Год от года развивается и наш бизнес, и система оценки персонала. У нас появилась четкая система карьерного роста с определенными критериями для каждой позиции приходящих к нам сотрудников. Практика формирования карьерных планов изменилась в лучшую сторону.

• Мы договорились, что все цели по развитию, указываемые в плане, должны касаться карьерного продвижения и опираться на те критерии, которые определяют текущую и возможную следующую ступень сотрудника.

• Мы ввели ограничение на количество целей по развитию для большей вероятности их достижения. Целей должно быть не меньше трех и не больше семи. В среднем количество целей три – пять.

Мы уделяем достаточно времени развитию системы наставничества, важным элементом которой является адаптация нового сотрудника. Это необходимый элемент нашей Конструктивной среды.

Когда в коллектив попадает новый сотрудник, он, как правило, открыт для информации и демонстрирует высокую лояльность. Это тот период, когда мы должны снабдить его всей необходимой информацией и безболезненно интегрировать в коллектив.

Раньше у нас периодически возникали с этим проблемы.

• В силу высокой загрузки руководители подразделений не обращали достаточно внимания на развитие нового сотрудника. Он был предоставлен самому себе, и качество его адаптации зависело от коллег, находящихся рядом. В большинстве случаев он адаптировался, но наверняка отсутствие должного внимания к этому процессу прибавляло ему стресса.

• Другой проблемой было отсутствие четко сформулированных задач на весь период адаптации. Руководитель давал задачи от случая к случаю. Это не позволяло новичку иметь общее понимание критериев прохождения испытательного срока.

• Третьей проблемой было то, что количество обратной связи от руководителя было небольшим. Бывали случаи, когда некоторые руководители забывали о том, что испытательный срок уже закончился. Мы решили это изменить.

В первую очередь мы сделали велком-тренинг.

Небольшое мероприятие, которое проводится со вновь поступившими сотрудниками в течение первых двух недель работы. Все новички собираются в переговорной комнате, и им рассказывают об атмосфере и перспективах работы в нашей компании.

Помню, как я разрабатывал с Партнерами первые презентационные материалы для новых сотрудников. Велком-тренинги проводили директора подразделений вместе со специалистами HR-службы.

Структура проведения велком-тренинга предполагает несколько частей.

Первая часть посвящена устройству компании и инфраструктуре, которая помогает сотруднику чувствовать себя комфортно.

Вторая часть посвящена Конструктивной среде SRG. По сути, это все то, о чем я рассказываю в этой книге.

В третьей части рассказывается о наших преимуществах. Она содержит дополнительную информацию о компании, ее историю развития, связанную с историями успеха. Мы с гордостью рассказываем примеры достижений наших сотрудников, которые, придя на начальные позиции, смогли добиться высоких результатов и в настоящее время занимают ключевые посты в SRG. Это служит доказательством того, что абсолютно каждый человек может реализовать себя в SRG, если соответствует Конструктивной среде, прикладывает усилия по собственному развитию и обладает терпением.

В последующем сотрудники HR-службы настолько пропитались информацией, что стали самостоятельно передавать всю необходимую информацию новичкам.

Кроме того, мы разбили весь период адаптации (он же равен испытательному сроку), который занимает для линейного сотрудника три месяца, на контрольные точки.

• Первая контрольная точка – через одну неделю после прихода нового сотрудника. На этой точке HR-служба получает обратную связь от сотрудника, проверяет наличие плана работ сотрудника от руководителя установленного образца, подписанного и руководителем, и сотрудником.

• Вторая точка – промежуточный контроль, который осуществляется спустя три недели с начала работы.

• Третья точка – промежуточный контроль через шесть недель.

Задача HR-специалистов – убедиться, что процесс интеграции сотрудника проходит в ожидаемом режиме. Для этого специалисты по персоналу заполняют со слов сотрудника одну и ту же форму анкеты, которая позволяет в динамике отслеживать происходящие изменения. За неделю до окончания испытательного срока руководитель, ответственный за адаптацию, получает напоминание о том, что испытательный срок подходит к концу.

Мы выясняем уровень удовлетворенности работой сотрудника и проводим общую встречу, на которой присутствует специалист из HR-подразделения, руководитель и сотрудник. На встрече подводятся итоги работы за период испытательного срока.

В случае если сотрудник успешно прошел испытательный срок, мы просим сотрудника заполнить анкету. Поскольку сотрудник испытательный срок прошел, то нам важно понять – как он оценивает свои перспективы? Испытал ли он нехватку профессиональных знаний при выполнении работ? Каковы его планы на профессиональное развитие? Что показалось наиболее сложным при прохождении испытательного срока?

Такая статистика позволяет нам корректировать свою работу с новыми сотрудниками и делать процесс адаптации более комфортным и эффективным. После того как мы внедрили всю эту несложную процедуру, оценки удовлетворенности компании новыми сотрудниками возросли.

Каждый год на новогоднем корпоративном мероприятии мы проводим ритуал посвящения в эксперты. Сотрудники, достигшие экспертного уровня знаний, читают клятву эксперта SRG и выпивают особый коктейль из фирменных кружек – и после этого становятся полноправными носителями нового профессионального звания.

Началась эта традиция с того, что руководству SRG хотелось выразить уважение и благодарность тем специалистам, которые доросли до позиций, предполагающих высокую квалификацию и самостоятельность. Мы обозначили в каждом подразделении грейд, начиная с которого сотрудника можно назвать экспертом, а также определили, что такой сотрудник должен проработать не меньше года в коллективе SRG.

Придумали обряд – принятие особого напитка из фирменной кружки. Через этот обряд должны проходить все эксперты SRG. В первый год все, кто соответствовал условиям, прошли через это испытание, включая и все руководство SRG. С тех пор каждый год мы тщательно готовим списки новых экспертов для прохождения ритуала и пополнения рядов основной команды компании.

Поскольку мы используем методику оценки персонала «180 градусов», то нам следовало внедрить еще один инструмент для корректировки поведения руководителей и мониторинга удовлетворенности сотрудников – выходное собеседование.

Наемная работа предполагает, что сотрудник может покинуть компанию в любой момент по своему желанию. Анализ причин, почему он ее покидает, – очень важен для нас. Иногда это связано с тем, что его работа не удовлетворяет руководителя. Иногда он попадает в кадровый резерв, но размеры бизнеса временно не позволяют перейти на следующую ступень (он перерастает возможности, которые существуют в компании). Бывали случаи, когда сотрудник принимает решение поменять профессию. Для нас важно знать, насколько ему было комфортно работать у нас. Давали ли мы ему возможности развиваться в нашей компании? Насколько он подходил к нашей Конструктивной среде? Были ли его руководители хорошими наставниками?

У одного из наших линейных руководителей часто уходили сотрудники.

Со слов руководителя, они не справлялись со своей работой. Но к тому времени мы уже начали проводить выходное собеседование. И выяснилось, что руководитель был груб в отношениях, ставил неизмеримые задачи, не работал с обратной связью сотрудников.

Во-первых, поведение руководителя не соответствовало нашим правилам поведения в команде, а значит, и корпоративной культуре. Во-вторых, эффективность его команды была низкой из-за постоянно возникающих конфликтов. Статистика результатов выходных собеседований нам позволила подтвердить мнение о несоответствии руководителя занимаемой должности.

Это – редкий случай для нашей компании. В основном результаты опроса уходящих из компании сотрудников позволяют устранить, так скажем, «гигиенические» проблемы, связанные с внутренней инфраструктурой, а также отношением к внутренней организации бизнес-процессов. Ведь в момент прохождения выходного собеседования сотрудника ничего не сдерживает и он, как правило, искренен в своих суждениях.

Выстроив системно процесс адаптации, а также настроив процесс собеседований с увольняющимися сотрудниками, мы начали обсуждать эффективность внедренной оценки персонала.

Бизнес развивался, количество должностей прибавлялось, и у каждой были свои критерии оценки. Поскольку рынок меняется и компания растет, то изменяется и функциональность каждой должности. Это, в свою очередь, также влияет на изменение критериев оценки. В итоге критерии оценки каждой должности менялись быстрее, чем мы их успевали корректировать. Руководители порой забывали внести корректировки, ведь трудно все упомнить, даже при наличии HR-отдела, когда у тебя в подчинении IT-разработчики, клиентские менеджеры, строители, инженеры, финансисты с разным функционалом, юристы, менеджеры по продажам, операторы колл-центра, специалисты службы поддержки и другие.

По мере развития инструмент оценки больше усложнялся за счет постоянных корректировок и дополнений. Это накладывало свои отпечатки. К примеру, руководителю становилось трудно объяснить отдельному специалисту, как работает инструмент оценки персонала, если для того, чтобы рассказать про критерии, он должен был еще и сам вспомнить и найти актуальные критерии для этой позиции. Пропадала простота и легкость.

Также нам было все труднее показывать важность проведения оценки самим сотрудникам. Некоторые сотрудники неправильно истолковывали оценку, расценивая ее не как возможность, а как карательный инструмент руководства. Службы HR и PR, для того чтобы объяснить суть процесса и донести реальный позитивный смысл процедуры, должны были сами разбираться досконально в объективности критериев.

Мы провели анонимный опрос, который был нацелен на проверку понимания процедуры оценки персонала и получили следующую статистику: более 70 % сотрудников не понимали критериев, по которым их оценивают. При этом 80 % сотрудников положительно относились к самому инструменту оценки, 15 % сотрудников воспринимали инструмент нейтрально, а 5 % сотрудников относились к оценке персонала негативно. Те, кто отнеслись к проведению оценки негативно, отмечали, что оценка персонала «отвлекает от работы, не приносит пользу, имеет субъективные критерии, не отражающие действительность». В целом с точки зрения лояльности к самой процедуре это был неплохой результат, но выявленное отсутствие понимания самих критериев для оценки у большинства сотрудников заставило нас задуматься.

Шел 2014 год. В тот год наш бизнес состоял из трех самостоятельных направлений. Первое направление занималось финансовым и техническим консалтингом, оказывало услуги крупнейшим компаниям страны и банкам. IT-направление занималось скорингом стоимости объектов жилой недвижимости и другими задачами. Третье направление развивало услуги в области производственной безопасности и охраны труда на предприятиях.

Каждое из направлений уже имело полноценную структуру и приносило прибыль. Нашей следующей задачей стала разработка единой системы оценки сотрудников по поведенческим индикаторам. Мы решили выстроить процесс следующим образом. Определили «малый круг» руководителей, куда входили все Партнеры SRG, а также руководители направлений. Всего «малый круг» состоял из 7-ми человек. Этим составом мы должны были разработать базис оценки. К базису мы отнесли следующие элементы.

• Шкала оценки.

• Отличия оценки для руководителей и специалистов.

• Как будет происходить процесс оценки.

После этого мы определили круг руководителей, куда включались все директора всех практик. Он состоял из 25 человек. Мы должны были определить детали, как именно мы будем измерять каждого сотрудника при заданном базисе.

Обсуждая шкалу оценки, решили оставить действующую четырехбалльную систему: 1 – не соответствует ожиданиям; 2 – не полностью соответствует ожиданиям; 3 – соответствует ожиданиям; 4 – превосходит ожидания. Кроме того, мы решили дать дополнительные поведенческие характеристики, соответствующие каждому баллу.

Также мы решили, что последовательность процедуры оценки надо оставить неизменной. Вначале сотрудник ставит себе оценку сам, потом высылает анкету руководителю и договаривается на встречу с ним. После руководитель ставит свои оценки, и они обсуждают в целом результаты и проставляют общие оценки. Обязательным условием является то, что итоговая оценка по каждой компетенции должна быть целым числом, как и было раньше в нашей системе оценки персонала. Это позволяет создать атмосферу конструктивного обсуждения между сотрудником и руководителем, и заставляет искать компромисс, приводя аргументированные суждения.

В SRG используется четкая иерархия сотрудников и руководителей.

• Я, мои Партнеры и руководители направлений исполняем роль топ-менеджеров компании.

• Следующий уровень – директора и их заместители. В нашей компании их более 20.

• И наконец, линейные руководители и специалисты.

Следующим моментом нам надо было разобраться, в чем отличие оценки специалистов от руководителей с точки зрения поведения.

• Специалист несет ответственность только за свое поведение.

• Линейный руководитель несет ответственность как за свое поведение, так и за поведение всего своего коллектива, руководствуясь в первую очередь операционными задачами.

• Топ-менеджеры и директора несут ответственность и за свое поведение, и за поведение всего своего подразделения, но руководствоваться он должен не только операционными целями, но и следить за соответствием стратегическим задачам (далее в книге предполагается, что при оценке топ-менеджеров используются критерии, применимые к директорам).

Представим, что у нас появилась возможность продать услугу по цене, которая превышает рыночную в несколько раз.

Такое могло случиться из-за того, что клиент неправильно определил бюджет на услугу и мы его узнали. Линейный руководитель, достигая операционных результатов, может решить использовать этот момент и будет считать себя эффективным, поскольку совершит хорошую сделку. Директор же проанализирует в этот момент все отношения с клиентом, снизит стоимость услуг до среднерыночных значений и заработает репутацию заботливого подрядчика.

Нас не интересует сиюминутная выгода, наносящая ущерб клиенту: мы строим системные отношения, пытаясь быть эффективными для клиента в каждом отдельном случае.

Эти поведенческие отличия мы заложили в критерии оценки трех категорий сотрудников: специалист, линейный руководитель и руководитель с функциями стратегического развития. В нашей компании руководитель с функциями стратегического развития – это сотрудник компании, в должности которого есть слово «директор». В том числе к этой категории относится и заместитель директора.

При этом было решено, что для удобства можно на каждый вспомогательный вопрос справочно ставить свою оценку, – это удобно. Однако в итоге по каждой компетенции следует выводить одну оценку, которая имеет целое значение. При оценке линейного руководителя мы используем вспомогательные вопросы, которые относятся и к специалисту, и к линейному руководителю.

При выводе общей итоговой оценки по компетенции больший вес играют вопросы, которые относятся к линейному руководителю. В случае с оценкой директора – такая же ситуация. Наибольшее значение имеют вопросы, относящиеся к директору, на втором месте по значимости идут вопросы, которые относятся к линейному руководителю, и лишь потом вопросы, относящиеся к специалисту.

Все вышеперечисленное мы сделали «малым» кругом руководителей, и теперь предстояло собрать «большой» круг руководителей и сформулировать группы вспомогательных вопросов по каждой компетенции и для каждой из трех категорий. Для этого мероприятия мы решили заложить два дня и предусмотрели в конце развлекательное мероприятие.

Стратегическую сессию мы проводили в уютном отеле в Олимпийской деревне в Сочи. Настроение было предновогодним, все наши направления закрывали год с превышениями финансовых планов, и впереди предстояло интересное мероприятие. Мы арендовали зал для конференций в отеле, в котором жили. В нем с самого утра следующего дня мы начали работу нашей стратегической сессии. Модератором мероприятия выступал я, мне помогали мои Партнеры и руководители направлений. На протяжении всего дня мы обсуждали эти вопросы – порой дискуссии были жаркие и интересные. Наша стратегическая сессия продлилась с 9 часов утра до 20 часов вечера без перерывов.

Для того чтобы сделать процедуру понятной и более объяснимой, мы решили поменять критерии оценки. Для этого мы решили использовать поведенческие индикаторы. Мы руководствовались тем, что любые знания и навыки, которые демонстрирует сотрудник, проявляются в его поведении. Мало знать и уметь – гораздо важнее, как это проявляется в поведении человека. Думая над тем, какие поведенческие характеристики взять, мы пришли к выводу, что их должны быть пять: Профессионализм, Результативность, Ответственность, Философия сотрудничества и Инициативность. Если сложить все в аббревиатуру, то получается слово ПРОФИ, которое само по себе наталкивает на мысль о профессионализме. Удобство такого подхода заключается в том, что по этим поведенческим компетенциям можно померить любого сотрудника, независимо от его сферы деятельности, и любой результат действий сотрудника можно охарактеризовать через них.

С поставленной задачей наш коллектив справился, и я был уверен, что у всех руководителей сформировалось единое понимание системы оценки персонала через поведенческие компетенции. Это дело стоило отметить. После мероприятия у нас началась развлекательная часть. Вечером мы ненадолго зашли в бар, где отпраздновали завершение удачной работы. А на следующий день всей командой сходили на хоккейный матч в рамках Кубка Первого канала, где встретились сборные России и Швеции. Я был первый раз на хоккее. Атмосфера, царящая в ледовом дворце, объединяла всех болельщиков и запомнилась мне навсегда. Наши победили! И с чувством победы мы в этот же день улетели в Москву. Неформальное общение, которое мы получили за эти два дня, объединило нашу команду и зарядило дополнительной энергией.

По приезде в Москву мы сразу же занялись вопросом проведения оценки для всего персонала SRG. Я для себя решил, что буду участвовать во всех встречах, где руководители направлений и Партнеры обсуждают оценки директоров. Это правило работает и по сей день. Директора и руководители – это наш стратегический человеческий актив, и мне крайне важно лично понимать их отношение к работе, а также участвовать в оценочных мероприятиях, давая обратную связь. Руководители направлений и Партнеры также обязательно присутствуют на оценках всего ключевого персонала своих подразделений, даже в тех случаях, когда сотрудник им подчиняется не напрямую, а через директора. Мы считаем, что, действуя таким образом, мы добиваемся большего уровня развития нашей Конструктивной среды.