§ 3 Работа с возражениями
В классической технологии продаж есть понятие «работа с возражениями» – это предоставление умных, логичных и местами остроумных ответов на нежелание заказчика заключить сделку. Изнеженные теоретики убеждены: работа с возражениями – неотъемлемая часть продаж. Брутальные практики более категоричны: если у человека есть возражения, значит, ему предлагают товар, не закрывающий боль.
1. Возражение есть разность мнений.
2. Если они есть – вы не услышали собеседника.
3. Работайте с ценностью продукта.
Когда вам нужно заправить автомобиль, вы просто едете на заправку, выбирая ее из доступности, качества горючего и стоимости. Если нужен хлеб – идете в магазин. И вы не вступаете в прения с продавцом, объясняя, что хлеб не нужен, дабы он «поработал с возражениями». Если они появились, значит, человек не считает товар или услугу адекватными. Повышайте ценность или снижайте цену.
Работа с возражениями – часть продаж, это факт. Но не стоит уделять этому слишком много внимания, иначе в тщетной попытке доказать что-то вы утратите массу новых возможностей. Будьте гибким!
§ 4 Себестоимость клиента
У каждого клиента есть цена и ценность – это факт. Цена это объем работы, времени и нервов, которые вы потратили на его привлечение. Ценность – необходимость сделки «здесь и сейчас». В какой-то ситуации новый контракт может спасти ежегодный план и принести 13 зарплату, в иной (допустим, после увольнения), уже не сыграет никакой роли.
Обращайте внимание, насколько сложно далась продажа. Стоили ли часы переговоров, встречи и потерянное время реальной выгоды, или вы сумели бы поработать с десятком людей и заработать в несколько раз больше?
Обязательно считайте себестоимость той или иной сделки: если она слишком высока – переключайте внимание. Иначе вы лишь наработаетесь – но не заработаете.
Ведя клиента, вы его, по сути, зарабатываете. И здесь очень важно понимать цену и ценность грядущей сделки. Если «овчинка выделки не стоит», переключайте внимание на более перспективные варианты. Грубо, зато, правда!
§ 5 Доверие как инструмент продаж
Возвращаемся к боли, цене и ценности. Важнейшим психологическим приемом бизнеса является обычное человеческое доверие. Авторитетные Леня Голубков и Вероника Кастро заставили миллионы людей нести деньги в МММ, харизматичный Илон Маск сделал Tesla самой дорогой компанией мира, а техника Apple – пример невероятно ликвидной электроники на вторичном рынке.
• Люди хотят верить.
• Хотят верить экспертам.
• Верить экспертам безоговорочно.
Вера бывает разной: в грамотность выбранного курса, правильность решений, пользу того или иного продукта. Задача продавца товаров и услуг – заставить людей поверить в их выбор и осознать, что цена несоизмеримо ниже реальной ценности. Но есть и обратная сторона медали: безграничное доверие означает, что вы обещаете закрыть больше болей, чем ожидаете сами. А это, как вы понимаете, ловушка.
Доверие к вам, как к продавцу, должно базироваться на уважении и экспертности. Именно вы знаете, что нужно собеседнику, и именно вы сумеете ему это дать. Но стоит быть очень аккуратным: доверие нужно заслужить, а не выиграть в лотерею.
§ 6 Суть переговоров
Давайте начистоту: сколько раз в день вам звонят телефонные спамеры с предложением особо выгодного кредита? И сколько раз вы вступаете с ними в полемику? Гораздо проще положить трубку и не задумываться об эфемерном собеседнике, чьего имени вы даже не знаете. Так почему же незаинтересованный человек, которому вы звоните с предложением услуги или товара, должен вас слушать?
Улавливаете логику?
Если с вами начали разговаривать, что-то обсуждать или полемизировать, вы – небезразличны. Стоит удержать внимание человека, предельно выявить его боль и предложить решение. Еще раз, по буквам: с вами разговаривают, а не бросили трубку – полдела сделано! И даже если в трубке поток хамства, просто отложите телефон в сторону: он иссякнет, а захваченное внимание – нет.
Любая встреча, любой разговор или обсуждение – первый шаг к закрытию сделки. Если вам не могут сказать «нет» в первую секунду, то не скажут никогда. Будьте настойчивы и последовательны, выявите боль и закройте ее.
§ 7 Дополнительные продажи
В продуктовом маркетинге есть понятия кросс-селлинга и ап-селлинга. Первое связано с реализацией сопутствующих товаров и услуг: к зубной щетке можно предложить зубную пасту, нити и ополаскиватель для рта. Второе связано с реализацией более дорогостоящего продукта или услуги: к примеру, вместо обычных шин покупатель уходит с премиальной моделью, а вместо простенькой стиральной машины – с навороченным хитом продаж.
Помните: если у вас покупают одно, всегда может понадобиться что-то другое!
И это полностью укладывается в правильное определение болей: вначале вы выявляете проблему, локализуете, предлагает решение. Затем начинаете повышать ценность, объясняя, что выгода от кросс-селлинга или ап-селлинга будет выше, нежели уплаченная стоимость. Если прибавить к тому экспертность из § 5, потребитель поймет: вы лучше знаете, что ему нужно!
Вы слышали про «продавцов от бога» и тех, кому вообще продавать не удается. Но реализация товаров и услуг это не только талант, но и тщательное соблюдение технологии – начиная первичным контактом и заканчивая дополнительными продажами.
§ 8 Себестоимость
Наверняка, вы задумывались: а сколько реально стоит мой продукт или услуга, и какую цену нужно выставить, чтобы оставаться в рынке? – Как правило, занимающиеся этим маркетологи приводят сложные формулы, дают расчеты, предлагают завести табличку. Отчасти они правы: себестоимость формируется затраченным временем, усилиями, накладными расходами и затратами на получение клиента.
А куда отнести годы обучения, сотни неудачных образцов и сорванные сделки? Мы, будучи практиками, предлагаем другой вариант. Посчитайте все свои расходы на быт и бизнес – от ипотеки до кредитов. Прибавьте к тому сумму, которая должна оставаться на счету в конце месяца. Разделите на количество дней и часов – вы получите себестоимость собственного времени.
Пример. Ваш час работы стоит 500 рублей – в него включена стоимость кредитов, коммуналки, транспортные расходы, закупка расходных материалов и сам труд. Изготавливая какую-нибудь полочку, вы тратите 3 часа – и она обходится вам (именно вам) в 1 500 рублей. Если продать дешевле, вы сработаете в минус – потому что не удовлетворите своих желаний. Если дороже – вы не просто закроете потребности, но и отложите какую-то сумму.
Посчитайте, сколько часов вы потратили на изготовление товара. Вот его реальная цена – включающая закрытие базовых потребностей и позволяющая зарабатывать.
Если вы сумеете реализовать товар или услугу дороже – вы в плюсе, если дешевле – вы в минусе, потому что не закрыли свои потребности. И пусть теоретики закидают нас тухлыми помидорами, но реальность такова: либо вы работаете на свой кошелек, либо на кошелек покупателя (его экономия – из вашего кармана).
Знаете, что будет, если отдавать товары или услуги по себестоимости? Через несколько месяцев или лет вы скажете: пахал, как вол. Только наработался, а ни копейки не заработал. Что это за бизнес?
§ 9 Мышление миллионеров
У каждого из нас время от времени появляется досадный вопрос: почему миллионеры и миллиардеры стали так богаты? Дело не в их труде или везении, а в самом принципе мышления. Во-первых, абсолютно любой бизнес зиждется на продаже чужого времени и труда, поэтому реальное поступательное развитие возможно только при покупке товаров и услуг изготовителя и их реализации на внешнем рынке.
Проще говоря. Директор фирмы заключает договор на поставку 1 000 табуреток по 100 рублей за штуку. Придя на производство, он посчитает, что себестоимость мебели – 70 рублей за штуку. Следовательно, затратив 70 тысяч, он выручит 100 тысяч. Получается, что, добыв клиента, директор совершил продажу. Но плотники и столяры тоже совершили продажу своего времени и труда – просто, намного дешевле.
Во-вторых, в реальном бизнесе всегда присутствует делегирование полномочий. Наши коллеги из «Партнёр Групп» очень хорошо об этом расскажут. И пока руководитель ведет общее управление по 1 000 рублей за час работы, начальники отделов организуют работу по 800 рублей за час, а рядовые исполнители – по 300 рублей за час. Но если поменять их местами, система рухнет – именно потому, что бизнес построен на покупке результатов чужого труда.
Бывает ли бизнес без перепродажи? Да, и он называется «самозанятость». Сколь бы хорошим специалистом вы ни были, рано или поздно вы упретесь в собственную производительность. И тогда появится мысль: не справляюсь – надо набирать людей!
§ 10 Воронка продаж
Самым полезным, важным и значимым инструментом для начинающего бизнесмена служит «воронка продаж». Это принципиальная схема, при которой вы записываете абсолютно всех потенциальных клиентов (так называемые, лиды) в горизонтальную или вертикальную строку. После того, как проведены переговоры, и часть из них отсеялась, оставшиеся ставятся параллельно – как бы сужая начальный блок.
После следующего целевого действия (это может быть личная встреча), вы вновь вносите оставшихся в строку параллельно первой и второй. Наконец, на выходе ставится еще одна черта – непосредственно, реальных покупателей товаров и услуг.
Благодаря воронке продаж можно увидеть, на каком этапе происходит резкое снижение лидов, как много людей доходят от первичного контакта до покупки, и какая именно боль потребителя приносит максимум прибыли.
Воронка продаж это всего лишь схема, она сама по себе не способна продавать. Но именно благодаря ей удается увидеть бизнес-процесс в разрезе и определить свои слабые места – будь то переговоры, презентация или момент передачи денег.
Глава 5. Управление персоналом
Управление коллективом – одно из наиболее неблагодарных занятий в бизнесе. Руководителю время от времени придется переступать через принципы (даже самые гуманные) и принимать непопулярные решения. Можно ли его за это винить? Скорее нет, чем да: ровно так, как вы выкручиваете руль автомобиля от обочины, начальник совершает действия для удержания компании в фарватере.
Это тот момент, когда для общего придется пожертвовать интересами частного, ведь руководитель не может быть «хорошим» и «плохим». Он может быть только справедливым и последовательным.
§ 1 Роль руководителя в коллективе
В отличие от рядового сотрудника, мыслящего категориями своего труда и быта, руководитель оперирует иными понятиями – зарплатой, налогами, арендой, организацией труда и отдыха. Каждое решение влияет на жизнь всей компании, поэтому человек и называется «руководителем» – он берет компанию за руку и ведет вперед.
Главное различие между начальником и подчиненным – степень ответственности: босс понимает, что от него зависит больше, чем от всего коллектива, поэтому не боится принимать решений – даже спорных и непопулярных. Но хороший начальник не только отчетливо видит цель и шаги по ее достижению, но и уважает достоинство сотрудников, как частей коллектива.
Никогда не бойтесь брать на себя ответственность – во-первых, больше некому, а, во-вторых, только так вы придете к цели.
§ 2 Управление персоналом
Начиная бизнес с нуля, трудно сразу принять правила игры. Суть и логика управления персоналом в том, что каждый сотрудник должен выполнять приданную функцию и решать отведенные задачи. Это похоже на механизм швейцарских часов: если все винтики и шестерни работают, то энергия заряда (начальник) четко передается на стрелки циферблата (развитие компании).
В случае выхода хотя бы одного из элементов из строя, часы встают. И в коллективе все ровно так же: из-за заболевшего водителя прекращается доставка, нарушается логистика, ломается производственный цикл, ряд других сотрудников перебирают сотни резюме и ищут водителя на замену. Не только вы, но и рядовой работник вашей компании должен понимать: от него зависит вся компания.
Помните коротенькое стихотворение Бенджамина Франклина «Потому что в кузнице не было гвоздя»? Нарушение трудовой дисциплины даже одним работником грозит серьезными убытками. В бизнесе на первый ставится эффективность.
§ 3 Делегирование полномочий
Очень часто мы, проводя тренинги для менеджеров по управлению персоналом, слышим: сотрудники распустились, меня не слышат, делают не то, что надо. И мы задаем вопрос: а кто их брал на работу, дал полномочия и предоставил возможности? Значит, проблема не в людях, а в мотивации и постановке конкретных задач? Так кто же виноват в том, что делегирование пошло не по тому пути?
Важно понимать: распределение должностных обязанностей по степени ответственности – одна из важнейших задач руководителя. Необходимо дать возможность механизму (конкретно здесь – бизнесу) возможность самостоятельно раскручиваться и масштабироваться. Каждая цель должна быть крупнее предыдущей, больше и интереснее.
Пробуйте делегировать постепенно, проверяя адекватность восприятия задачи и тщательно контролируя процесс – буквально, куйте успех предприятия. Вначале будет сложно, но когда вы начнете действовать, все получится.
§ 4 Уровни подчиненности
Субординация и правильное построение уровней подчиненности и ответственности – залог самостоятельности каждого звена компании. У начальства должна быть четкая картина: кто кому ставит задачи, в чем подчиняется и отчитывается. Грубо говоря, каждый сотрудник, помимо выполнения функции, это передаточное звено в общей производственной цепочке (тот самый винтик и шестерня швейцарского механизма).
Говоря про подчиненность, важно понимать: все зависит от личных и профессиональных качеств сотрудника. Уже по первым действия будет видно отношение к работе, ответственность, способность решать все более сложные задачи. Начинайте с простых поручений, постепенно увеличивая сложность – в какой-то момент вы увидите предел возможностей и определите человеку наивысший пост.
Подчинение одних сотрудников другим должно строиться только на основе профессионализма. Тщательно оценивая человека, вы увидите, насколько сложные задачи ему по плечу, и какой руководящий пост ему доступен.
Самый страшный для компании человек – не отвечающий ни за что.
§ 5 Управление командой
Здесь подход двоякий. С одной стороны, должен быть только один центр принятия решений – сам начальник. Он обладает всей полнотой власти и несет ответственность за каждое действие работников, а его мудрость позволяет обойти скалы в бушующем море бизнеса. Никто и никогда не будет столь же ответственен, за что бы то ни было, как босс.
С другой стороны, без грамотной команды тяжело – а то и невозможно. Начальник должен быть духовным лидером и наставником для подчиненных – именно ему предстоит сплотить устойчивую группу единомышленников и вести ее вперед, невзирая на трудности. Собственно говоря, это и есть основная задача – нести ответственность и дарить уверенность.
С хорошей командой вы гораздо быстрее добьетесь успеха, но дело не только в приказах и отчетах. Нужно слышать сотрудников, доверять их компетенции и никогда не отпускать штурвал.
§ 6 Незаменимых людей не бывает
Иосифу Сталину приписывают фразу, которую он никогда не говорил: незаменимых людей не бывает! – Но она, как ни прискорбно, абсолютно правдива: поскольку главное в сотрудниках компании это функционал, любого обученного и правильно мотивированного бойца можно заменить таким же. Более того: грамотно выстроенная компания не заметит даже исчезновения директора!
Чтобы не зависеть от поступков сотрудников (как в примере с водителем в § 2), не завязывайте критичные бизнес-процессы на одном человека. Информация должна быть открыта и упакована в определенную схему, допускающую взаимозаменяемость сотрудников. Если водитель не сумел выйти на смену, всегда должен быть «подменный вариант» – вплоть до самого владельца бизнеса, садящегося за руль.
Отводя каждому сотруднику тот или иной функционал, закрепленный в какой-либо форме (в идеале это должностная инструкция), вы начинаете видеть риски. Защитившись от них заранее, мудрый руководитель дает себе фору в случае форс-мажора.