Metamanagement - Tomo 3 (Filosofía)

7. Creo en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales.

• Sin embargo, no estoy teniendo conversaciones frontales con mis compañeras sobre mi disgusto acerca de los chismes. El que calla otorga, así que mi silencio es una especie de colusión donde participo (por omisión) en el chismorreo.

• Hago esto porque no quiero que me dejen de lado. Estoy comprometida a participar de las acciones del grupo para mantener mi reputación de persona afable. No quiero que mis compañeras piensen que soy arrogante.

Supongo que si quedo de lado, mi trabajo se volverá sumamente difícil. Seré la oveja negra del grupo y los chismes serán acerca de mí. Creo que si no me les uno, quedaré como su enemiga y me harán la vida imposible.

8. Creo en la importancia de mantener un equilibrio físico y mental, y de vivir en forma saludable y relajada.

• Sin embargo, cuando me piden ayuda, siempre digo que sí; nunca declino. No delego lo suficiente. Me hago cargo de cosas que debería dejar en manos de otros. Pongo mis intereses de salud y relajación como última prioridad en la lista; prioridad para la que nunca me queda tiempo.

• Hago esto porque quiero que los demás piensen que soy generoso. Valoro ser necesitado y apreciado por poder brindar ayuda.

Supongo que si los demás no pensaran que soy generoso o no necesitaran mi ayuda, nadie me apreciaría. Me sentiría solo y desvalorizado, perdería mi autoestima.

9. Estoy comprometido a hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros.

• Sin embargo, me quedo en mi escritorio pretendiendo que todo está bien cuando en realidad no sé qué se espera de mi tarea. No pregunto ni pido ayuda. No hago muchos esfuerzos para integrarme socialmente.

• Me comporto de esta manera porque aspiro a presentar una imagen de suficiencia y competencia (aunque en verdad no me sienta competente). No quiero preguntar nada que indique una debilidad o falta de conocimiento de mi parte.

Supongo que si mostrara mi debilidad o falta de conocimiento perdería el buen concepto que los demás tienen de mí. Si ellos me perdieran el respeto sería difícil para mí respetarme. Me sentiría poco efectivo.

Kegan y Lahey resumen la diferencia entre verdades dogmáticas y supuestos cuestionables en la siguiente tabla:

Tabla 3. Verdades dogmáticas vs. supuestos cuestionables

Cuestionando (y modificando) supuestos

El primer paso para modificar los supuestos que restringen nuestras posibilidades es verlos como supuestos que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan. Al cosificarlos –convertirlos en objeto del conocimiento, a diferencia de partes del sujeto cognoscente– nos separamos de ellos y podemos operar fuera de sus condicionamientos. En lugar de mirar a través de ellos, podemos alejarnos y mirarlos a ellos. Algo así como quitarse las gafas y convertirlas en objeto de observación directa.

Como explicamos en el Capítulo 5, “Modelos mentales”, y estudiamos más en detalle en el Capítulo 25, “Identidad y autoestima”, esta práctica es tan importante como difícil. La tendencia hacia la inconciencia, la tentación perezosa a seguir el camino más cómodo y la presión social hacia el conformismo requieren un esfuerzo constante para mantenerse desapegado de las creencias del modelo mental. “Dame fuerza, mi Señor, para vivir una vida más pura”, decía San Agustín; y agregaba, con un guiño: “¡pero no todavía!”. Kegan y Lahey afirman que “a menos que usted se comprometa a actuar para mantener estas prácticas transformadoras, los temas que usted ha identificado se perderán de vista. Se hundirán en lo que el budismo llama ‘el mar del olvido”’.

El siguiente paso del aprendizaje transformacional requiere la búsqueda de grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez. Por ejemplo, la creencia de que la frustración me resulta insoportable” puede ser cuestionada por la memoria de una situación frustrante que uno pudo sobrellevar (con dolor, tal vez, pero sin ser aniquilado). O la creencia de que “pedir es frustrante” puede ser cuestionada por el descubrimiento de nuevas competencias necesarias para pedir efectivamente (Mi frustración pasada con los pedidos se deriva de mi incapacidad de pedir efectivamente. Ahora que aprendí nuevas técnicas, puedo sostener conversaciones sobre compromisos de manera mucho menos frustrante).

A continuación uno puede diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto. Esta prueba debe ser lo más segura posible, tal vez comenzando por una dramatización con un coach. El objetivo es encontrar maneras de trascender la creencia atrapante. Ejercicios tan sencillos como pedir algo sabiendo que el compañero responderá que “no”, o dramatizar una situación donde alguien se enoja con uno puede tener tremendo impacto desestructurante. Esta des-sensibilización permite a la persona encontrar recursos mentales y emocionales para hacer frente a situaciones temidas sin caer en viejos patrones contraproducentes. De acuerdo con el nivel de comodidad y seguridad que uno va adquiriendo mediante aprendizajes y prácticas, puede extender las pruebas más y más hasta llegar a una modificación estable de la creencia y la conducta. El objetivo final es el desarrollo de un nuevo hábito (virtuoso) que nos ayude a vivir más plenamente.

El último paso es explorar la historia del supuesto antes incuestionable. La reflexión sobre la “biografía” del supuesto permite entender su evolución. Al ver que la idea “nació” en circunstancias particulares y “creció” basada en alternativas específicas de nuestra vida, podemos comprender su naturaleza condicional. Este supuesto no es una verdad absoluta, sino algo que “ha ocurrido” gracias a una confluencia de factores azarosos. El modelo mental en el que vivimos se desarrolló alrededor de las circunstancias específicas de nuestra vida, no es de ninguna manera necesaria o absolutamente cierto.

Las ideas sobre las que se funda nuestra conducta fueron estructuradas muy temprano en la vida. Muchas de nuestras actitudes básicas se establecieron en la más tierna infancia, al entablar nuestras primeras relaciones significativas (el psicoanálisis las llama “relaciones objetales”) con nuestros padres. En su momento de estructuración, estas ideas tuvieron gran valor para nuestra supervivencia y felicidad (“me siento horrible cuando mamá se enoja conmigo”, no puedo soportar que papá me frustre”, “si mi familia –o grupo de pertenencia– me abandona, moriré”), pero con el correr de los años han quedado obsoletas; obsoletas como un mapa de rutas automovilísticas de hace cincuenta años.

Al darnos cuenta de la mutabilidad de nuestras ideas y la necesidad de actualizarlas, ellas pierden el poder que tenían sobre nosotros. Como si despertáramos de un hechizo, descubrimos que el mundo ofrece inmensas posibilidades a aquellos que estén dispuestos a abandonar la seguridad de lo conocido. Como dice Rainer Maria Rilke²,

Quienquiera que seas, alguna noche da un paso

y sal de tu casa, que conoces tan bien.

Allí está el espacio enorme, tu casa yace donde él comienza.

Apéndice: El ejercicio completo

1. ¿Qué aspectos de tu trabajo (o de tu vida) te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano? ¿Qué cosas quisieras que ocurran más (o menos) frecuentemente en tu trabajo (o en tu vida) para ayudarte a crecer y madurar como profesional (y como ser humano)?

2. ¿Qué valores o convicciones se derivan de tu respuesta anterior?

• Creo firmemente en el valor o la importancia de...

• Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca...

3. ¿Qué estás haciendo, o no haciendo, que te impide realizar tus valores o expresar tus principios más plenamente? ¿Qué acciones estás emprendiendo en contradicción con tus compromisos?

4. Cuando consideras cambiar, o hacer lo opuesto de lo que respondiste en la pregunta anterior, ¿sientes algún miedo o preocupación? ¿Qué te preocupa? ¿Qué temes que podría suceder?

5. ¿Qué aspiración o compromiso se esconde detrás de tu temor?

• Mi preocupación por impedir que... indica que también aspiro a...

• Mi temor a... nace de mi compromiso con...

6. Si existe una negación en la última respuesta, como por ejemplo “estoy comprometido a no aparecer como incompetente frente a mi jefe”, entonces eliminamos el negativo y escribimos: “supongo que si apareciera como incompetente frente a mi jefe...”. Si no existe una negación, como por ejemplo “estoy comprometido a evitar cualquier conflicto con mis colegas”, entonces agregamos el negativo y escribimos: “supongo que si no evitara los conflictos con mis colegas”. Una vez completado este primer tallo, podemos agregar la dimensión emocional contestando a la pregunta “¿Cómo me sentiría entonces?”

7. a. Ver a los supuestos como hipótesis que nosotros sustentamos, en vez de como verdades que nos sustentan.

b. Buscar grietas en el supuesto: situaciones que lo pongan en duda o descubrimiento de condiciones necesarias para su validez.

c. Diseñar y llevar a cabo un modesto experimento para comprobar el supuesto.

d. Explorar la historia del supuesto antes incuestionable.

Referencias

1. Kegan. R. y Lahey. L.: How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for Transformation, Jossey-Bass, 2000.

2. Rilke, Rainer Maria: Selected Poems, Harper Collins, 1981.

CAPÍTULO 21
EMOCIONES

El corazón tiene razones que la razón desconoce...

Pascal

A PARTIR DE LAS INVESTIGACIONES de Daniel Goleman¹, la inteligencia emocional se ha vuelto tema candente en el mundo empresario. Así, Lyle Spencer Jr., director general de investigaciones de una de las consultoras en recursos humanos más importantes (el Hay Group), sostiene que “lo que aprendemos en la escuela nos distingue como los mejores en muy pocas actividades. Es simplemente una capacidad umbral: se necesita para entrar al ruedo, pero no nos hace estrellas. Las habilidades más importantes para el desempeño sobresaliente son las emocionales”. Precisamente son esas habilidades emocionales las que brillan por su ausencia en el currículum de las entidades de enseñanza tradicionales.

Resumiendo su experiencia, el mismo Goleman comenta que “analizando 181 modelos de habilidades requeridas para diversas posiciones, en 121 organizaciones alrededor del mundo, encontré que el 67%, o sea dos de cada tres de las habilidades consideradas esenciales para el desempeño efectivo, eran competencias emocionales. Comparada con el coeficiente intelectual y la experiencia, la competencia emocional tenía el doble de importancia”.

Cada vez es mayor el número de compañías que descubren que las capacidades emocionales constituyen ventajas competitivas. Con la adopción generalizada de esta idea, la inteligencia emocional pasa a ser una condición imprescindible para la supervivencia. Esta inteligencia emocional es la que permite que la misión, visión y valores de la compañía se manifiesten consistentemente en la práctica, más allá de las presiones del día a día. Ante el ritmo vertiginoso de los cambios en los productos, los mercados, los precios y las preferencias de consumidores y empleados, las organizaciones necesitan tener un ancla en una visión, misión y valores permanentes. Al igual que un automóvil necesita ruedas alineadas para moverse con velocidad y serenidad, la organización necesita una cultura coherente para operar de manera efectiva en entornos turbulentos. Tanto en la mecánica física como en la mecánica de los negocios, la ley es la misma: cuanto más veloz es la rotación en la periferia, más quieto debe permanecer el centro; de lo contrario, la vibración termina destruyendo la estructura.

Como ejemplo de la importancia de la inteligencia emocional en los negocios, una encuesta sobre las prácticas en grandes corporaciones, realizada por la Sociedad Americana de Entrenamiento y Desarrollo, probó que cuatro de cada cinco empresas están tratando de promover la inteligencia emocional de sus empleados, mediante programas de aprendizaje. Además la utilizan como criterio de evaluación de desempeño y aptitud para el cargo. Otra encuesta nacional de proveedores del gobierno norteamericano, determinó que las empresas consideran que las capacidades técnicas son de menor importancia que las emocionales. Por eso, los empleadores buscan personas adaptables y fuertes frente a los contratiempos, seguras de sí mismas y motivadas, efectivas tanto en las relaciones interpersonales como en las grupales, y solventes en las áreas de comunicación, negociación, resolución de conflictos, liderazgo y compromiso con la organización.

A pesar de la demanda creciente de inteligencia emocional en el mercado laboral, la oferta de personas emocionalmente capaces ha disminuido. Mientras que el coeficiente intelectual de la población se ha ido incrementando a lo largo del tiempo, el coeficiente emocional evidenciado ha decaído en forma sostenida. Una investigación de Goleman revela más problemas emocionales entre los jóvenes que entre los mayores. “En general”, concluye ese estudio, “los jóvenes se están volviendo más solitarios, deprimidos, enojados, insensatos, nerviosos, preocupados, impulsivos y agresivos”. Según señalan los especialistas, la decadencia de la inteligencia emocional en los menores es severa. Claros signos de ello son las cifras crecientes de problemas juveniles como desesperanza, alienación, consumo de drogas, crimen, violencia, depresión, desórdenes en la alimentación, embarazos no deseados y deserción escolar.

En su libro Los siete hábitos de las familias altamente efectivas, Stephen Covey² reflexiona sobre el crecimiento de los desafíos al desarrollo emocional en los últimos 40 años y presenta los datos que siguen.

• Los nacimientos fuera del matrimonio han aumentado más del 400%.

• El porcentaje de familias con un solo progenitor se ha más que triplicado.

• La tasa de divorcio se ha más que duplicado, excediendo el 50%.

• El suicidio de jóvenes menores de 20 años se ha triplicado.

• El problema número uno de salud para las mujeres norteamericanas es la violencia doméstica. Cuatro millones de mujeres son golpeadas cada año por sus esposos.

• Un cuarto del total de adolescentes contraen una enfermedad transmitida sexualmente antes de terminar la escuela secundaria.

• Mientras que en 1940 los mayores problemas disciplinares, de acuerdo con los maestros de escuela norteamericanos, eran hablar sin pedir permiso, mascar chicle, hacer ruido, correr en los pasillos, adelantarse en la cola, cometer infracciones al código de vestimenta y arrojar basura, en 1990 los problemas reportados eran: consumo de drogas, consumo de alcohol, embarazos, suicidios, violaciones robos y asaltos.

• El niño promedio pasa siete horas por día mirando televisión... y cinco minutos con su padre.

Estos problemas sociales son a la vez causa y síntoma de deficiencias emocionales que también afectan la capacidad laboral de las nuevas generaciones.

En un estudio sobre los factores que frecuentemente perjudican el desempeño de los ejecutivos citado por Goleman, los investigadores encontraron una clave en sus incompetencias emocionales. Los líderes inefectivos carecían de:

a) flexibilidad: eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios en la cultura organizacional, o eran incapaces de cambiar en respuesta al feedback. No eran permeables a escuchar o aprender;

b) vínculos: eran demasiado críticos, insensibles o exigentes y alienaban a quienes trabajaban con ellos. No sabían establecer lazos genuinos;

c) auto-control: tenían poca capacidad para trabajar bajo presión y tendían al aislamiento o los estallidos de ira. Perdían la compostura, la calma y la confianza en situaciones de crisis o de estrés;

d) responsabilidad: reaccionaban frente al fracaso y las críticas en forma defensiva, negando, escondiendo o culpando a otros. No se hacían cargo de sus errores, ni de corregirlos;

e) generosidad: eran demasiado ambiciosos, dispuestos a ganar ventajas a expensas de los demás. No mostraban integridad ni prestaban atención a las necesidades de sus subordinados y colegas. Solamente les interesaba impresionar al jefe;

f) habilidades sociales: no demostraban empatía ni sensibilidad. Usualmente eran cáusticos, arrogantes y propensos a intimidar a sus subordinados. Eran engañosos y manipuladores;

g) respeto y cooperación: eran incapaces de construir una red de relaciones de colaboración, mutuamente beneficiosas. Erradicaban la diversidad, buscando sólo homogeneizar al grupo.

Estos “desvíos” laborales y empresarios tienen causas emocionales. La educación formal sólo se enfoca en las competencias intelectuales. Pero aquellos que se concentran exclusivamente en las habilidades técnicas suelen convertirse, de manera paradójica, en incompetentes emocionales. Al principio de la carrera, esta desventaja no es demasiado evidente; por lo general se asciende hasta que la incompetencia se hace obvia. Un profesional que es promovido por su pericia técnica cambia en forma radical el eje de su efectividad al convertirse en manager. Su responsabilidad es ahora tratar con gente, responsabilidad para la cual no está preparado. Tal vez sea esta la razón por la cual muchas veces encontramos gente sarcástica, antipática y socialmente inepta ocupando posiciones de poder.

Al analizar los desafíos para el management del siglo XXI, Peter Drucker³ pone el énfasis en la necesidad de desarrollar competencias emocionales para liderar a otros seres humanos.

“El comandante de un regimiento del ejército [al igual que un manager senior], unas pocas décadas atrás había tenido cada uno de los cargos de sus subordinados: comandante de batallón, comandante de compañía, comandante de pelotón. La única diferencia en estos trabajos entre el plebeyo comandante de pelotón y el señorial comandante de regimiento era la cantidad de personas que cada uno comandaba; el trabajo que hacían era exactamente el mismo. Hoy, por otro lado, los comandantes de regimiento han comandado tropas en algún momento previo de su carrera, pero a menudo esto ha sido durante un corto período de tiempo. También han avanzado a través de los puestos de capitán y mayor. Pero en buena parte de sus carreras han tenido destinos muy diferentes en trabajos de staff, en trabajos de investigación, como profesores en escuelas de guerra, como agregados en una embajada, etcétera. Ellos simplemente no pueden asumir que saben lo que su “subordinado”, el capitán a cargo de una compañía, está haciendo o tratando de hacer; han sido capitanes, por supuesto, pero tal vez nunca han comandado una compañía”.

“[La] relación [entre managers y empleados] (...) se parece más a la que existe entre un director de orquesta y el músico, que a la que existe entre el tradicional superior/subordinado. El superior en una organización que usa ‘trabajadores de conocimiento o inteligentes’ no puede, en general, hacer el trabajo de sus supuestos subordinados de la misma forma en que el director de orquesta no puede tocar la tuba. Al mismo tiempo, el trabajador inteligente depende de su superior para darle dirección y, sobre todo, para definir la “partitura” de la organización como un todo, es decir, cuáles son los parámetros y los valores, la expectativa de desempeño y resultados. Y, al igual que una orquesta puede sabotear incluso al director más hábil –y ciertamente al más autocrático– una organización de trabajadores inteligentes puede fácilmente sabotear al superior más hábil, y ciertamente al más autocrático. Cada vez más, los empleados deben ser liderados como si fueran voluntarios. Se les paga, por supuesto, pero ellos son los dueños de sus medios de producción y tienen gran movilidad”.

Para triunfar en este entorno de “trabajadores inteligentes las compañías descubren cada vez más cuán necesario es desarrollar “managers inteligentes”. Pero mientras que la inteligencia de los trabajadores es principalmente de contenido, la de los managers es de contexto. Mientras que los primeros necesitan conocer las técnicas más modernas para hacer su trabajo, los segundos necesitan desarrollar una especie de técnica emocional-humana para coordinar los esfuerzos de los primeros.

A pesar del título de Drucker (Desafíos para el management del siglo XXI) esta idea no es nueva. Ya en los años treinta, Douglas MacGregor⁴ hablaba de esta especie de “ingeniería humana” necesaria para liderar personas, y de la ceguera demostrada por los managers con respecto a ella (Ver Capítulo 6, Tomo 1, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”).

“En ingeniería”, escribe MacGregor, “el control consiste en ajustarse a las leyes naturales. Esto no significa hacer que la naturaleza haga lo que queremos. Por ejemplo, no cavamos canales con la expectativa de que el agua fluirá cuesta arriba. No usamos gasolina para apagar un fuego. Al diseñar un motor de combustión interna reconocemos y nos ajustamos al hecho de que los gases se expanden al calentarse. No tratamos de hacer que las cosas se comporten de manera diferente. Nuestro control de la naturaleza no es realmente control en el sentido estricto. Es más frecuentemente una adaptación a la naturaleza. Con respecto a los fenómenos físicos, el control generalmente implica la selección de medios apropiados a la naturaleza de los fenómenos. Sin embargo, aunque en el campo humano la situación es la misma, generalmente cavamos canales para hacer que el agua vaya hacia arriba. Muchos de nuestros intentos de controlar comportamientos, lejos de representar adaptaciones selectivas, están en directa oposición a la naturaleza humana. Consisten en tratar de hacer que la gente se comporte como queremos, sin prestar ninguna atención a las leyes naturales. Pero, tal como en ingeniería no podemos conseguir los resultados deseados mediante acciones inapropiadas, tampoco podemos esperar resultados deseados mediante acciones inapropiadas en la esfera de lo humano”.

En este y los próximos dos capítulos abordamos algunos principios de “ingeniería emocional” que permiten cerrar la brecha entre las necesidades organizacionales y las capacidades individuales. Pero antes investigaremos qué son las emociones y cómo se relacionan con los pensamientos, las sensaciones y las acciones.