Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности

Вы будете проводить такую проверку на регулярной основе. Главная цель – достигать прогресса каждые 90 дней. Во время проведения очередной проверки общий процент должен увеличиваться. Неразумно считать, что вы перепрыгнете в одночасье с 20 % до 80 %, однако, постепенно вы добьетесь устойчивого роста.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что успешные предприятия работают, имея четко определенное видение, которое поддерживают все сотрудники. В таких организациях правильные люди находятся на правильных местах. Они соблюдают процессы, еженедельно отслеживая и контролируя определенные показатели. Они своевременно выявляют и решают проблемы в открытой и честной рабочей среде. Они документируют порядок выполнения работы и гарантируют его всеобщее исполнение. Они задают каждому сотруднику Приоритеты и обеспечивают высокий уровень доверия, коммуникации и ответственности во всех командах.

Шесть ключевых модулей в совокупности представляют собой модель EOS. Эффективность работы многих организаций не превышает 50 %. Если им удается достичь большего, то вопреки самим себе. Хоть достигнуть 100 % по каждому модулю практически невозможно, достижение более 80 % превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Все, что вызывало беспокойство, выйдет на свет, а препятствия, которые долгое время изводили вашу организацию, исчезнут.

Теперь, когда общая картина ясна, мы начнем наше путешествие. Но прежде чем мы углубимся в технические детали первого модуля, вам придется освободиться от вредных привычек и нездоровых практик, которые вас сдерживают. Это называется отпусканием лозы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОВЕРКА

Напротив каждого приведенного ниже утверждения поставьте галочку и оцените свой бизнес по пятибалльной шкале, где 1 – полное отсутствие, а 5 – максимальное присутствие.

1. У нас есть четкое видение, зафиксированное в письменной форме, которое должным образом изложено и знакомо всем сотрудникам компании.

2. Наши ключевые ценности четко определены. В соответствии с ними мы нанимаем, проверяем, поощряем и увольняем сотрудников.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

3. Наш Ключевой Фокус (основное направление деятельности) четко определен. Мы поддерживаем согласованность и сосредоточенность на нем наших сотрудников, систем и процессов.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

4. Наша Десятилетняя Цель (масштабная, долгосрочная бизнес-цель) четко определена, регулярно оглашается и поддерживается всеми сотрудниками.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

5. Наш целевой рынок (представление об идеальном клиенте) четко определен. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж сосредоточены на нем.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

6. Наши Три Уникальные Черты (отличия) четко определены. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж транслируют их.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

7. У нас есть проверенный процесс ведения дел с нашими клиентами. Он имеет название и наглядно проиллюстрирован. Все наши торговые представители используют его.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

8. Все сотрудники нашей организации – «правильные люди» (они соответствуют нашей культуре и разделяют наши ключевые ценности).

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

9. Наша Схема Подотчетности (организационная схема, включающая в себя задачи и обязанности сотрудников) четко и всецело определена, и постоянно обновляется.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

10. Все находятся на «правильном месте» (сотрудники «понимают, хотят и умеют выполнять свою работу хорошо»).

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

11. Наш руководящий состав открыт и честен и проявляет высокий уровень доверия.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

12. У каждого сотрудника есть Приоритеты (от 1 до 7 приоритетных задач на предстоящий квартал), и он сосредоточен на их выполнении.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

13. Все принимают участие в регулярных еженедельных совещаниях.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

14. Все совещания проходят еженедельно в один и тот же день и в одно и то же время, имеют повестку дня, начинаются и заканчиваются по расписанию.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

15. Все команды четко определяют, обсуждают и решают проблемы во благо компании в долгосрочной перспективе.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

16. Наши ключевые процессы задокументированы, упрощены и соблюдаются всеми сотрудниками для последовательного достижения желаемых результатов.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

17. Мы располагаем системами, позволяющими регулярно получать обратную связь от клиентов и сотрудников, поэтому мы всегда знаем степень их удовлетворенности.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

18. У нас есть Система Показателей для отслеживания еженедельных измеримых показателей.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

19. У каждого сотрудника организации есть как минимум один показатель, за который он отвечает и должен отслеживать каждую неделю.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

20. У нас есть бюджет, и мы регулярно его контролируем (например, ежемесячно или ежеквартально).

Общее количество оценок умножьте на получившееся число, чтобы определить процентный показатель, отражающий текущее состояние вашей компании: ☐ %.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Если ваш результат находится в диапазоне:

От 20 до 34 %. Вам следует продолжить чтение. Эта книга изменит вашу жизнь.

От 35 до 49 %. У вас нормальные показатели. Но что вы предпочитаете: нормальные или отличные?

От 50 до 64 %. Ваши показатели выше среднего, но по-прежнему есть потенциал для роста.

От 65 до 79 %. Ваши показатели гораздо выше среднего.

От 80 до 100 %. Показатели, которые в итоге получают клиенты EOS. Это ваша цель.

Глава 2. Отпустить лозу

Предприниматель поскользнулся и упал с обрыва. Во время падения ему удается ухватиться за конец лозы. Он завис посередине: тысяча футов до земли и тысяча футов над ним. Его положение кажется безнадежным, и он обращает взгляд к небу, впервые в жизни решив помолиться. «Там наверху кто-нибудь есть?» – спрашивает он. После долгого молчания с небес доносится низкий голос: «Ты веруешь?» «Да», – отвечает предприниматель. «Тогда отпусти лозу», – говорит голос. Предприниматель медлит, снова смотрит вверх и кричит: «Наверху есть кто-нибудь еще?»

Большинство владельцев бизнеса не могут достичь нового уровня, поскольку просто не готовы отпустить лозу.

Вам наверняка знакомо это чувство: вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался, но в то же время испытываете разочарование, усталость и больше не хотите рисковать. На самом деле, прежде чем встать на путь дальнейшего роста, вам нужно совершить прыжок в неизвестность. Но не волнуйтесь – вам не придется делать этого, пока вы не освоите и не поймете принцип действия всех инструментов EOS.

Возьмем хрестоматийный пример человека, который уцепился за лозу. Он запустил процесс внедрения EOS только из-за уговоров главы отдела продаж и маркетинга. До этого человек контролировал каждый аспект бизнеса. Его импровизированная руководящая группа была фикцией, поскольку именно он дергал за все ниточки. Вдобавок он проводил на работе по 80 часов в неделю и был перегружен настолько, что даже клевал носом во время совещаний. Он превратился в зомби.

Но однажды, в момент несвойственной ему слабости, он по секрету признался мне, что больше не хочет так жить. Он уверовал в процесс EOS и за два года ему удалось стать настоящим лидером для организации, в которой сформировалась сплоченная команда руководителей. Теперь он проводит больше времени со своей семьей, реже испытывает стресс и получает как никогда высокую прибыль.

Если вас не устраивает текущее положение вашей компании, существует три варианта. Вы можете смириться, оставить все, как есть, или изменить ситуацию. Если первые два варианта не подходят, самое время признать, что вы больше не хотите так жить.

Перемены пугают. Не только вы беспокоитесь о том, что рискуете всем, что уже имеете. Настало время поменять образ мышления вопреки опасениям. Вам нужно отбросить веру в то, что на вас держится вся компания, и позволить ей стать самостоятельной. Благодаря правильному видению, структуре и людям, ваша организация сможет развиваться и полностью реализовать свой потенциал. Чтобы по-настоящему подготовиться к этим изменениям, вам придется принять четыре фундаментальных убеждения:

1. Вы должны сформировать и поддерживать команду настоящих лидеров.

2. Пробитие стеклянного потолка неизбежно.

3. Вы можете вести свой бизнес при помощи только одной управленческой системы.

4. Вы должны быть открыты, ориентироваться на рост и признавать свои слабые места.

СОЗДАНИЕ НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ

Какой подход к ведению бизнеса вы бы предпочли: диктатуру или настоящую команду лидеров? Оба метода руководства могут сработать, поэтому решение за вами. Философия этой книги отстаивает здоровый командный подход к руководству, когда вы формируете команду из людей, которые вместе с вами определяют видение дальнейшего развития компании. Все эти руководители имеют четко определенные обязанности и готовы проявлять инициативу в соответствующих отделах. Вы также должны сохранять открытость и честность по всем вопросам и быть готовым бороться за то, что лучше для предприятия в целом.

Диктатура не только забирает все силы, но и препятствует дальнейшему росту. Это простая математика. Один человек не способен принимать столько решений и разбираться с таким количеством проблем. Вы не можете построить прочную и успешную организацию, способную функционировать в ваше отсутствие, если она устроена так, что стоит вам отойти в сторону, как все рушится.

До сих пор вы, вероятно, держали все в своих руках. Но как только ваша компания достигнет определенного размера, вам придется вести дела по-другому. Если вы хотите развиваться, невозможно регулярно контролировать продажи, обслуживание клиентов, бухгалтерский учет, плановый учет и жалобы.

Самое время позволить другим взять под контроль эти сферы, и вы должны решить, кому именно их делегировать. Каждый руководитель отдела должен быть лучше вас на соответствующей должности. Разумеется, вы должны обеспечить ясность в отношении желаемых результатов и навязать сотрудникам систему эффективной коммуникации и подотчетности. Как только подходящие люди окажутся на соответствующих им должностях, позвольте им взять управление в свои руки.

Теперь ваша задача – с умом подойти к выбору таких людей. Если они еще не работают в вашей организации, то придется привлекать их со стороны. Автор бестселлеров и востребованный спикер Патрик Ленсиони подробно разбирает эту тему в своей книге Obsessions of an Extraordinary Executive: The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class. Его первое правило построения здоровой организации: «Создавайте и поддерживайте сплоченную команду лидеров».

Когда ваша команда сформирована, каждый участник должен согласиться с тем, что он также несет ответственность за то, что происходит в организации.

Если вы берете на себя ответственность за какую-то проблему, то можете помочь в ее решении. Не беспокойтесь, если пока вы не знаете, как действовать в той или иной трудной ситуации – все это рассматривается в Главе 6, посвященной вариантам решения проблем.

Следующее, что вам предстоит принять: как работает руководящая группа, так работает и компания. Ваша управленческая команда должна выступать единым фронтом перед остальными сотрудниками организации. В нуклеарной семье, когда ребенок недоволен ответом мамы, он может обратиться к папе. В вашей компании есть место только одному ответу, и ваша команда лидеров должна вести каждого сотрудника по пути к величию.

ПРОБИВАНИЕ СТЕКЛЯННОГО ПОТОЛКА НЕИЗБЕЖНО

Организации, как правило, развиваются рывками, пробивая несколько стеклянных потолков. Достижение естественных пределов имеющихся у вас ресурсов – это побочный результат роста, и компания должна постоянно корректировать свое текущее положение, если она надеется пробить следующий стеклянный потолок. Вы и ваша руководящая группа должны понимать это, так как вы достигните потолка на трех разных уровнях: как организация, как отделы и как индивидуальные лица.

Во всех перечисленных случаях ваш единственный вариант – дальнейшее развитие. Если вы не развиваетесь, будь то внутренний или внешний рост, вы погибаете. Большинство компаний стремятся к внешнему росту, но внутренний рост также ведет к будущему величию. Фактически, вам необходимо сначала сфокусироваться на внутреннем росте, а затем уже думать о внешнем. Парадоксально, но в долгосрочной перспективе внешние показатели роста будут увеличиваться быстрее, если компания изначально сосредоточена на внутренних показателях.

Примером тому служит Schechter Wealth Strategies (SWS). Компания SWS, основанная Робертом Шехтером в 1971 году, создала прочную организацию с безупречной репутацией. После того, как к Шехтеру присоединились его сын Марк и зять Джейсон Циммерман, он решил активно развивать бизнес. К сожалению, внутренняя деятельность компании уже была перегружена, хаотична и нуждалась в реорганизации перед осуществлением дальнейшего расширения. После формирования эффективного отдела продаж, сильной корпоративной культуры и отличного ассортимента товаров, единственным препятствием оставалась операционная способность. SWS надеялись начать работу в течение нескольких месяцев. Чтобы уложиться в столь сжатый срок, им предстояло изменить корпоративную структуру, провести переоценку персонала и наладить последовательность рабочих процессов.

Благодаря упорной работе, сосредоточенности и решимости по итогу они достигли своей цели. Они четко определили свое видение, сформировали правильную структуру, распределили должности среди замечательных людей и оптимизировали рабочие процессы. Спустя немногим больше года реорганизация была, наконец, проведена. Может показаться, что она требует больших временных затрат, но этого нельзя было осуществить быстрее, и теперь результаты говорят сами за себя. Благодаря очень талантливой команде на протяжении последних трех лет рост SWS в среднем составляет 50 % в год. В конечном итоге они развивались быстрее, чем если бы начали активно продавать и заставили новый бизнес превратиться в операционную структуру, не способную справиться с увеличением количества сделок. Структура не выдержала бы нагрузки, приводя лишь к разочарованию и потере ценных клиентов. Терпение и упорный труд окупились.

Если вашей организации сначала необходима внутренняя трансформация, будьте честны с собой и посвятите следующие один-два года внутреннему развитию и оттачиванию бизнес-модели, чтобы поддерживать рост внешних доходов.

Независимо от того, о каком росте идет речь, внутреннем или внешнем, вы упретесь в потолок. Несмотря на множество различных статистических данных по этому вопросу, все они приводят к одному и тому же выводу: многие организации терпят неудачу, потому что не способны преодолеть проблемы роста. На своем официальном сайте Управление по делам малого бизнеса США заявляет о том, что «примерно 50 % предприятий малого бизнеса терпят крах в первые пять лет». В исследовании, опубликованном в Monthly Labor Review в 2005 году, экономист Эми Э. Кнауп утверждает, что 56 % предприятий умирают в первые четыре года. А Майкл Гербер в своих книгах The E-Myth и «Малый бизнес» рисует еще более пугающую картину, говоря о том, что 80 % предприятий терпят крах в первые пять лет, а 80 % оставшихся прекращают существование на 6–10 год.

Хорошая новость в том, что вы можете выжить, достигнув потолка, если соберете команду руководителей, которая обладает пятью основными лидерскими навыками. Прежде всего, ваши руководители должны уметь упрощать, делегировать, прогнозировать, систематизировать и структурировать. Вы будете продвигаться на новый уровень в зависимости от того, как вы и ваша команда реализуете эти пять навыков. Рассмотрим каждый из них по отдельности.

Упрощение

Акроним KISS («keep it simple, stupid»^[2]) станет вашей мантрой. Упрощение организации – ключевой момент. Оно подразумевает оптимизацию правил, по которым вы работаете, а также способов их передачи. То же самое касается ваших процессов, систем, сообщений и видения. Большинство организаций на начальном этапе слишком сложны. Используйте модели, визуальные элементы, аббревиатуры и чек-листы для упрощения рабочих процессов и процедур, так как по мере роста компании она будет усложняться. Генри Дэвид Торо сформулировал суть данного вопроса в «Уолдене», на что Ральф Уолдо Эмерсон позднее ответил еще лучше:

«Упрощайте же, упрощайте», – говорил Генри Дэвид Торо.

«Одного “упрощайте” было бы достаточно», – отвечал Ральф Уолдо Эмерсон.

Дэн Салливан, создатель программы Strategic Coach®, отмечает следующее: «Организация не будет расти и развиваться, пока не сформируется новое упрощенное состояние». Благодаря множеству инструментов весь процесс EOS ориентирован на то, чтобы помочь вам создать это новое упрощенное состояние. Через всю книгу красной нитью проходит принцип «чем меньше, тем лучше».

Делегируйте

Способность пробиться сквозь стеклянный потолок также зависит от умения делегировать полномочия. Будьте готовы «делегировать и развивать» навыки, данные вам от природы, делегировать часть своих обязанностей и двигаться дальше, чтобы работать с максимальной отдачей. По мере роста компании вы не можете быть одновременно шефом, метрдотелем или мойщиком посуды. Цепляясь за каждое мелкое дело, вы фактически ограничиваете развитие организации. Когда вы почувствуете личностный рост, компания будет расти под вашим началом. Вот что подразумевается под отпусканием лозы.

Однако, когда вы освобождаетесь, вам необходимо убедиться, что вы освободились от правильных обязанностей. Полномочия, которые вы делегируете другим людям, должны включать в себя задачи, которые вы переросли. Например, разбор электронной почты, написание коммерческих предложений, утверждение счетов или обработка жалоб клиентов.

Иногда страшно отказаться от работы, с которой другие люди могут не справиться, но в какой-то момент вам придется это сделать.

Преимущество подобной передачи в том, что есть специалисты с соответствующими навыками, которые с энтузиазмом будут выполнять возложенные на них обязанности.

Не только вам придется научиться делегировать полномочия и двигаться дальше, но и окружающим вас людям. Вы пытаетесь организовать и выстроить дальнейшую работу, точно так же и ваша команда, создавая другие команды под своим руководством, может обеспечить непрерывный рост компании.

Прогнозирование

Прогнозирование в бизнесе осуществляется на двух базовых уровнях: долгосрочном и краткосрочном.

Долгосрочное прогнозирование. Публичные компании прогнозируют прибыль. Когда позднее они объявляют свой фактический доход, он либо совпадает с изначальным прогнозом, либо нет. Если совпадает, то их акции продолжают расти. Если они промахнулись, то стоимость их акций просто снижается. В частной организации небольшого или среднего размера промахнуться с прогнозом – непозволительная роскошь. Если подобное произойдет, это может вывести вас из игры.

Долгосрочное прогнозирование – это прогноз всего на 90 дней и более. Для этого ваш руководящий состав должен знать, к какой цели стремится организация и каким образом планирует ее достичь. Вы определяете это, начиная с далекого будущего и возвращаясь к настоящему. Какова ваша десятилетняя цель? Каким вы видите развитие компании в ближайшие три года? Ваш годовой план? Что вам необходимо сделать в ближайшие 90 дней, чтобы придерживаться намеченного плана?

Поначалу эта задача может показаться пугающе сложной, поэтому предлагаю немного убавить напряжение. Никто из нас не умеет предсказывать будущее. Никто точно не знает, что произойдет завтра.

Долгосрочное прогнозирование – это не совсем предсказание; вы принимаете решение о том, что будете делать завтра, на основе того, что вам известно сегодня.

Иными словами, руководству приходится «забираться на дерево» чаще других. Я сравниваю долгосрочное прогнозирование с группой недальновидных людей, которые прокладывают путь через джунгли. Они могут быть самой продуктивной командой в этом деле и даже быть вдвое продуктивнее любой другой команды предшественников. Однако, если у них нет лидера, который может залезть на дерево и сказать им, куда ведет дорога, они, скорее всего, будут петлять. Научитесь видеть перспективу. Как руководителю вам необходимо перестать заниматься бизнесом 100 % своего времени и, как говорит Майкл Гербер, автор книг The E-Myth и «Малый бизнес», работать над ним время от времени. Это правило поможет вам быстрее добраться до намеченной цели.

Краткосрочное прогнозирование. Если долгосрочная перспектива рассчитана на реализацию потребностей бизнеса на следующие 90 дней и более, то краткосрочная перспектива ориентирована на ближайшее будущее. Это касается проблем, которые возникают каждый день или неделю, и ваша способность решать их влияет на дальнейшее процветание компании.

Будучи руководителем организации, вы ежедневно сталкиваетесь как минимум с полудюжиной проблем. Многие руководители настолько погрязли в повседневных делах, что обычно придумывают сомнительные обходные пути только для того, чтобы избавиться от назойливых проблем и как-то протянуть до следующей недели. Если это продолжается довольно долго, то вся организация будет держаться на честном слове и в итоге рухнет. Вам необходимо уметь хорошо прогнозировать, чтобы навсегда избавиться от подобных проблем и избежать печальной участи.

Систематизация

Наверняка было время, когда вам приходилось действовать инстинктивно. В том числе реагировать на каждый запрос клиента, думать на ходу и импровизировать. Однако на определенном этапе некоторые действия начинают казаться излишними. В этот момент необходимо их систематизировать.

В действительности существует всего несколько ключевых процессов, которые обеспечивают функционирование любой организации. Систематизация подразумевает четкое выявление таких ключевых процессов и их интеграцию в полноценно функционирующий механизм. У вас будет ряд процессов: управления персоналом, маркетинга, продаж, бухгалтерского учета, удержания клиентов, операционный процесс и другие. Все они должны работать согласованно, а используемые вами методы должны быть предельно ясны каждому сотруднику на всех уровнях организации.

На первом этапе руководящая группа должна единогласно определить, что представляют из себя эти процессы, а затем дать им название. Таков Путь ведения дел в вашей компании. Как только вы всецело примите свой Путь, то упростите, задокументируете и отрегулируете эти ключевые процессы, применяя соответствующие технологии. В результате вы достигнете небывалой эффективности, устраните ошибки и облегчите процесс управления для менеджеров, а для себя – повысите прибыльность.

Благодаря систематизации своей организации вы увидите, каким образом вышеуказанные пять лидерских навыков объединяются вместе ради преодоления стеклянного потолка. Существует прямая взаимосвязь между строгим соблюдением организацией ключевых процессов и вашей личной способностью отпускать. Передача готовой системы ответственному руководителю упрощает делегирование полномочий и повышение в должности. Пока он следует рабочему процессу и обладает соответствующим его работе набором навыков, вы будете уверены, что работа выполняется должным образом.

Структурирование

Наконец, вы и ваша руководящая группа должны правильно структурировать предприятие. Ваша компания должна быть организована так, чтобы снижать усложненность и обеспечивать подотчетность. Кроме того, эта структура должна быть разработана, чтобы поднять вас на следующий уровень. Очень многие компании застревают на одном месте из-за того, что придерживаются старых методов и не готовы начинать изменения, необходимые для расширения.

К сожалению, структура большинства мелких и средних компаний либо слишком расплывчатая, либо отсутствует вовсе. Во многих организациях она продиктована самомнением, отдельной личностью или страхом. Чтобы избежать подобной ловушки, необходимо научиться применять Схему Подотчетности. Она позволит вам сформировать структуру, которая будет способствовать расширению компании и четко определять задачи и обязанности каждого сотрудника.

В итоге, как только вы поймете, что достижение потолка неизбежно, вы и ваш руководящий состав должны использовать эти пять лидерских навыков для достижения следующего уровня: (1) упрощать организацию, (2) делегировать полномочия и повышать в должности, (3) прогнозировать на короткий и длительный сроки, (4) систематизировать и (5) правильно структурировать компанию. Все инструменты, о которых вам предстоит узнать, разработаны специально для того, чтобы помочь руководителю приобрести вышеперечисленные навыки.

БИЗНЕС МОЖНО ВЕСТИ, ПРИМЕНЯЯ ЛИШЬ ОДНУ ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ

У вас должно быть единое неизменное видение, единое мнение, единая культура и единая управленческая система. В том числе единый подход к проведению совещаний, расстановке приоритетов, планированию и формированию видения, а также использованию терминологии и способу коммуникации с сотрудниками. EOS – это управленческая система, способствующая согласованной работе всех сотрудников. Подобно тому, как компьютерная программа состоит из различных компонентов, организующих действия и различные данные в систему, которая дает возможность пользователям работать продуктивнее, EOS делает это для бизнеса.

Если бы вы оценивали группу талантливых предпринимателей, генеральных директоров, менеджеров по продажам, директоров по маркетингу, операционистов и финансистов в руководящем составе только как работу отдельных лиц, то, вероятнее всего, сделали бы ставку на их успех. Но даже талантливые руководители не могут быть эффективными, если сначала не выберут единую операционную систему для своей компании.

Зачастую талантливые люди говорят на совершенно разных языках:

«Какие у вас целевые показатели?» – «Вы имеете в виду мои цели?»

«Что представляет из себя рабочий процесс?» – «Вы имеете в виду методику?»

«Нет, систему».

«Я предпочитаю ставить ежемесячные цели» – «Мы называем это “планом действий” и формируем его каждую неделю».

Представьте, что вы тренируете спортивную команду двумя разными методами или управляете страной с двумя правительствами. Когда системы работают в противоположных направлениях, компания проигрывает. Невозможно построить великую организацию, используя несколько управленческих систем – вы должны выбрать одну. В этой книге вам предлагается EOS.

ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОТКРЫТЫ, ОРИЕНТИРОВАНЫ НА РОСТ И ПРИЗНАВАТЬ СВОИ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Ныне покойный доктор Дэвид Вискотт, автор книги Risking, писал: «Если вы не можете рисковать, вы не сможете развиваться. Если вы не можете развиваться, то не сможете стать лучше. Если вы не можете стать лучше, то не сможете стать счастливым. Что может быть важнее, чем стать счастливым?»

Аналогичным образом вы должны быть открыты новым идеям в деловой среде. Если вы чего-то не знаете, то обязаны признать свое незнание. Будьте готовы просить и получать помощь.

Прежде всего знайте свои сильные и слабые стороны и позволяйте другим людям, более квалифицированным, чем вы, брать на себя управление.

Горький опыт научил меня ценить это убеждение. После одной особенно неудачной встречи я вспомнил, почему процесс внедрения EOS не сработал. Все сводилось к довольно простой причине: члены руководящей группы не были ориентированы на рост – ни внутренний, ни внешний, не хотели быть открытыми и признавать свои слабости. Мы добились очень малого, потому что вели неустанную борьбу по поводу принятия решений и обсуждения сложных вопросов. В результате мы все остались недовольны. Теперь я обращаю внимание на предупреждающие сигналы во время первоначального общения с потенциальными новыми клиентами. Во многих случаях мне приходится объяснять руководителям, почему они не готовы к внедрению процесса EOS.

Вы не можете отправиться в это путешествие, если не готовы признавать свои уязвимости. Вы должны ослабить контроль, чтобы увидеть организацию в истинном свете. Не создавайте видимость абсолютного контроля, привнесите открытость и честность. Руководитель, который считает, что должен знать ответы на все вопросы и никогда не ошибаться, упускает суть. Открытость означает быть открытым для новых идей и меняться к лучшему. Когда вы сидите сложа руки, а впереди возведена стена, вам за нее не пробиться. Ум подобен парашюту – для работы ему необходимо открыться.

Чтобы отправиться в путь со мной, вы должны быть ориентированы на рост. Я встречал множество людей, заявляющих о желании развиваться, но после нескольких вопросов выясняется, что сложности и потрясения, сопряженные с дальнейшим ростом, приводят их в оцепенение. Они довольны масштабом своей компании и всегда найдут множество веских аргументов в пользу этой удовлетворенности. Однако, есть система EOS, призванная помочь росту вашей организации.

Итак, четыре основополагающих убеждения:

1. Вы должны сформировать и поддерживать команду настоящих лидеров.

2. Пробивание стеклянного потолка неизбежно.

3. Вы можете вести свой бизнес при помощи только одной управленческой системы.

4. Вы должны быть открыты, ориентироваться на рост и признавать свои слабые места.

Если вы принимаете эти убеждения, то вы готовы «отпустить лозу». Настало время изучить инструменты, которые помогут вам подняться на новый уровень и построить сильную организацию. В следующих шести главах вы узнаете, как усилить Шесть Ключевых Модулей вашей организации. По мере продвижения вы будете все лучше понимать структуру EOS и то, почему каждый следующий модуль связан с предыдущим. Имея это в виду, мы начнем с того, с чего начинается любое движение вперед: с вашего видения.