Никогда не говорите «Я тут главный!». Какая разница между лидерством и менеджментом и почему они одинаково важны?

Глава 3
Делегируйте и возвышайтесь

В среднем человек вкладывает в работу только 25 % своей энергии и способностей. Мир снимает шляпу перед теми, кто вкладывает более 50 % своих возможностей, и встает с ног на голову перед теми немногими, которые посвящают этому все 100 %.

Эндрю Карнеги

Если вы похожи на многих боссов, с которыми мы работали, то вы тоже расстраиваетесь, что вам не хватает времени, чтобы хорошо выполнять свою работу. В этой главе мы научим вас самому совершенному инструменту управления временем Delegate and Elevate™ – «Делегируйте и возвышайтесь», который поможет прояснить и определить те виды деятельности, которые вы должны делегировать другим и освободить свое время.

Упражнение также поможет вам понять, действительно ли вы хотите руководить и управлять людьми. И покажет, как проанализировать деятельность, которой вы занимаетесь в течение недели или месяца. А еще то, насколько вам нравится эта работа и насколько вы компетентны в ее выполнении. Это поможет вам определить те виды задач, которые заряжают вас энергией, и те, от которых вам лучше отказаться – делегировать. Помните, чтобы стать великим боссом, вам нужно достаточно времени. Упражнение поможет увидеть ваши истинные способности в перспективе, чтобы вы могли направить силы и время на свои сильные стороны. В конце концов, никто не способен делать все и сразу, так что чем быстрее вы делегируете полномочия, тем лучше будет работать ваше подразделение.

Упражнение «Делегируйте и возвышайтесь» включает пять шагов, при прохождении которых не стоит торопиться. Мы просим вас внимательно подходить к каждому из них. Итак,

Шаг 1

Перечислите все дела, которые вы выполняете в течение дня, недели и месяца. Запишите их в ежедневник или блокнот. На составление этого списка может уйти несколько часов в течение недели или даже больше, поэтому не торопитесь. Будьте терпеливы и расписывайте все подробно.

Шаг 2

Сравните ваш список с примерами видов деятельности, связанной с руководством, которые представлены на странице 32 в Схеме 1. Добавьте в свой список все виды деятельности, которые вы упустили из виду. Обратите внимание, что в третьей колонке схемы мы перечислили некоторые виды деятельности, которые специфичны для работы с непосредственными подчиненными.

Шаг 3

Когда убедитесь, что у вас есть полный список дел, обратитесь к Схеме 2 и поместите каждый вид деятельности в один из четырех квадрантов. Пожалуйста, будьте абсолютно честны с собой, выполняя это задание.

Шаг 4

Поработав с квадрантами, проверьте, где вы разместили виды деятельности, которые, согласно Схеме 1, специфичны для работы с подчиненными. (Чтобы было проще, выделите их маркером.) Минимум 80 % этих видов деятельности должны находиться в двух верхних квадрантах. Как и большинство пунктов из первой и второй колонки.

Если большинство задач находится в двух верхних квадрантах, то, вероятно, у вас есть потенциал. Если нет – вы можете найти больше удовлетворения в применении своего опыта и навыков в роли, не требующей руководить людьми.

Шаг 5

Если вам не хватает времени на все перечисленные вами виды деятельности – у вас проблемы с временным потенциалом. Поэтому вам необходимо делегировать те виды деятельности, что находятся в двух нижних квадрантах. Как именно это сделать, мы рассмотрим на следующих нескольких страницах.

Delegate and elevate™

Схема 1

Примеры видов деятельности, связанной с руководством

Схема 2

Мы надеемся, что результаты этого упражнения стали для вас открытием и позволили задуматься о делах, которые вы выполняете регулярно, вероятно, даже не думая, зачем вы это делаете и насколько вам это нравится. Вы привыкли, вошли в колею, и они стали рутиной. Это естественно. Однако, если вы оставите все как есть, колея может превратиться в колдобины.

Давайте сравним выделенные и не выделенные жирным шрифтом виды деятельности, представленные на Схеме 1. Если вы человек, который любит и отлично умеет делать то, что выделено жирным шрифтом (навыки, связанные с людьми), но не освоил то, что не выделено жирным шрифтом (технические навыки), вы можете быть отличным специалистом по работе с людьми. Однако одних этих навыков недостаточно, чтобы стать отличным боссом. И наоборот, если вы любите и отлично справляетесь с пунктами, которые не выделены жирным шрифтом, но с ужасом выполняете те, что выделены, – вы можете быть отличным компетентным сотрудником, но не способны работать с людьми. Одни лишь технические навыки также не сделают вас отличным боссом.

Внимательно посмотрите на два верхних квадранта. Куда вы поместили те виды деятельности, что связаны с работой с подчиненными? Находится ли большинство из них в двух верхних квадрантах? Мы надеемся, что да. Если нет, примите меры. Великими начальниками не рождаются, ими становятся. Возможно, вы записали работу с подчиненными в два нижних квадранта, потому что в прошлом у вас что-то не получалось. Причины этих неудач могут быть не связаны с вашей способностью быть отличным боссом. Как и вы, многие начальники оказываются поглощенными той деятельностью, которой они занимаются каждый день. Если вы готовы постоянно развивать навыки и делегировать, то надежда есть. Если нет, не обманывайте себя. Вам будет трудно справиться с ролью управленца, и вы будете продолжать разочаровывать себя и тех, кем пытаетесь руководить. Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, на что вам не хватает потенциала, что вы не хотите или не можете сделать.

Не всегда есть возможность делегировать все ваши задачи. Однако, чтобы использовать свой эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал для выполнения работы, вы должны разработать план делегирования обязанностей из двух нижних квадрантов. Вы не можете быть хороши во всем, и у вас никогда не будет времени, если не отпустите дела, которые тянут вас вниз. Несмотря на долгие часы работы, многие начальники жалуются, что им все равно не хватает времени, чтобы все успеть. Это напоминает высказывание Роберта Фроста: «Работай старательно по восемь часов в день – выбьешься в начальники и будешь работать по двенадцать часов». Бонус: когда вы тратите большую часть времени на занятия, которые поместили в два верхних квадранта – те, что вы любите делать и которые у вас отлично получаются, – более чем вероятно, что рабочий день пролетит незаметно.

Время – самый ценный ресурс, которым располагают отличные боссы. Вы должны тратить его на самые важные дела. Если вы бегаете за почтой или покупаете канцелярские принадлежности, то теряете драгоценное время. Делегируйте! В сутках всего двадцать четыре часа, поэтому используйте их с умом.

Теперь представьте, что на Схеме 3 изображено ваше место в организации и ваш «временной потенциал» на этом месте. Затем подумайте о делах, которые вы должны выполнять в качестве начальника. Пожалуйста, обратите внимание, что вы сами определяете время, необходимое для эффективного выполнения работы. Для одних это сорок часов в неделю. Для других – шестьдесят. Решайте сами. Что бы вы ни выбрали – это и есть ваш временной потенциал. Люди, которые работают на 120 % от него, обречены на провал. Вы не сможете стать эффективным руководителем с высоким уровнем удовлетворенности и самореализации, если будете постоянно работать сверх своего временного потенциала. Вы выгорите или получите серьезные проблемы со здоровьем.

Схема 3

Если вы решили, что готовы посвящать работе пятьдесят часов в неделю – то это и есть ваши 100 %. Если для выполнения всей работы вам требуется шестьдесят часов, то вы работаете на 120 %. Пришло время делегировать 20 % (десять часов), чтобы вернуться к стопроцентному потенциалу. Делегировать стоит задачи из двух нижних квадрантов, чтобы освободить время для задач из верхних. В идеале вам нужно отдать дополнительные задачи, чтобы достичь загрузки в 90 %. Это позволит высвободить некоторый потенциал, чтобы подготовиться к росту. Или хотя бы получить время для решения чрезвычайных ситуаций, которые неизбежно возникают каждую неделю.

Делегируя задачи из двух нижних квадрантов, вы оказываете большую услугу и себе, и своей команде. Вы возвышаете себя, занимаясь тем, что любите и что у вас хорошо получается. Таким образом, вы делаете себя более ценным для организации, не говоря уже о том, что становитесь счастливее и энергичнее. А своей команде вы оказываете услугу по нескольким причинам. Во-первых, у вас появляется время для общения с ними, что позволяет им чувствовать себя более ценными. Во-вторых, вы даете им больше ответственности и самостоятельности, и перестанете быть помехой для тех, кто вам подчиняется. А в-третьих, и самое главное, ваши сотрудники могут оказаться более компетентными в выполнении этих задач. Например, если вы не очень хорошо разбираетесь в связях с общественностью, но это важно для вашей компании, определите, кто из вашей команды хорошо справится и будет заниматься этим с удовольствием. Затем делегируйте им эту функцию.

Дебра Хатсон, менеджер дистрибьюторской компании в Техасе, поступила именно так. Она назвала этот день «День помощи Дебре». После того как она поделилась результатами упражнения «Делегируйте и возвышайтесь» со своей командой, выяснилось, что многие задачи, которые она отнесла к двум нижним квадрантам, на самом деле нравятся нескольким членам ее команды. Она делегировала им эту работу и повысила как свой временной потенциал, так и эффективность работы всего отдела.

Часто начальники в стрессовой ситуации начинают действовать по привычной схеме. «Если я сделаю сам, то буду уверен, что все сделано правильно», – таков ход их мыслей. Они сами занимаются тем, для чего наняли других. Это расстраивает одних их подчиненных и снимает ответственность с других. Такое поведение имеет множество негативных последствий, не последним из которых являются потеря производительности и невозможность сосредоточиться на работе, которая действительно требует их времени.

Мы понимаем, что делегировать легко лишь в теории. На практике вам может быть трудно отпустить контроль. Вот наиболее распространенные причины, по которым боссы не делегируют полномочия:

1. За успехи в этой деятельности меня и повысили.

2. Некому делегировать.

3. Чтобы обучить кого-то, надо слишком много времени.

4. Быстрее и проще сделать все самому.

5. Я никогда бы не стал просить кого-то сделать то, что не могу сделать сам.

6. Никто не сделает так же качественно, как я.

7. Им так сложно все объяснить.

8. Я трачу слишком много времени на исправление их ошибок.

Мы относим эти причины к категории «мусор в голове», который мешает людям стать великими боссами.

Делегируя и возвышаясь, вы создадите «продолжение себя», которое позволит вам и вашей организации продолжать расти и развиваться. Если вы не будете передавать свои полномочия другим, то останетесь в тупике.

Один босс сказал: «Когда я думаю о своем опыте, то вижу, что мне было трудно делегировать дела, потому что я не разделял виды деятельности, основываясь на своих способностях и желании их выполнять».

С учетом сказанного, вот вам горькая правда: эта книга поможет вам выбросить этот мусор из головы, и вы должны сами от него избавиться, иначе обречены на застой или на то, что вас заменит отличный босс.

Сотрудники должны знать, что вы доверяете им выполнение делегированных задач. Готовы ли вы отказаться от работы, в которой хороши, если она отнимает ваше время?

Крис Бельтовски из компании imageOne поделился своим мнением: «Применение концепции “Делегируйте и возвышайтесь” подняло меня как лидера на совершенно новый уровень. Это было открытие, которое показало мне, как я могу лучше использовать свое время и развиваться как лидер. Я увяз и не позволял расти ни себе, ни своей команде».

Отличные боссы понимают, что время, инвестированное в сотрудников, с лихвой покрывается результатами их дальнейшей работы. Руководство и управление людьми – это роль номер один для босса. От этого никуда не деться. Чем больше у вас подчиненных и чем разнообразнее их роли, тем больше времени вы должны уделять управлению. Поэтому посмотрите на те виды деятельности, которые вы расположили в четырех квадрантах, и спросите себя: «Действительно ли у меня есть эмоциональный, интеллектуальный, физический и временной потенциал, чтобы быть отличным боссом?»

Если ответили утвердительно, то готовы ли вы сделать еще один шаг к тому?