Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов

Расширение: наращивание мощностей

В начале 1900-х годов, усиленная очередным вливанием капитала и новым руководством, P&G значительно увеличила масштабы производства и расширила сферу влияния. В 1903 году компания начала строить новый завод в Канзас-Сити, штат Канзас, свое первое крупное предприятие за пределами Цинциннати. Еще через три года, после выпуска на рынок дополнительных акций, на Стейтен-айленде в бухте Нью-Йорка началось строительство третьего завода. Это предприятие, получившее название Port Ivory, приступило к работе в 1907 году, и у компании появились крупные производственные мощности в непосредственной близости к обширным рынкам Восточного побережья США и нью-йоркской гавани. В 1915 году компания открыла еще один завод, на этот раз в Гамильтоне, провинция Онтарио, – свое первое международное предприятие.

Также Procter & Gamble осуществила масштабный проект по вертикальной интеграции, образовав в 1901 году дочернее предприятие Buckeye Cotton Oil Co. для приобретения и строительства маслобойных заводов по производству хлопкового масла. Начиная с 1870-х годов хлопковое масло стало важнейшим сырьем для мыловарения. Конкуренция за его поставки значительно возросла, после того как крупнейшие производители фасованного мяса, такие как Swift and Armour, начали использовать экстракт хлопкового масла при производстве топленого свиного жира. Стремление обеспечить постоянные поставки и побудило P&G к образованию компании Buckeye, которая к 1905 году насчитывала восемь маслобойных заводов в различных точках американского Юга. Со временем это направление приведет P&G к освоению совершенно нового вида продуктов (кулинарного жира Crisco, который будет обсуждаться далее в этой главе). В любом случае, первоначальной заботой компании было (согласно резолюции, распространявшейся на специальном собрании акционеров в 1902 году для сбора дополнительных денежных ресурсов) обеспечение «лучших средств и возможностей для экономически выгодного получения требуемых сырьевых материалов»^{68}.

Расширение P&G происходило и в горизонтальной плоскости. В 1903 году компания поглотила фирму Schultz & Company в Зейнсвилле, штат Огайо. В первую очередь это было сделано для того, чтобы проникнуть на рынок стирального порошка через выпускаемый фирмой Schultz бренд Star (в рецептуру которого P&G внесла изменения, использовав при его производстве тяжелый бензин, продукт нефтепереработки, и переименовав в Star Naphtha)^{69}. Покупка Schultz дала начало целой серии слияний в последующие десятилетия, по мере того как P&G наращивала мощности, выходила на новые рынки чистящих средств и в целом старалась успеть за консолидацией промышленности. В период между 1890 и 1929 годами количество производителей мыла в Соединенных Штатах сократилось более чем на 50 % – с 578 до 282, – в то время как размеры рынка увеличились более чем в шесть раз (с 46,6 до 310,2 миллиона долларов)^{70}. В течение того же периода P&G поглотила тринадцать конкурирующих компаний, окончательно утвердив свое лидерство в данной отрасли в 1930 году с приобретением James S. Kirk & Co., крупнейшего производителя мыла в Чикаго. Более того, в том же году P&G запустила производство с полным циклом в Англии, где она приобрела компанию Thomas Hedley & Co., Ltd.^{71}

Интеграция

Всем известно, что наращивание производственных мощностей – это одно, а наращивание потенциальной производительности – другое. В конце 1800-х – начале 1900-х годов многие предприятия Америки разрослись до чудовищных размеров, но большинство из них со временем развалились или оказались задушенными более удачливыми конкурентами. Procter & Gamble удалось перерасти своих конкурентов в первые десятилетия XX века только за счет того, что компания постоянно искала экономические рычаги и преимущества. Иными словами, усилия по поддержанию устойчивого роста в первую очередь зависели от того, научится ли P&G использовать накопленные ею ресурсы лучше своих соперников на рынке моющих средств.

Точнее говоря, для получения конкурентного преимущества необходимо было изучить, а со временем и довести до совершенства искусство построения брендов. «Чтобы делать деньги на производстве простейшего предмета потребления, такого как мыло, его продажи должны достигать поистине эпических масштабов, – писал в 1939 году журнал Fortune. – Себестоимость единицы продукции подсчитывается в пенни, а прибыль от ее продажи составляет лишь милли^[6], и если вам не удастся постоянно сбывать этот товар тоннами, вы вскоре обнаружите, что ваши пенни себестоимости приумножаются, а милли прибыли становятся все меньше и меньше… Практически все доходы вашей компании связаны с брендами, а продавать приходится миллионами коробок, если, конечно, компания намерена выжить»^{72}. Таковы были необходимые условия ведения бизнеса на современном рынке, и, хотя P&G с готовностью постигала основы, создание корпоративной организации, способной в этих условиях постоянно обеспечивать компании успех и прибыль, требовало времени и опыта (в том числе негативного). Компании нужно было научиться исследовать и разрабатывать современные технологии, которые могли бы дать начало новым брендам, освоить продажу и маркетинг этих брендов и найти способ учитывать при этом мнение покупателей. Затем, когда отдельные компоненты общего процесса будут готовы к действию, P&G нужно будет организовать свою структуру таким образом, чтобы различные части постоянно обменивались информацией и согласованно работали над созданием и поддержанием успешных брендов.

Исследования и разработки (НИОКР)

Пример Ivory наглядно продемонстрировал, что одним из жизненно важных элементов построения бренда являлась способность компании к разработке новых продуктов и технологий. Благодаря экспериментам Джеймса Норриса Гэмбла в середине 1800-х годов компания оставила позади ремесленные способы и вышла на передовые рубежи технологии мыловарения. Партнеры подтвердили свою решимость не уступать этой позиции в 1887 году, когда включили в свой состав Харли Джеймса Моррисона (племянника братьев Проктер), который присоединился к Гэмблу в лаборатории. Моррисон, изучавший химию в Йельском университете, стремился повысить техническую компетентность P&G и продолжить проводимые Гэмблом исследования химических процессов, лежащих в основе мыловарения, на более глубоком уровне. Под его руководством в 1890 году, тогда же, когда P&G стала публичной компанией, на заводе Ivorydale была организована аналитическая лаборатория, способная справиться с растущим объемом исследований. Совпадение времени отнюдь не случайно. Как и в случае с инкорпорацией, организация профессиональных НИОКР представляла собой попытку использовать новые технологии как потенциальную производительную силу корпорации. Сравнительно небольшая по современным стандартам, созданная Моррисоном группа являлась в то время смелым нововведением, одной из первых корпоративных лабораторий в области производства потребительских товаров^{73}.

Новому проекту по НИОКР потребовалось время, чтобы занять свое место внутри корпорации. Организация центральной лаборатории была полезна хотя бы тем, что помогала точнее сфокусировать все НИОКР. Однако через несколько лет работы на Ivorydale технологи осознали, что для того, чтобы их деятельность действительно оказывала влияние, им придется более интенсивно участвовать в повседневной жизни компании. К концу 1800-х годов, согласно воспоминаниям одного из химиков, они «просили директора Ivorydale и других предприятий взять несколько химиков из лаборатории для работы непосредственно на заводе», где они находились бы под рукой, чтобы решать возникающие проблемы хотя бы в «департаментах по производству глицерина и жирных кислот». На этом этапе главные усилия исследователей сосредоточивались в основном на вопросах качества и стоимости сырьевых материалов, а также на текущих производственных проблемах, хотя Моррисон и его сотрудники выкраивали время и средства для фундаментальных исследований. В начале 1900-х годов группа Моррисона приобрела в компании значительный вес и трудилась над различными проектами, например над разработкой белого хозяйственного мыла, для производства которого планировалось использовать тяжелый бензин (нафта), и совершенствованием процесса гидрогенизации пищевого масла^{74}.

В целом Моррисон и его группа способствовали осознанию широкими слоями сотрудников необходимости научных исследований для успешной работы компании. «Бóльшая часть изобретений XIX столетия была сделана практиками, руководителями заводов или управляющими фабрик, которые могли немедленно опробовать свои новые идеи, – пишет один из научных работников более позднего периода. – Никакие исследовательские группы к ним не привлекались, и лабораторные испытания не проводились. Не было никаких экспериментальных производств или предварительных разработок по химическим процессам. Процесс развития шел сугубо эмпирическим путем». Главная задача Моррисона состояла в том, чтобы заменить устаревший метод проб и ошибок более последовательным научным подходом^{75}.

Со временем, подключившись к производственному процессу на фабриках и став привычными участниками руководства фирмы, сотрудники Моррисона ввели элементы НИОКР и в другие области деятельности компании. Экспериментальные производства стали частью заводской структуры P&G, по которой можно было судить, как компания разрабатывает, совершенствует и видоизменяет свои продукты. К середине 1920-х годов исследовательская группа превратилась в многоуровневое химическое отделение, включающее несколько сотен молодых сотрудников, работающих в департаментах исследований, производства и продуктов. Департамент исследований должен был заниматься фундаментальными научными разработками, передавая затем полученную информацию в департамент производства, где они превращались в конкретные производственные процессы. А департамент продуктов сосредоточивал свое внимание на конечном этапе цепочки «производство – сбыт», работая в тесном контакте с продавцами и другими сотрудниками, занятыми маркетингом.

Усовершенствование маркетинга брендов

Технологические изменения на одном из ключевых рынков P&G – рынке мыла для стирки белья – продемонстрировали растущую необходимость функционирования мощного департамента исследований. В период между 1890 и 1930 годами потребители перешли с кускового мыла на мыльные хлопья или крошку, а от хлопьев и крошки – на гранулы. Каждый переход требовал от P&G проведения интенсивных исследований, касающихся как модернизации технологического процесса (проектирования и оптимизации производственного оборудования), так и состава продукта. Каждый переход означал массированную конверсию производства и становился для компании важнейшим уроком в отношении маркетинга брендов. Действительно, самое глубокое понимание механизма функционирования брендов P&G обрела именно в попытках удержаться на плаву в условиях нестабильного рынка хозяйственного мыла в начале 1900-х годов.

К началу XX века наиболее важным брендом P&G после Ivory стало Lenox, желтое хозяйственное мыло на дегтярной основе, которое компания продавала в колоссальных объемах. Появление Lenox продемонстрировало приверженность P&G к технологическим новациям: выведение на рынок этого бренда вытесняло оттуда производимые компанией сорта мраморного немецкого и олеинового мыла – решение, на которое P&G, тем не менее, пошла без малейших колебаний^{76}. Когда конкурирующий продукт, полученный на основе тяжелого бензина (нафта), начал вытеснять Lenox с рынка, P&G предприняла активные исследования для разработки продуктов на основе тяжелого бензина, результатом которых стало приобретение стороннего бренда (Star Naphtha) и изменение его состава, а также разработка собственного бренда внутри компании (P&G White Naphtha). Когда же потребители заинтересовались мылом, продающимся в готовом к использованию виде (в отличие от брусков, которые нужно было настрогать, прежде чем добавлять в воду), P&G снова избрала агрессивную тактику, увенчав это преобразование выводом на рынок брендов, основанных на новой технологии. В 1918 году компания выпустила на рынок мыльные хлопья Ivory Flakes, а еще два года спустя за ними последовал бренд Chipso, разработанный специально для недавно появившихся стиральных машин.

Эти перемены оказались дорогостоящими, поскольку требовали постоянного вложения ресурсов. «Покупатели откликнулись [на появление мыльных хлопьев] с таким энтузиазмом, что в течение десяти лет фабрики без устали приобретали и устанавливали новые сушилки для хлопьев, – вспоминает один из ученых. – А тысячи стальных форм, использовавшихся для производства брусков мыла, были сданы в металлолом, потому что в них больше не было нужды». Но уже в тот период, когда продажа хлопьев продолжала резко возрастать, «велись исследования, которые должны были вывести эти сушилки из употребления». Гранулированное мыло было удобнее для потребителя и дешевле в производстве. Поэтому с 1926 по 1946 год «строились распылительные сушильные башни для производства гранул». К 1945 году 60 % производимого P&G для продажи мыла было гранулированным, а Oxydol стал ведущим брендом компании^{77}.

На каждом этапе эволюции – от мыла в брусках к хлопьям, крошке и гранулам – P&G была вынуждена модернизировать не только свои заводы и технологии, но и, самое главное, позиционирование брендов. Практически каждый этап представлял для компании вполне реальный риск, угрожая наработанной до сих пор ценности брендов, и требовал создания нового бренда. «Когда на рынке появились мыльные хлопья, – вспоминает один из исследователей P&G, – потребители переключились на них в ущерб мылу в брусках. И выяснение того, кто из производителей окажется победителем, напоминало наблюдение за игрой в "музыкальные стулья"»^{78}. Эта игра не прекращалась. А если P&G еще умудрялась на шаг опережать своих конкурентов каждый раз, как смолкала музыка, то лишь потому, что поняла: для этого ей необходимо вскакивать и продолжать движение в ту же секунду, как музыка заиграет вновь.

В процессе овладения правилами игры подход компании к маркетингу подвергся изменению, подобному тому, которое произошло в отношении к НИОКР: Procter & Gamble постепенно отказывалась от эмпирического подхода (привычки держаться за то, что опытным путем доказало свою пригодность, и подправлять то, что не получается). Теперь компания искала более четкий превентивный метод анализа и внедрения. Поворотным пунктом в этой трансформации оказался выпуск на рынок Crisco в 1911 году.

Crisco: тактика маркетинга P&G достигает зрелости

В 1907 году независимый ученый Э.К. Кайзер предложил P&G разработанную им технологию гидрогенизации, которая превращала жидкие масла в твердые жиры. Сумев разглядеть возможность рыночного применения новой технологии, компания организовала на заводе Ivorydale лабораторию, где Кайзер мог бы продолжить свои разработки. Сам Кайзер уволился через несколько месяцев, но исследовательская группа, возглавляемая Моррисоном и М.Б. «Доком» Граффом, продолжила работу над проектом, которая велась в обстановке строгой секретности, за непрозрачными стеклами. К 1910 году они создали пригодный для патентования продукт – кулинарный жир (шортенинг), состоящий из смеси хлопкового масла с хлопковым стеарином. Разработанное вещество назвали Krispo.

Это вещество не было похоже ни на один продукт, когда-либо продававшийся P&G. Оно, разумеется, не было ни мылом, ни свечами и, соответственно, представляло для компании совершенно новый вид продукта^{79}. Более того, это был совершенно новый тип продукта и с точки зрения потребителя. Чтобы продавать Krispo, компании необходимо было убедить домохозяек отказаться от свиного жира, который они обычно использовали для приготовления пищи. Эта задача привела к организации маркетинговой кампании в масштабах более крупных, чем проводившиеся P&G или любой другой компанией ранее^{80}. В апреле 1911 года комитет, куда вошли руководящие сотрудники компании, одобрил название бренда – Crisco (от Krispo пришлось отказаться, так как чикагская фирма по производству крекеров уже зарегистрировала это название как торговую марку) – и наняло агентство J. Walter Thompson для маркетинга нового продукта. Во главе проекта Crisco встал Стэнли Рисор, перешедший в агентство из Procter & Collier и пригласивший для написания текстов Хелен Ленсдаун.

Эта команда, работая в тесном сотрудничестве с менеджментом P&G на самом высоком уровне (и Рисор, и Ленсдаун приглашались на заседания совета директоров компании несмотря на то, что присутствие женщин в залах заседаний было тогда редкостью), провела тщательную работу по подготовке выпуска продукта на рынок. Компания разослала образцы Crisco университетским исследователям, занимающимся продуктами питания, диетологам и экономистам по ведению домашнего хозяйства. Отели и рестораны Цинциннати, железнодорожные вагоны-рестораны и обычные рестораны также получили пробные поставки в обмен на предложения по применению и рецепты блюд. Был проведен общий анализ рынка шортенингов. Тем временем Рисор и Ленсдаун проверяли альтернативные планы продвижения Crisco на целой серии пробных рынков: в одном городе они провели рекламную кампанию во всех газетах, в другом – на всех видах общественного транспорта, в третьем, четвертом и т. д. – испробовали различные комбинации из презентаций в магазинах и рассылки образцов на частные адреса. В целом было испробовано восемь различных планов, собраны результаты и проведено их сравнение по степени воздействия на потребителя^{81}. На основании этого пробного маркетинга в январе 1912 года (после того как каждому бакалейщику США прислали по небольшой коробке товара) был осуществлен широкомасштабный общенациональный запуск бренда. Ему сопутствовала обширная рекламная кампания и нацеленная на потребителя серия рекламных акций. Пожалуй, это был самый амбициозный выход продукта на рынок из когда-либо осуществлявшихся, и что гораздо важнее – он был результатом тщательного научного планирования.

Маркетинговая кампания Crisco ознаменовала достижение зрелости P&G в области создания брендов. С момента выпуска Ivory компания десятилетиями накапливала опыт и знания. Выпустив на рынок Crisco, она подтвердила свою готовность систематически применять эти знания, апробировать различные подходы и планировать крупные маркетинговые кампании на основе результатов тестирования.

Прямые продажи

По мере того как компания выстраивала свое стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов в масштабах, заданных кампанией по продвижению Crisco, традиционная для P&G структура поставок постепенно перестала справляться со своими задачами. С момента своего создания в 1837 году и на протяжении начала XX века компания распространяла свою продукцию через оптовых посредников. Procter & Gamble продавала товар посредникам (оптовым торговцам), посредники – розничным магазинам, а те, в свою очередь, – покупателю. Пока продукция компании состояла в основном из весовых, нефасованных товаров, распространение через посредников шло просто замечательно. Эта система также оказалась способной осуществлять более или менее непрерывные поставки крупных партий некоторых брендированных товаров. По мере того как P&G выводила на рынок все большее число брендов, управлять этой системой становилось все труднее. К 1910 году стало ясно, что P&G требуется более совершенный, гибкий механизм распространения. Результатом нескольких лет экспериментов стала полная реорганизация и смелый переход к радикально иной инфраструктуре: Procter & Gamble начала продавать свою продукцию напрямую розничным торговцам.

Предпосылки: распространение через оптовиков

Слабые места в оптовой системе распространения P&G стали проявляться уже к началу 1900-х годов. Компания, например, обнаружила, что оптовики выжидали, пока цены производителя упадут (в ответ на колебания стоимости сырьевых материалов), и затем закупали огромные количества товара, который размещали на своих складах. Когда же P&G снова поднимала цены, они приобретали относительно немного товара, опираясь в основном на сделанные запасы. Такое поведение оптовиков создавало для компании циклические колебания между низким и высоким спросом, несмотря на то, что потребление ее продуктов конечными покупателями оставалось более-менее постоянным. Иными словами, P&G не имела возможности вывести свою производительность на стабильный уровень. Компании приходилось периодически останавливать и снова запускать свои предприятия, что мешало ей сохранять постоянный штат сотрудников.

Возникали конфликты и в отношении политики цен. В 1909 году Верховный Суд США объявил противозаконным навязывание цен производителями при перепродаже своих товаров, поставляемых ими через оптовых торговцев. Когда в 1912 году законность этого постановления после апелляции была подтверждена окончательно, P&G пришлось отказаться от своих усилий по установлению лимита на цену перепродажи, определяемую оптовиками для розничных торговцев. Вполне естественно, что оптовые торговцы начали снижать свою цену и, в свою очередь, требовать увеличения скидок от P&G. Когда она отказалась увеличить размеры своей традиционной 10-процентной скидки (которая и составляла прибыль, получаемую оптовиками), оптовики взбунтовались и в некоторых районах вообще на какое-то время отказались торговать продукцией P&G^{82}.

Более серьезной проблемой, связанной с существованием системы распространения через оптовиков, была ее громоздкость и неповоротливость. Она требовала от P&G огромных непрерывных усилий в попытке повлиять на сделки, совершаемые третьей стороной, которая находилась вне ее прямого контроля. Эти напряженные усилия то и дело прорывались потоком рассылаемых оптовикам циркулярных писем, в которых компания призывала их энергичнее поставлять продукцию P&G в розничную сеть. «Это обернется прибылью для вашей фирмы, вас самих и ваших покупателей», – из раза в раз вынуждена была напоминать своим посредникам P&G^{83}. В самом лучшем случае такая система рождала крепкое партнерство, дела в котором шли гладко, без сучка без задоринки. Procter & Gamble предлагала оптовикам «возможность создания прибыльного, стабильного и растущего бизнеса, который должен обратить все ваши старания на сотрудничество с The Procter & Gamble Soaps»^{84}. В самом худшем случае эта система превращала P&G в заложника третьей стороны. Это был процесс своего рода фильтрации, который умножал то, что более позднее поколение стратегов P&G назовет «моментами истины», определяющими успех на рынке.

Однако по мере того как маркетинговые усилия P&G становились все изощреннее и разнообразнее, компании требовался более сложный механизм их осуществления. «Сейчас наши агенты по распространению образцов продукта работают у вас в городе, – извещала компания розничных торговцев в 1903 и 1904 году. – Они доставят во все дома вашего города фунтовые упаковки стирального порошка Star Naphtha, а также буклеты и письма, обращенные к домохозяйкам. Крупноформатные плакаты, рекламирующие этот бренд, вскоре будут размещены на досках объявлений. Реклама на транспорте появится сразу же после того, как товар будет роздан, и продлится шесть месяцев после окончания раздачи образцов… Проделанная нами работа приведет к возникновению немедленного спроса на стиральный порошок Star Naphtha, и мы хотим, чтобы вы были в состоянии удовлетворить его. Поэтому, пожалуйста, сделайте своему оптовику заказ по крайней мере на одну коробку товара»^{85}. Несколько лет спустя выведение на рынок Crisco потребовало еще более точного планирования. Маркетинг бренда превратился в серию тщательно выверенных по времени кампаний, где реклама, распространение образцов продукта и раздача призов производились в точном соответствии с поэтапно скоординированной схемой.

Тем временем количество брендов, выпускаемых P&G на рынок, умножалось на глазах, и рынок становился местом столкновения бесчисленных конкурирующих брендов различных производителей. В 1890 году P&G все еще затрачивала бóльшую часть своей маркетинговой энергии на один-единственный бренд – Ivory. К 1905 году компания серьезно расширила сферу своего влияния. «Хотя спрос на Ivory весьма велик и продолжает расти с каждым годом, – напоминало оптовым торговцам одно из циркулярных писем, – абсолютно необходимо, чтобы Lenox, Clean Quick, Polo, Star, Tar Tar и другие бренды P&G продавались и продвигались»^{86}. На внутриорганизационном уровне P&G в течение первых двух десятилетий XX века расширила свою торговую команду с 30 до 175 человек, чтобы сохранить темпы. «Помимо мыла Ivory и Lenox ‹…› у нас теперь есть целый ряд брендов, – разъяснял Ричард Дюпри в 1921 году. – Мы продаем стиральный порошок Star Naphtha, мыло P&G White Naphtha, Star и кулинарный жир Crisco… Новые, добавленные нами бренды нельзя было представить покупателю путем торговли через оптовиков. Необходимо было нечто гораздо большее»^{87}.

Это «гораздо большее» неизбежно означало получение контроля над распространением товара. Однако (что было характерно для P&G) компания продвигалась по этому пути с осторожностью, пробуя различные альтернативные методы. В 1913 году P&G провела в Нью-Йорке эксперимент по прямому распространению товара, предложив розничным торговцам те же скидки, которые обычно давались оптовикам, и привязав их размеры к количеству закупленного товара. Результаты были вдохновляющими, а издержки на распространение были сравнимы с теми, которые компания имела при поставках через оптовиков в юго-западных штатах. На самом деле, после того как были учтены скидки, предоставляемые обычно оптовикам, расходы P&G в ходе эксперимента в Нью-Йорке оказались намного ниже^{88}.

Разумеется, в мегаполисе условия были крайне нетипичными, и оставалось неясным, будет ли прямое распространение работать там, где розничная торговля более рассредоточена. Поэтому в 1919 году компания расширила рамки эксперимента на весь регион Новой Англии. И вновь результаты были вдохновляющими: они указывали на то, что система прямого распространения выглядит действенной и экономически осуществимой. С другой стороны, акции компании вызвали протесты со стороны оптовиков. Понимая, что введение прямого распространения вызовет сопротивление, руководители P&G форсировали свои планы в попытке привести систему в действие до того, как оппоненты полностью соберутся с силами. За закрытыми дверями развернулась стремительная подготовка, а год спустя, 28 июня 1920 года, компания объявила, что с 1 июля переходит на систему прямых поставок по всей стране, предлагая товар розничным торговцам на тех же условиях, на каких раньше предлагала его оптовикам.