на $100, кроме родстера, который подорожал только на $75, а также ландо и таун-кар, подорожавшие соответственно на $150 и $200. Мы продали 18.664 машины, далее, в 1910–1911, с новыми мощностями, я снизил цену туринг-кара с $950 до $780 и мы продали 34.528 машин. Это было началом устойчивого снижения цен на фоне постоянного роста стоимости материалов и зарплаты.

Сравним 1911 год с 1908. Площадь фабрики расширилась с 2.65 до 32 акров. Средняя численность персонала – с 1.908 до 4.110. Производство автомобилей – с чуть более 6.000 до почти 32.000. И мы не набирали людей в зависимости от объёмов производства. Высокая производительность была почти круглосуточной. Как мы этого добились? – Просто применяя безотказный принцип.

В маленькой тёмной каморке годами трудился старый мастер, делая топорища. Он обрабатывал просушенную ореховую древесину резцом, стамеской и наждаком, тщательно выдерживая балансировку. Изгиб должен быть точно по руке и соответствовать структуре древесины. Двух похожих не было. Работал мастер от зари до зари. В среднем он делал восемь топорищ в неделю, за каждое он получал полтора доллара. Часто некоторые из них не продавались – балансировка подводила. Сегодня вы можете купить лучшее топорище, сделанное на станке, за копейки. И можете не думать о балансировке – они все одинаковые, и каждое – великолепно. Широкое применение современных методов не только снизило цену продукта в разы, но и несравнимо улучшило сам продукт.

Применение этих же самых методов к нашему производству с самого начала снизило цену и подняло качество. Мы только развили идею. Идея и есть то самое семечко, из которого вырастает бизнес. Изобретатель или толковый рабочий находит новое, лучшее решение какого-либо вопроса, идея получает признание, и люди хотят его применять. Таким образом, один человек через свою идею или открытие может стать ядром бизнеса.

Но в создании материальной части бизнеса участвует каждый, кто имеет к нему отношение. Ни один бизнесмен не может сказать: «Я создал этот бизнес» – если ему помогали тысячи людей. Это совместная работа. Каждый рабочий внёс свой вклад. Своей работой они делают возможным приток покупателей к благам, которые предоставляет бизнес, и таким образом они помогают формировать стабильный сбыт, дающий средства к жизни им всем. Именно так выросла наша компания.

Тем временем компания стала мировой. Открылись филиалы в Лондоне и Австралии. Мы отгружали машины во все части света, а в Англии нас уже знали не хуже, чем в Америке. Дебют «Фордов» в Англии был затруднён неудачным опытом велосипедов. Т. к. американские велосипеды не подходили к английским условиям, дилеры сделали вывод, что американский транспорт вообще не подходит для британского рынка. Две «Модели А» отправились в Англию в 1903 году. Газеты не хотели писать о них. Дилеры воротили нос. Были слухи, что детали в них привязаны верёвкой или скручены проволокой, и если машина не развалится за 2 недели, то покупателю крупно повезло. В первый год было продано всего около 12 машин; во второй – чуть больше. И я могу сказать, что большинство тех «Фордов» и через 20 лет служат британцам верой и правдой.

В 1905 году наш агент выставил «Модель С» на Шотландское ралли – 800 миль по тяжёлым горным дорогам. В те дни ралли на живучесть в Англии были популярнее гонок. Похоже, и там понятия не имели, что автомобиль может быть не только игрушкой. «Форд» прошёл его лишь с одной вынужденной остановкой. Это запустило наши продажи в Англии. В том же году в Лондоне появились такси «Форд». Следующие несколько лет продажи пошли по нарастающей. Мы стартовали в каждом испытании на выносливость и надёжность, и побеждали. В 1911 году Генри Александр на «Модели Т» взобрался на вершину Бен Невис – 4.600 футов. Тогда в Англии было продано 14.060 машин. С тех пор не было необходимости во всяких трюках. В конце концов, мы открыли свой завод в Манчестере. Поначалу он был лишь сборочным, но с годами всё больше становился полноценным автозаводом.

Глава V. Производство – крупным планом

Если некое средство позволяет сэкономить 10 % или на столько же повысить результат, то неприменение этого средства равно 10 % потерям. Если рабочее время стоит 50 центов в час, то 10 % экономия – 5 центов в час. Скажите владельцу небоскрёба, что можно увеличить его доход на 10 % – он отдаст вам половину, чтобы узнать, как. Потому он и купил небоскрёб, что научно доказано: расположение материалов в пространстве данным образом экономит место и увеличивает доход. 30-этажное здание занимает не больше земли, чем 5-этажное, но старая архитектура стоит хозяину пятиэтажки дохода с 25 этажей. Экономия 5 шагов в день каждого из 12.000 рабочих – это экономия движения, энергии и времени на 50 миль. Таковы принципы нашей компании. Сформировались они практически сами собой.

Вначале нам были нужны механики. С ростом производства и развитием процессов стало ясно, что не только нужного количества механиков не найти, но и квалифицированные рабочие не нужны. Самоочевидно, что большинство людей в мире не семи пядей во лбу, даже если они физически способны хорошо зарабатывать. Своими руками невозможно производить нужное миру количество вещей, чтобы можно было обменивать свой далёкий от совершенства продукт на то, что нужно самим. Говорят, мы вытеснили из производства мастерство. Нет. Мастерство мы вкладываем в планирование, управление и инструменты – так, чтобы его могли применять неквалифицированные рабочие.

Если бы каждое рабочее место требовало мастерства, нашей компании не было бы никогда. Мастеров в нужных количествах не подготовишь и за сто лет. Миллион человек, работающих руками, не смогут даже приблизиться к нашей дневной выработке. И управлять миллионом человек не может никто. Но даже если вы как-то умудряетесь управлять таким скопищем, какую площадь всё это должно занимать! Сколько людей будет задействовано не в самом производстве, а только в перетаскивании всего необходимого с места на место, мешая друг другу? В итоге – сделанное руками того миллиона просто не найдёт покупателя. И при таких условиях я не вижу возможности платить людям больше 10–20 центов в день – потому что зарплату даёт не хозяин. Зарплату даёт продукт – управление только организует производство так, чтобы продукт давал деньги.

Экономичные методы производства сформировались не сразу. Это было постепенно – как наш переход к производству своих деталей. «Модель Т» – первая целиком наша. Большая экономия началась со сборки и распространилась на другие процессы. Сегодня у нас хватает механиков, но они не заняты непосредственно в производстве – они делают его лёгким для других. Наши мастера – инструментальщики, экспериментаторы, механики и формовщики. Они такие же люди, как и все люди в этом мире, но они слишком хороши, чтобы позволить им заниматься тем, что машины, придуманные ими, делают лучше.

Рабочие приходят к нам неквалифицированными; они обучаются своей работе за несколько часов или дней. Если кто-то за это время не освоит работу, толку от него не будет. Им не нужно быть здоровяками. У нас ещё есть работы, требующие физической силы, хотя их количество быстро уменьшается; у нас есть и работы, не требующие никакой силы, или, если уж говорить о силе – то справится и трёхлетний ребёнок.

Не знаю, можно ли описать всё развитие нашего производства шаг за шагом, как мы приходили к каждому решению, ибо шаги эти делались почти каждый день. Вот лишь несколько примеров. По ним можно не только судить, что произойдёт, если человечество научится работать продуктивно, но и видеть, насколько дешевле могут быть вещи, насколько выше могут быть зарплаты, и конца-краю не видать, сколько ещё открытий ждёт нас. Форд Мотор Компани – только маленький отрезок в начале этого пути.

Наш автомобиль состоит из около 5.000 деталей, включая болты, гайки и т. п. Некоторые из них громоздки, другие – почти как детали часов. Начинали мы, просто собирая машину в одно целое на одном месте на полу, принося детали в порядке надобности – как при постройке дома. Рост производства упёрся в необходимость такого порядка, чтобы рабочие не мешали друг другу. Неорганизованный рабочий больше времени тратит на хождение за материалами и инструментами, чем на работу; и зарплата его маленькая потому, что хождение туда-сюда не относится к высокооплачиваемым работам. Сейчас у нас во всех операциях два главных принципа: не больше одного шага (по возможности – вообще исключить) и никаких наклонов – всё под рукой.

Первый шаг к конвейеру был сделан, когда мы применили принцип «работа к людям, а не люди к работе». Принципы конвейера: 1) Размещать инструменты и людей в порядке операций, и чтобы каждая деталь проходила минимально необходимую дистанцию. 2) Использование салазок, желобов или др. приспособлений, чтобы при завершении операции рабочий клал деталь в одно и то же место – наиболее удобное, и по возможности использовать гравитацию для доставки детали следующему рабочему. 3) Использование скользящей сборочной линии, по которой детали доставляются к сборке на удобную позицию. Смысл этих принципов: рабочему остаётся меньше думать над деталью и процессом, и его движения сокращаются до минимума. По возможности, он делает одну вещь в одно движение.

Мы всё пробуем и перепроверяем. Избавляемся ото всего, как только находим лучший способ. Но чтобы принять решение, мы должны знать абсолютно точно, что новый способ действительно лучше старого.

1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией – на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши – только в обратном порядке. Раньше 1 человек, собиравший магнето полностью, делал 35–40 штук за 9-часовой рабочий день, т. е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов – и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в 4 раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде.

При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии в 250 футов. 6 рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию – политика «работа по росту»: одна линия – на высоте 26¾ дюйма, и другая – 24½ дюйма от пола – по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут.

В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.

Только не подумайте, что всё происходило так же быстро, как читается. Скорость движения линии подбирается очень аккуратно. В случае с магнето скорость была сначала 60 дюймов в минуту – слишком быстро. 18 дюймов – медленно. В итоге остановились на 44 дюймах в минуту. Человек не должен торопиться – у него должна быть каждая необходимая секунда, но ни секундой больше. Для каждой сборки подбиралась своя скорость.

К примеру, скорость линии сборки шасси – 6 футов в минуту; сборки передней оси – 180 дюймов в минуту. В сборке шасси – 45 отдельных операций или остановок. На первой операции к раме прикрепляются четыре грязезащитные скобы; мотор монтируется на десятой операции, и т. д. Кто-то делает только одну или две операции, кто-то – больше. Кто устанавливает деталь, не закрепляет её – деталь не может быть полностью на месте, пока не будут сделаны ещё несколько операций. Кто вставляет болт – не закручивает гайку; кто наживляет гайку – не затягивает её… На операции 34 в мотор подаётся бензин; на операции 44 радиатор заполняется водой, и на операции 45 автомобиль выкатывается на Джон Р. стрит.

Каждая часть работы движется. Она может ехать к сборке на подвесной цепи, на платформе или по наклонной – в точном порядке, когда она там нужна. Никто ничего не поднимает и не таскает – для этого есть транспортный отдел. Материалы подвозятся на маленьких трейлерах на базе фордовских шасси, достаточно ёмких и шустрых.

Мы начали собирать машины в едином цеху. Но с началом производства деталей мы начали разделяться, чтобы каждый отдел занимался своим делом. При нынешней организации каждый отдел производит или собирает только одну деталь или узел. Отдел – это маленький заводик. Поступающее сырьё или заготовка проходит цепочку процессов обработки на станках, и выходит из отдела готовая к сборке деталь. Транспорт связывает все отделы воедино.

Затем обнаружилось ещё одно открытие: совсем необязательно, чтобы все детали производились на одном заводе. В сущности, это и не открытие – это естественное развитие с возвратом по спирали к моему начальному этапу, когда я покупал моторы и почти все детали. Когда мы начали делать свои детали, логика была такая, что все они должны делаться в одном месте – как было принято, что продукт целиком должен производиться под одной крышей. Сейчас мы от этого ушли далеко. Если мы строим сколь-нибудь крупные заводы, то лишь потому, что деталь, под которую строится завод, нужна в соответствующих объёмах. Надеюсь, со временем большой завод в Хайленд Парке будет производить одну или две вещи. Литьё уже переведено оттуда на Ривер Руж. Таким образом, мы вернулись к тому, с чего начинали – за исключением того, что вместо покупки комплектующих на стороне мы делаем их на своих заводах. В Хайленд Парке сейчас 500 отделов. Не так давно на заводе Пикет у нас было только 18 отделов, а в Хайленд Парке – 150. Из этого можно видеть, как мы продвигаемся в производстве комплектующих.

Это развитие влечёт исключительно важные последствия, поскольку, как я скажу далее, высоко стандартизированному и структурированному производству больше не нужно концентрироваться на больших заводах – со всеми их транспортными, жилищными и прочими проблемами. 1.000 или 500 человек должно быть достаточно для одного завода – тогда не будет проблем с доставкой людей на работу и обратно, и не будет трущоб и других противоестественных явлений и образов жизни, связанных со скученностью, что неизбежно при необходимости жить поближе к источнику заработка.

Редкая неделя проходит без внедрения каких-нибудь улучшений в оборудовании или процессах, и иногда это идёт вразрез с тем, что принято считать лучшей практикой. Как-то один производитель оборудования на конференции по специальным станкам не поверил, прочтя в нашей спецификации о производительности 200 единиц в час:

– Это ошибка, – сказал он, – Вы имели в виду 200 в день – машина не может давать 200 в час.

Пригласили конструктора этой машины и показали ему спецификацию. Тот не понял:

– Да, а в чём дело? – И услышал доброжелательное:

– Этого не может быть, ни одна машина на такое не способна, можете не сомневаться.

– Не сомневаться? – удивился инженер, – Спустимся напервый этаж, я покажу Вам одну такую – мы построили её, чтобы убедиться, что это реально, и теперь мы сделаем ещё.

Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас – либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод – лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки. Но на Ривер Руж мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам».

Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться – ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.

Что значит «невозможно»? Найдите мне того, кто знал бы о чём-либо в этом мире достаточно определённо, чтобы сказать, возможно это или невозможно. Опыт и техническая подготовка должны увеличивать знания и уменьшать количество невозможного. К сожалению, ничего подобного. Большинство технической подготовки и т. н. опыта лишь накапливают архивы прежних неудач и, вместо того, чтобы из этих неудач извлекать всё ценное и полезное, их складывают баррикадами на пути прогресса. Если некий авторитет заявляет о чём-то, что это невозможно, тут же подключаются толпы безмозглых подпевал: «Это невозможно!»