Supervisión de coaching

La evaluación

Considero que la evaluación del proceso debe estar determinada desde el principio en cuanto a forma y tiempo. En esta parte del acuerdo, el coach y su supervisor, juntos, definirán cómo se evaluarán los resultados del trabajo y en qué momento lo harán. Esto suma claridad y aumenta el nivel de responsabilidad del coach, que se adueña así del proceso, y al mismo tiempo le permite al supervisor enfocar sus intervenciones.

Algunos ejemplos de puntos a evaluar son:

• ¿Se siente más seguro el coach en su trabajo?

• ¿Aumentó su nivel de claridad para lidiar con temas emocionales?

• ¿Está mejor preparado para resolver dilemas éticos?

• ¿Fue la Supervisión de Coaching un espacio de reflexión?

• ¿Fue un espacio seguro para expresar emociones?

• ¿Aprendió el coach nuevas técnicas y estrategias que le permitirán trabajar mejor con sus clientes?

Como puede apreciarse, la evaluación incluye elementos medibles sencillamente, como lo son el aprendizaje y la implementación de una nueva técnica o la aplicación de una norma ética, y otros más difíciles de cuantificar, pero que tienen mucho valor, como lo son la creación de un espacio de reflexión, el logro de seguridad en el rol o la posibilidad de explorar emociones.

El cierre

La estipulación del cierre, idealmente, debe estar determinada desde el principio, en el acuerdo. Por ejemplo, puede establecerse que la Supervisión durará un año y que se renegociará en ese mismo plazo. El EMCC sugiere reunirse por lo menos cuatro veces al año o cada treinta y cinco horas de trabajo con clientes.

Es importante prestar especial atención al cierre, porque el proceso de Supervisión es un todo que pretende constituir una experiencia de aprendizaje cuyo resultado se verá concretado al final.

Algunas preguntas a tomar en cuenta son:

• ¿Cómo se va a definir cuándo es el momento apropiado para culminar la relación de Supervisión?

• ¿Cómo quiere el coach terminar su proceso?

• ¿Qué expectativas tiene sobre el cierre?

• ¿Conviene incluir una cláusula sobre el cierre en el contrato?

• ¿Es pertinente incluir la posibilidad de renegociar el cierre si el cliente quiere terminar el proceso antes de lo pactado?

Los cierres pueden despertar emociones fuertes tanto en el coach como en el supervisor. Terminar una relación profesional significativa puede implicar sentimientos de pérdida, de tristeza o de enojo. Para el supervisor puede ser muy reconfortante apreciar el crecimiento y el aprendizaje obtenido por el supervisado, y también el que obtuvo él mismo, ya que de la misma manera que el coach crece junto con su cliente, el supervisor crece mientras supervisa. Esto es lo que hace de la Supervisión un trabajo muy reconfortante para coaches con muchos años de experiencia en la profesión.

Etapas de desarrollo del aprendizaje del supervisor

Siguiendo a Carroll y Gilbert (2005), entendemos que los supervisores en entrenamiento pasan por un proceso de tres etapas: la dependencia del crítico interno operando como supervisor, la internalización del propio supervisor y el desarrollo del supervisor interno.

Primera Etapa. Dependencia del crítico interno operando como supervisor

Se observa, al comienzo, una tendencia de los supervisores en entrenamiento o con poca experiencia a ser muy críticos consigo mismos y a expresar estos juicios de manera general con frases como “ya ves, nunca hago las cosas bien”. Estos juicios no ayudan al proceso de aprendizaje, y lo que es peor, a veces impiden la mejora. Son diálogos internos y autocríticas negativas que forman parte del proceso, y cuanto más rápido se desprenda de ellas el supervisor que está recibiendo entrenamiento, mejor será. La primera etapa es aquella que nos mueve de la “incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente” (Robinson, 1974); y es crucial en todo aprendizaje, si se la emplea para desafiar los mensajes negativos y discutirlos con nuestros supervisores, o con colegas frente a los que nos posicionemos en el lugar de principiantes, predispuestos para expresar dudas y aceptar la inseguridad como parte normal del aprendizaje. Para pasar a la próxima etapa es necesario que se silencie al crítico interno y se inicie un diálogo con el supervisor que está acompañando el proceso.

Segunda Etapa. Internalización del supervisor

Le debemos a Casement (1985) los conceptos de supervisor internalizado y supervisor interno. Estas distinciones se pueden aplicar tanto al desarrollo del coach como del supervisor. En este momento del aprendizaje se da un movimiento que parte desde el crítico interno y se dirige hacia lo que conocemos como “la sabiduría del supervisor”. En esta transición se irán incorporando comportamientos, actitudes y maneras de pensar del supervisor que conduce el proceso, y se usarán como modelo. Hay un movimiento desde la “incompetencia consciente” a la “competencia consciente”, que llega a un estadio en que el supervisor en formación necesita incorporar el feedback recibido y aprender de su supervisor. Cuando trabajamos con nuestro supervisor internalizado nos preguntamos: “¿Qué diría mi supervisor en esta situación?”. En este diálogo interno acudimos a la voz de nuestro supervisor internalizado para que nos diga qué hacer. Por ejemplo, un coach trae un tema que puede requerir derivación a un psicólogo, por lo cual puede que no sea apropiado para el trabajo de Supervisión, pero el supervisor no está completamente seguro. El supervisor puede preguntarse: “¿Qué diría mi supervisor acerca de trabajar con este tema o derivar al cliente a otro profesional?”.

Tercera Etapa. Desarrollo del supervisor interno

En esta etapa, el supervisor en formación comienza a desarrollar su propio supervisor interno, integrando lo aprendido de su supervisor y de sus propias reflexiones, experimentaciones, observaciones y lecturas. Es la etapa de desarrollo del criterio personal de buena práctica que permite juzgar por nosotros mismos cuándo somos efectivos en nuestro trabajo y cuándo no lo somos. Hay un movimiento de la competencia consciente a la competencia inconsciente. En este momento se está ya en proceso de desarrollar o redefinir un estilo de Supervisión que será personal, aunque pueda, de alguna manera, parecerse al estilo del supervisor que acompaña en el camino de aprendizaje. Es la etapa en que el supervisor acude a su propio supervisor interno para resolver un dilema o trabajar con un desafío que le presenta un supervisado.

Testimonios de supervisados

En los siguientes testimonios, coaches que han trabajado con un supervisor, comparten sus experiencias y resultados para ilustrar los beneficios que han obtenido del proceso.

En las sesiones de Supervisión grupal obtenemos muchos beneficios: reflexión de la situación que se expone, conocimiento y profundización en nuestros puntos fuertes y en las áreas de mejora, aprendizaje y feedback multiplicado, y despertar de la conciencia acerca del autocuidado que debemos observar como acompañadores de procesos de Coaching, a veces altamente emocionales.

El trabajo de Supervisión me ayuda a ser mejor coach y a tener mayor compasión conmigo y con mis clientes. Es muy recomendable y necesario para mirarnos a nosotros mismos, como aprendizaje continuo y como método para explorar temas que no sabemos con quién comentar.

Carolina García Berguecio

PCC (Chile)

Recibir Supervisión ha sido de las mejores cosas que me han pasado a nivel profesional. Soy psicóloga de formación y coach. Inicié mi proceso con grandes dudas en relación a cuándo ser coach y cuándo psicóloga. A nivel conceptual, la diferencia fue siempre clara; pero en la práctica de Coaching surgía todo el tiempo la voz interior del psicólogo. Desde la primera reunión con mi supervisora comencé a clarificar las herramientas, exploré mi experiencia en ambas disciplinas y pude crear el espacio necesario para trabajar el presente y poder así facilitar un futuro definido por mi cliente.

La Supervisión fue y sigue siendo un ámbito integrador para mí. Me permitió dejar atrás la pelea entre mi coach y mi psicóloga internas. Ahora me muevo más libremente, buscando, explorando nuevas formas de trabajo.

Leticia Zuno

(Panamá)

Mi experiencia como participante de grupos de Supervisión o como asistente de un supervisor me permitió y me permite mejorar mi práctica profesional día a día, y poder hacerles una mejor oferta a mis clientes. Creo que la Supervisión es una gran experiencia que todo coach debe tener, porque nuestro trabajo puede llegar a ser muy solitario, y el hecho de contar con el aporte de una mirada diferente es clave para no caer en la automatización de errores y para aumentar la seguridad en nosotros mismos. Entiendo que a la hora de elegir un coach es vital asegurarnos de que cuenta con el apoyo de un supervisor, ya que esto habla de su responsabilidad como profesional y de los resultados que pueda tener con su cliente.

Débora Romero

ACC (Argentina)

La experiencia de Supervisión de Coaching resultó muy afortunada tanto para mí como para el trabajo con mis clientes. Fundamentalmente porque antes de tenerla no sabía que no sabía algunas cosas. El acompañamiento, la calidez, la claridad y las maneras sencillas de desenvolver el proceso que utilizó mi supervisor generaron en mí rediseños emocionales e intelectuales que me permitieron dar grandes saltos en procesos que tenía estancados, que me preocupaban y me confundían. La mayor ventaja por la cual recomiendo a todos contratar un supervisor radica en que mi experiencia fue hecha viviendo en un lugar remoto del planeta, por lo que un proceso personal de seguimiento y potenciación de mis habilidades resultó de lo más asertivo. Las reglas generales no siempre funcionan, y yo encontré, con la Supervisión, modos particulares de abordar situaciones para las que no me habían adiestrado en formaciones generales.

Fernanda Bustos González

Coach Ejecutiva (Argentina)

Mi supervisor es respetuoso, profesional, y se muestra comprometido con la mejora de mis competencias de Coaching. Su guía impacta profundamente en mi trabajo como coach porque siempre me invita, como socia reflexiva, a explorar preocupaciones y descubrir quién estoy siendo con mi cliente. La Supervisión me permite explorar mis creencias, mis hipótesis y mis emociones, y cultivar habilidades y herramientas poderosas de Coaching. Las sesiones de Supervisión son un gran apoyo y me permiten mostrarme vulnerable y comprometerme con el proceso de aprendizaje.

Alicia Agüero

MCC (Argentina)

Resumen del capítulo

• El EMCC define a la Supervisión de Coaching como la interacción que ocurre cuando el coach comparte con el supervisor las experiencias que tiene con sus clientes, con el objetivo de recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo que produzca un aprendizaje colaborativo y beneficie al coach, a sus clientes y a las organizaciones a las que estos pertenezcan.

• La Supervisión involucra a colegas que tienen un código profesional en común y entablan un intercambio que busca el crecimiento del coach; y tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo y lo que hará en futuras sesiones, sino también el quién del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos.

• Preguntas frecuentes que se trabajan en la Supervisión de Coaching: ¿qué hago con un dilema ético? ¿Qué hago si tengo el mismo desafío personal que trae el cliente? ¿Cómo puedo obtener credibilidad de un cliente que tiene más edad que yo? ¿Qué hago con mi cliente cuando no hay avance en el proceso?

• De acuerdo con Proctor (1986), la Supervisión de Coaching tiene tres funciones: la normativa se enfoca en proveer estándares de comportamiento para el coach e incluye lineamientos éticos, legales y profesionales; la formativa consiste en ofrecer un espacio de aprendizaje y reflexión que estimule el desarrollo profesional del coach; y la restaurativa o de apoyo, en ofrecer oportunidades para explorar inseguridades y reacciones emocionales, y para lo que en términos metafóricos podríamos definir como “recargar baterías”.

• El supervisor de Coaching tiene que ser capaz de: 1) despertar la confianza del coach y alentarlo para que desafíe sus límites profesionales; 2) mostrarse abierto y vulnerable para que el coach sienta que la relación se da entre pares; 3) ser seguro en su trabajo sin dejar por eso de apreciar y respetar el estilo de cada coach, y 4) no tratar de imponer su propio estilo de trabajo en el coach sino fomentar que cada uno desarrolle el propio estilo.

• El Mentor Coaching se enfoca en desarrollar habilidades a partir de recibir feedback, fruto de la observación o la escucha de una sesión, basándose en el modelo de competencias homologadas por la ICF. La Supervisión de Coaching, además de trabajar sobre habilidades técnicas, se ocupa de explorar el quién del coach y lo que le sucede como resultado de sus interacciones con los clientes.

• Preguntas valiosas para elegir un supervisor de Coaching: ¿qué entrenamiento y qué experiencia tiene como supervisor y como coach? ¿A qué asociación profesional pertenece? ¿Cuál es su filosofía de Supervisión? ¿Qué modelos y qué teorías utiliza para supervisar? ¿Qué expectativas tiene de sus supervisados? ¿Cómo evalúa el progreso y el éxito del proceso?

• El acuerdo, la evaluación y el cierre son los tres elementos clave del proceso de Supervisión de Coaching. En el acuerdo quedan asentadas las expectativas, las responsabilidades y los temas importantes para el éxito del proceso, como la confidencialidad, los pagos, cómo serán medidos los resultados y cómo el coach recibirá retroalimentación sobre su trabajo. La evaluación incluye elementos medibles, como lo son el aprendizaje de una nueva técnica o la aplicación de una norma ética, y otros más difíciles de cuantificar, pero que tienen mucho valor, como la creación de un espacio de reflexión o la posibilidad de explorar emociones. La estipulación del cierre debe estar determinada desde el principio del proceso, y en ella es conveniente que figure, entre otros aspectos, cómo quiere el coach terminar su proceso y qué expectativas tiene.

• Las etapas de desarrollo del aprendizaje del supervisor, según Carroll y Gilbert, son: la dependencia del crítico interno que opera como supervisor, la internalización cdel supervisor y el desarrollo del supervisor interno. En la primera etapa se observa una tendencia a ser crítico consigo mismo y un movimiento interno que va desde la “incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente” (Robinson); en la segunda hay un cambio durante el cual se incorporan las actitudes y las formas de pensar del supervisor; y en la tercera se comienza a desarrollar el supervisor interno, sumando lo aprendido a las propias reflexiones, experimentaciones, observaciones y lecturas.

1. Para mayor información, visitar la página web de la EMCC: www.EMCCouncil.org.

2. Ver website de la ICF: www.coachfederation.org.

3. El sponsor es la persona u organización que paga por el servicio de Coaching que recibe el cliente.

4. Para ampliar conocimientos sobre este tema puede ser de utilidad consultar el libro Mentor Coaching en acción, que escribí junto a Norma Perel y fue publicado por Ediciones Granica en 2016.

Capítulo 2

Fundamentos psicológicos de la Supervisión de Coaching

Un coach profesional que busque ser efectivo tiene que comprender las dinámicas que subyacen a la relación que tiene con su cliente, y esta exigencia de entendimiento es incluso mayor en la Supervisión de Coaching, donde se busca ofrecer oportunidades valiosas de desarrollo y de aprendizaje. Aunque no sea necesario ser psicólogo para supervisar efectivamente, familiarizarse con los modelos y las distinciones elaboradas por la Psicología permite contar con un mayor repertorio de acciones a la hora de indagar en el quién del coach y explorar los desafíos surgidos en las relaciones con sus clientes.

De acuerdo con Bluckert (2006), la sensibilidad psicológica (psychological mindedness) es la capacidad para reconocer comportamientos, pensamientos y sentimientos (de uno mismo y de los otros), de indagar sobre ellos y de encontrar las relaciones que los unen. Esta capacidad requiere autoconocimiento y empatía con los otros, apertura, conexión con la situación presente (el aquí y ahora), curiosidad para descubrir y entender lo que sucede más allá de lo que parece que sucede, y proactividad para relacionarse con los otros. La sensibilidad psicológica, en definitiva, supone el deseo de hacer múltiples y constantes esfuerzos y de actuar con disciplina para encontrar el sentido más profundo de las experiencias propias y de las de los demás.

Según Bluckert, los clientes de Coaching Ejecutivo valoran primordialmente tres características de quienes prestan el servicio: excelencia profesional, conocimiento sobre el área de negocios y sensibilidad psicológica.

Estoy convencido de que la sensibilidad psicológica es clave para el trabajo del supervisor, aún más relevante que en el trabajo de Coaching; por eso en este capítulo presento brevemente tres teorías psicológicas que ofrecen distinciones prácticas a la vez que fundamentales para el trabajo en Supervisión de Coaching: el Psicoanálisis, la Gestalt y el Análisis Transaccional.

Psicoanálisis

Sigmund Freud y sus discípulos ofrecen distinciones que resultan de gran utilidad para entender las dinámicas inter e intrapersonales. En el Modelo de los Siete Ojos, de Hawkins (2006), que explicaré en el próximo capítulo, al explorar las relaciones que existen entre los diferentes niveles de interacción entre supervisor, supervisado y cliente nos encontramos con que este autor aplica conceptos tomados del Psicoanálisis: la transferencia y la contratransferencia. El rol del supervisor consiste en examinar estas dinámicas para crear conciencia acerca de cómo impactan en el trabajo de los supervisados.

A continuación, brindo definiciones breves y prácticas de los términos que más se emplean en Supervisión de Coaching, tomadas del Diccionario de Psicoanálisis de Laplanche y Pontalis (1973).

Transferencia

La transferencia consiste en trasladar a relaciones del presente aspectos vividos durante vínculos del pasado. Laplanche y Pontalis la definen como “la situación en la que un sujeto transfiere inconscientemente y revive, en sus vínculos nuevos, sus antiguos sentimientos, afectos, expectativas o deseos infantiles reprimidos”. El establecimiento de este lazo afectivo intenso es automático, inevitable e independiente de todo contexto de realidad. La transferencia es, además, la herramienta fundamental con la que cuenta el analista para conducir el tratamiento.

En el ámbito del Coaching esto suele darse, por ejemplo, cuando el cliente, de manera inconsciente, se vincula con su coach como lo hizo con su padre o con su madre, y repite en el aquí y ahora de la sesión una dinámica vivida en el pasado. En Supervisión, los casos de transferencia más frecuentes están vinculados a la atribución de características paternales que hace el coach a su supervisor.

La transferencia puede ser positiva, cuando aparecen sentimientos amistosos o afectuosos hacia el analista, el coach o el supervisor; o negativa, cuando se expresa por medio de sentimientos hostiles. Puede aparecer en tres modalidades:

• Como proyección.

• Como idealización.

• Como competencia.