Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов

Муки роста: введение системы прямого распространения

Переход к прямым продажам требовал огромных ресурсов. По словам Дюпри, «прямые продажи означали, что мы должны быть готовы доставить пять коробок мыла в любую бакалейную лавку в сельской местности. Это означало доставку товара на склад каждому из дилеров, работающих в городах, а также установление с ними постоянной связи. Для оказания этих услуг необходимо было подготовить склады и транспорт»^{89}. От торговых операций, которые осуществлялись с 20 тысяч клиентов, компания мгновенно перешла к обслуживанию 350–400 тысяч клиентов. В этих условиях необходимо было купить или арендовать склады (первоначально речь шла о 150), а чтобы обеспечить транспортировку товара, было заключено более тысячи договоров о перевозке^{90}. В идеальных условиях компания внедряла бы новую систему регион за регионом, что было бы разумным, поскольку многие сотрудники P&G все еще сомневались, что им удастся создать действующую инфраструктуру в некоторых областях Соединенных Штатов (в Скалистых горах, например, или в районе штатов Оклахома и Техас). Однако в сложившейся ситуации компания чувствовала, что не может позволить себе продвигаться, отталкиваясь от достигнутого. По словам Дюпри, они «не могли отщипывать от страны по крошкам, надо было приготовиться проглотить ее целиком»^{91}.

Неизбежно возникали проблемы. «Мы сделали много ошибок, которые нам дорого обошлись», – признавал Дюпри. И сдержанно добавлял: «Создавая одну из систем для обслуживания конкретной территории, мы обнаружили, что она для нее не подходит. Были предприняты изменения, и немалые»^{92}. Компания, к примеру, обнаружила, что с самого начала она чересчур размахнулась, и ей пришлось сокращать инфраструктуру. В период между 1921 и 1926 годами P&G наполовину уменьшила количество своих торговых агентов, а число сотрудников, обеспечивающих продажи, – на три четверти. В то же время компания отказалась от целого ряда складов и договоров о перевозках, заготовленных для работы новой системы^{93}.

Самым серьезным просчетом компании оказалась степень сопротивления со стороны оптовиков. Procter & Gamble была первой крупной компанией – производителем потребительских товаров, решившей отказаться от посредников и наладить прямые поставки розничным торговцам. Оптовики боролись за свою жизнь и яростно выступали против планов компании^{94}. Тут и там оптовые торговцы начинали бойкотировать продукты P&G, в то время как она пыталась срочно преодолеть недочеты своей новой системы. «У нас были бесконечные проблемы с отработкой заказов через наши офисы, осуществлением поставок, обслуживанием потребителей и обработкой поступающей от них корреспонденции и еще множество других проблем, которые я сейчас и не вспомню, – позднее признавался Дюпри. – Результатом стало то, что через пятнадцать дней после начала прямых поставок оптовые торговцы бакалеей начали самую интенсивную кампанию, какую когда-либо вели, пытаясь настроить всех розничных торговцев бакалеей в США против нашего маркетингового плана. На какое-то время их затея вполне удалась»^{95}.

Все, что оставалось компании, – двигаться дальше, обучаясь на ходу и применяя лучшие методики сразу же, как только они обнаруживались во всеобщей сумятице. Дюпри вспоминал, что, с одной стороны, P&G выбивалась из сил, стараясь обеспечить торговлю и убеждая хозяев розничных магазинов: «Мы не пытаемся задавить мелких дилеров или укрепить позиции крупных; мы просто пытаемся поставлять вам товары по более разумной цене, чем прежде»^{96}. В то же время компания лихорадочно спешила нащупать правильный путь. По словам Дюпри, только к ноябрю или декабрю 1920 года «один из офисов, вроде бы, выделился среди остальных, продемонстрировав большее число продаж и более низкие издержки, а также меньшее число сопутствующих проблем». Ухватившись за эту базовую схему, компания быстро перестроила другие региональные офисы по тому же принципу. Медленно, но ощутимо система начала выходить на уровень, который Дюпри назвал «по крайней мере, достаточным уровнем эффективности»^{97}.

Трудный переход к прямым продажам, по воле случая совпавший со спадом в экономике США, дорого обошелся компании. Procter & Gamble старалась не афишировать размеры ущерба: в ежегодном отчете за 1920–1921 финансовый год последний характеризовался как «период перестройки и реконструкции», но бизнес неизбежно должен был пострадать. Продажи сократились с 188,8 миллиона долларов в 1919–1920 финансовом году до 120 миллионов в следующем и 105,7 миллиона – еще через год. Лишь в 1925–1926 финансовом году продажи компании вернулись на прежний уровень. В 1922 году Уильям Купер Проктер рассказывал (в частной переписке со своей племянницей), что «бизнес наконец перестал катиться под гору и начал принимать направление роста… Почти все недоработки уже подчищены». И все же в январе 1923 «Полковник» был вынужден заявить, что, возможно, P&G не сможет выплатить дивиденды (хотя, в конечном итоге, они были выплачены), и переживал из-за влияния, которое это могло оказать на стоимость акций. И тем не менее, он продолжал утверждать, что «данный план, несмотря на необходимый сейчас период перемен, работает и будет работать на благо всех держателей акций»^{98}.

И действительно, компания вышла из болезненного периода преобразований, имея значительно более гибкую систему распространения, что намного улучшило маркетинговые возможности P&G. Они упрочились еще больше благодаря новаторским усилиям компании и применению новых научных инструментов для раскрытия секретов потребительского рынка.

Изучение методов проведения исследований рынка

В 1924 году, вскоре после организации департамента экономических исследований для анализа колебаний цен на сырье, P&G наняла Пола Смелзера («Дока»), получившего в Университете Джона Хопкинса звание доктора философии в области экономики. Смелзер честно принял на себя работу по прогнозированию цен, но быстро расширил границы своих обязанностей. Он обладал способностью задавать «простые» вопросы, которые до него не пришло в голову задать никому в компании или, по крайней мере, на которые никто не сумел дать ответ. Например, какая часть покупателей использовала Ivory для мытья посуды, а какая – для умывания? Как позднее вспоминал сам Смелзер, «я был любопытным экономистом ‹…› который задавал так чертовски много вопросов о нашей продукции, что мне поручили найти на них ответы»^{99}. Возможно, точнее удалось описать Пола Смелзера одному из журналистов, охарактеризовавшему его как «низенького круглолицего джентльмена, целиком и полностью оправдывающего свою репутацию одного из лучших мировых умов в коммерческих исследованиях»^{100}.

Смелзер опубликовал свой первый отчет в октябре 1924 года, и касался он масла для заправки салатов. Через несколько недель последовал второй, куда более амбициозный анализ, классифицирующий потребителей Ivory по уровням доходов и положению в обществе и препарирующий полученные результаты до мельчайших статистических подробностей. Позднее «Док» посоветует исследователям рынка избегать использования «технической терминологии, особенно статистических терминов» в своих отчетах: «Если для получения неких данных в вашем отчете вы использовали корреляцию, назовите это просто "зависимостью"»^{101}. Тем не менее предоставленные данные стали источником более глубокого понимания рынка Ivory. Осознав значение такого рода информации, компания в 1925 году забирает Смелзера из департамента экономических исследований и назначает его в специально созданное подразделение, получившее название «департамент исследований рынка».

В своей работе Смелзер не мог опираться на ранее накопленный опыт или устоявшуюся методологию – как внутри P&G, так и в мире бизнеса вообще. Ни одна компания не проводила тогда постоянных и тщательных прикладных исследований рынка. Именно Смелзеру приходилось импровизировать, делать ошибки и учиться по ходу дела. Например, чтобы опробовать запах Camay, парфюмированного мыла, выпущенного в 1926 году, он послал своего агента с бутылочками духов опросить сотрудниц компании, работающих на соседнем этаже. «Разумеется, – вспоминал Смелзер, – все духи отдавали спиртом, и, таким образом, мы совершили великое открытие: для того чтобы был опробован аромат мыла, он должен исходить от мыла». Не говоря уже о том, что (как выяснил, продолжая накапливать опыт, созданный департамент) мыло для этого нужно не просто понюхать, а реально использовать^{102}.

Постоянно сталкиваясь с такого рода проблемами и находя им решение, Смелзер и его сотрудники постепенно выработали ряд основных инструментов исследований рынка. Все, что в дальнейшем станет само собой разумеющимся, надо было осваивать. Как позже сформулировал Смелзер, «практически каждая методика, используемая сегодня компанией при проведении исследований рынка, была разработана методом проб и ошибок… Чтобы совершить одно попадание, нам обычно приходилось несколько раз прогонять мяч через все поле». Исследователи обнаружили, например, что существует «определенное искусство задавания вопросов. Необходимо использовать слова, принадлежащие к повседневной лексике, и выстраивать их таким образом, чтобы они передавали мысль чрезвычайно четко, и в то же время сохранять объективный характер вопроса, чтобы никоим образом не повлиять на отвечающего, не подтолкнуть его к предвзятому мнению и не обмануть»^{103}.

Первым брендом, при разработке которого использовались исследования рынка, стало мыло Camay. «По сегодняшним стандартам процедура их проведения была просто ужасной, – позднее признавался Смелзер, – единственный стóящий опрос касался формы брусков мыла. Домохозяек попросили выбрать один из шести предложенных вариантов формы. Это вызывало огромную путаницу. Но главное – мы учились». И действительно, во втором круге исследований рынка, проводимых для изменения первоначального дизайна обертки Camay, департамент исследований рынка разработал более продуманную серию тестов. Шестьдесят три варианта дизайна, разбитые на двенадцать групп (по шесть вариантов на каждую группу), были показаны 19 760 женщинам. Когда этот процесс сократил число вариантов до двух, «финалисты» были выставлены парами в витринах бакалейных магазинов для окончательного отбора окончательного варианта^{104}.

Так как подобная работа доказала свою полезность, P&G пошла на значительное расширение департамента исследований рынка. В 1929 году в департаменте появились первые сотрудницы-женщины, многие из которых перевелись туда из групп, производивших исследования на местах при распространении Crisco и распущенных из-за Великой депрессии. В 1931 году Смелзер решил, что департамент будет уделять большое внимание исследованиям на местах, нанимая выпускниц колледжей и отправляя их расспрашивать домохозяек о различных хозяйственных товарах и привычках. Спустя несколько лет штат департамента вырос до 34 сотрудников, не считая десятков агентов, работавших на местах. В период с 1930 по 1942 год, невзирая на трудности, связанные с депрессией и мобилизацией на фронты Второй мировой войны, бюджет департамента исследований рынка вырос с 45 тысяч до 189 908 долларов^{105}.

Развитие научных исследований рынка значительно углубило понимание P&G своих покупателей и своих брендов. В эпоху Ivory и Харли Проктера брендинговая политика компании, хотя и весьма изобретательная и эффективная, была направлена сверху вниз – от компании к потребителям – и, следовательно, основывалась в первую очередь на интуиции руководителя. Несмотря на то что компания анализировала данные, полученные в результате различных маркетинговых инициатив (а P&G делала это особенно тщательно), она по-прежнему создавала бренды решением сверху и опытным путем нащупывала лучшую тактику маркетинга. Работа Смелзера предоставила компании важные каналы обратной связи, вовлекая потребителей в процесс создания бренда. Procter & Gamble училась прислушиваться к своим покупателям.

Объединение элементов брендинга: бренд-менеджмент

Поощрение новейших НИОКР, совершенствование маркетинговых кампаний, подобных кампании Crisco, изменение способа и инфраструктуры распространения товаров и зарождение современного анализа рынка представляли собой важнейшие элементы брендинга. Взятые по отдельности, они уже создавали мощнейший потенциал. Однако необходимо было интегрировать их в целостный, органичный процесс построения брендов. Подразделения НИОКР и исследований рынка должны были работать в постоянном контакте друг с другом. Маркетинговые инициативы необходимо было скоординировать с распространением товара, а весь процесс разработки, производства, сбыта, маркетинга и распространения брендов нужно было построить таким образом, чтобы его индивидуальные элементы работали в унисон. Коротко говоря, P&G необходимо было создать организационную структуру, способную связать все эти элементы воедино.

Решением задачи стала концепция бренд-менеджмента, которая постепенно и органично выкристаллизовывалась в 1910-е и 1920-е годы. Новое поколение руководства, достигшее в течение этого периода высокого статуса – Дюпри, Ральф Роган и Стоктон Базби, – заложило основы бренд-менеджмента, децентрализовав ответственность за продвижение брендов. Наиболее характерным в этом смысле был выпуск на рынок Crisco^{106}, однако самое большое влияние на формирование концепции бренд-менеджмента принадлежало Нейлу Макэлрою, а точкой отсчета стал бренд Camay.

Парфюмированное туалетное мыло Camay естественным образом становилось соперником Ivory с его «99 44/100 % чистоты» как по виду использования, так и по привлечению рынка: само позиционирование Camay на рынке требовало проведения независимых кампаний. Во всяком случае, опыт конкурентной борьбы за ресурсы с устоявшимися крупнобюджетными брендами P&G убедил Макэлроя (бывшего тогда молодым руководителем по рекламе), что компании следует официально распределить свои маркетинговые усилия между отдельными командами по каждому из брендов и предоставить им значительную степень автономности в проведении конкретных маркетинговых кампаний. Эти основания и стимулы в середине 1920-х годов привели к тому, что бренд-менеджмент выкристаллизовался в нечто вроде неофициальной политики компании. В мае 1931 года Макэлрой предпринял значительный шаг к официальному признанию этого принципа в качестве организационной структуры компании, описав в служебной записке то, что он обозначил как «обязанности и ответственность людей, управляющих брендами»^{107}.

В частности, служебная записка Макэлроя обязывала бренд-менеджеров производить количественный и территориальный анализ поставок своего бренда, чтобы выяснить, где объемы поставок больше, а где меньше, и на основании этих данных сделать вывод о том, какая тактика наиболее перспективна. «Если где-то происходит успешное внедрение бренда и заметен прогресс, – указывал Макэлрой, – тщательно изучите комбинацию методов, которые дают хороший результат, и постарайтесь применить ту же тактику в схожих регионах». Кроме того, служебная записка призывала бренд-менеджеров изучать «историю прошлой рекламы и продвижения своего бренда», а также самим знакомиться с торговыми посредниками и потребителями различных регионов. На основании этих знаний менеджеры должны были создать «руководства по продажам и другие необходимые материалы» и распространить их среди торговых агентов в различных регионах. Кроме изложения обязанностей «заместителей бренд-менеджеров», служебная записка Макэлроя описала основы формирования команд, занимающихся отдельными брендами. В конце, правда, Макэлрой добавлял, что его план «рассчитан не на ту ситуацию, которую мы наблюдаем в настоящий момент, но на то время, когда у нас будет достаточный штат сотрудников»^{108}.

Кульминацией реорганизации компании по принципу бренд-менеджмента стало постепенное, но всеобъемлющее видоизменение стратегического мировоззрения внутри P&G. Отказавшись от ориентации на продажи по географическому принципу, компания изменила свою внутреннюю направленность и начала группировать своих сотрудников вокруг существующих брендов. Эта реструктуризация, которая происходила в самом сердце компании, – там, где планировались маркетинговые инициативы и распределялись важнейшие ресурсы, – совершенно по-новому сфокусировала руководящую энергию в отношении как фундаментальных принципов, так и далеко идущих планов. Бренд-менеджеры Procter & Gamble, в сущности, принимали на себя ответственность за гораздо более широкий круг задач, чем просто маркетинг. Фактически, они отвечали за координацию всей деятельности, имеющей отношение к руководимым ими брендам, включая разработку товара и продажи на местах. Необходимость такой разносторонней подготовки привела к тому, что начиная с Макэлроя все высшее руководство компании на пути к руководящим вершинам должно было пройти через должности заместителя бренд-менеджера и бренд-менеджера. Бренд-менеджмент превратился в тигель, где выплавлялись самосознание компании и представление о ее окружении.

Этот определяющий аспект превратил P&G в организацию уникального типа. В течение 1920-х годов реструктуризацию пережил целый ряд крупных промышленных корпораций, учившихся ведению бизнеса на массовом рынке. Подобно P&G, они разделили свою структуру на части, превратившись в корпорации с несколькими отделениями (многофилиальные, или М-формы). Однако лишь немногие из них при этом столь же целенаправленно руководствовались принципом бренд-менеджмента, как P&G. Такие компании, как Sears & Roebuck и Standard Oil, выстроили свою структуру по географическому принципу, DuPont и General Motors провели реструктуризацию на основе продуктовых линий^{109}. В Procter & Gamble, в свою очередь, фундаментом для «кирпичиков» компании стали бренды. После Второй мировой войны, когда P&G диверсифицировалась, освоив новые виды продуктов, она в рамках своей структуры, построенной вокруг брендов, ввела еще дополнительное разделение – на группы по продуктовым линиям. Однако к тому моменту, когда это произошло, бренд-менеджмент уже утвердился как фундаментальный организационный принцип компании.

В период потрясений, 1930–1945

В 1930 году Уильям Купер Проктер ушел с поста президента P&G, передав свои обязанности Ричарду Дюпри. Как уже упоминалось, восшествие Дюпри «на престол» было первым случаем, когда во главе повседневной деятельности компании встал не Проктер и не Гэмбл. («Полковник» Проктер занял новую должность в качестве председателя правления, на которой оставался до своей смерти в 1934 году.) Компания, унаследованная Дюпри, уже доказала свою гибкость и жизнеспособность, однако в следующие полтора десятилетия ей пришлось пережить два внешних потрясения, стремительно последовавших одно за другим. Депрессия продолжала углубляться уже в тот момент, когда Проктер уступил свое кресло Дюпри, а впереди ждала еще одна мировая война.

P&G справляется с Великой депрессией

К этому моменту Procter & Gamble заняла ведущую позицию в мыловаренной отрасли. Согласно оценкам Уолл-стрит, когда разразилась Депрессия, P&G примерно в два раза превышала по размерам Colgate, если оценивать по объемам продаж. Более того, компания как раз ассимилировала несколько крупных приобретений: William Waltke Co. в Сент-Луисе (приобретенную в 1927 году и принесшую компании такие бренды, как мыло Lava и моющее средство Oxydol), James S. Kirk & Co. в Чикаго (добавившуюся в 1930 году) и Thomas Hedley & Co. в Англии (также в 1930 году)^{110}. Однако Депрессия сильно ударила по бизнесу. К 1930 году бакалейщики закупали товар «в мизерных количествах, не создавая запасов» (по выражению историка P&G Альфреда Лифа), и продукция накапливалась на складах Ivorydale в объемах, превышающих нормальный уровень на 6 миллионов долларов^{111}. Ухудшение ситуации продолжалось, достигнув своей кульминации в 1934 году. И все же внутренние возможности, которые компания нарастила за предшествующие десятилетия, помогли ей пережить это экономическое потрясение. Производственные процессы и структуры P&G доказали свою жизнеспособность. Компания продолжала выплачивать дивиденды. И, возможно, самое главное – она умудрилась в значительной степени сохранить свои рабочие места, в то время как другие фирмы были вынуждены пойти на огромное сокращение штатов^{112}.