Gesellschaftliches Engagement von Benachteiligten fördern – Band 3

Zeitlicher Projektverlauf

Die Erarbeitung einer verbindenden, engagementfördernden Arbeitsweise für die Fachkräfte und Einrichtungen des NBHS und die Entwicklung entsprechender regionaler Netzwerke fanden in einem projekthaften Prozess über einen Zeitraum von zwei Jahren statt. Die Projektzeiträume orientierten sich am Schuljahresrhythmus. Der Start war im Sommer 2015. Grob unterteilte sich der Verlauf daher in Prozessjahr 1 (Mai 2015 bis August 2016) und Prozessjahr 2 (September 2016 bis August 2017). Das Projekt erweiterte sich phasenweise: Von Jahr zu Jahr erhöhte sich die Teilnahme von Fachkräften und Einrichtungen, wodurch sich auch die Netzwerke sukzessive vergrößerten.

Die Beteiligten

Insgesamt nahmen an dem Projekt rund 110 Fachkräfte aus 26 Einrichtungen und Projekten des NBHS teil. 70 Prozent der Fachkräfte waren Einrichtungs- und Projektmitarbeiter*innen, 20 Prozent Einrichtungsleitungen und zehn Prozent Geschäftsführung, Bereichsleitungen und Fachberatungen aus den beteiligten Arbeitsbereichen Offene Kinder- und Jugendarbeit, Familienbildung, Ganztagsbetreuung an Grund- und Oberschule, Schulsozialarbeit, Stadtteilarbeit, Seniorenfreizeit.

Das Projekt bezog sich auf vier definierte Standorte sowie einzelne Einrichtungen, die in keiner räumlichen Nähe zu anderen NBHS-Einrichtungen lagen. Mit Blick auf die sozialräumliche Vernetzung fanden Austausch und Zusammenarbeit mit anderen lokalen Akteur*innen und Organisationen wie Grundschulen, Oberschulen, Kirchengemeinden, Seniorenheimen, Baugenossenschaften und anderen statt.

2. Wie kam es zu dem Modellprojekt?

Durch das Projekt „jungbewegt – Dein Einsatz zählt.“ der Bertelsmann Stiftung zur Förderung gesellschaftlichen Engagements benachteiligter Kinder und Jugendlicher in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit (GEBe) kam das NBHS in Kontakt mit neuen und wirksamen Methoden der Stärkung demokratischer Teilnahme in sozialpädagogischen Einrichtungen und im Stadtteil. Das Jugend- und Familienzentrum JeverNeun des NBHS nahm ab 2012 an der Erprobung der GEBe-Arbeitsweise teil – und schnell wurde klar, wie sehr die Demokratieorientierung der Methode zu den Zielen des NBHS passte. Ebenso wurde für die Bertelsmann Stiftung deutlich, dass ein großer Träger mit lokaler Verankerung und (fast) allen Feldern der Kinder- und Jugendhilfe ideal geeignet war, um den Anspruch einer Kooperation der unterschiedlichen Felder bei der Förderung demokratischen Engagements von Kindern und Jugendlichen in ihren Stadtteilen methodisch zu erproben und voranzutreiben. Beide Seiten waren also motiviert zusammenzuarbeiten.

3. Die Ziele des Projekts

Die nachfolgenden Ziele des Modellprojekts KoKoDe wurden in verschiedenen Werkstattgesprächen gemeinsam von Vertreter*innen der Geschäftsführung, der Bereichs- und Einrichtungsleitungen sowie der operativen Ebene verschiedener Fachbereiche erarbeitet.

Eines der zentralen Ziele war, dass alle NBHS-Mitarbeiter*innen die Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements – unabhängig vom Modellprojekt – als eine ihrer Kernaufgaben anerkennen und umsetzen. Dieses Handlungsziel bildete und bildet die konzeptionelle Klammer aller Einrichtungen und Arbeitsfelder des NBHS. Es soll wesentlich durch eine systematische regionale und sozialraumorientierte Vernetzung und Kooperation der sozialpädagogischen Einrichtungen erreicht werden. Diese Orientierung wirkt fachspezifischen Separierungstendenzen elementar entgegen und revitalisiert gleichzeitig den grundlegenden Satzungsgedanken und den Organisationszweck des NBHS.

Ziel war demnach zunächst, Wirkungen beim Fachpersonal zu erreichen, die dann wiederum Folgen für die Adressat*innen haben. Zielgruppe des Projekts waren die Fachkräfte und ihre Teams, im ersten Projektschritt vorerst beschränkt auf das NBHS-Personal. Das gemeinsame Fernziel der Weiterentwicklung des fachlichen Handelns des Personals liegt darin, dass Kinder und Jugendlichen, aber auch alle anderen Bewohner*innen der Nachbarschaften, in denen das NBHS arbeitet, aktiv an der demokratischen Mitentscheidung und -gestaltung ihres Stadtteils und seiner Institutionen teilnehmen können. So sollen und können sie zusammen soziale und demokratische Integration erzeugen und für ein gutes Leben der Einzelnen wie der lokalen Gemeinschaft sorgen.

Nachfolgend werden die Wirkungsziele des Projekts für die Zielgruppe Fachkräfte erläutert. Die Wirkungsziele benennen, welche Wirkungen durch das Projekt bei dieser Zielgruppe eintreten sollen.

Wirkungsziel I: Von den Engagementthemen der Kinder und Jugendlichen ausgehen

Die Fachkräfte können in der Förderung gesellschaftlichen Engagements von den lebensweltlichen Themen der Kinder und Jugendlichen ausgehen. Sie können deren Handeln beobachten, darin enthaltene Themen gesellschaftlichen Engagements entdecken, diese priorisieren und medial gestaltet in einen klärenden Dialog mit den Kindern und Jugendlichen zurückgeben und mit ihnen über die (projekthafte) Umsetzung von Themen entscheiden. Anders gesagt: Die Fachkräfte wenden die GEBe-Methode an.

Wirkungsziel II: Engagementthemen in Vernetzung und Kooperationen in das Gemeinwesen einbringen

Die Fachkräfte können in diesen Themen und Projekten die Möglichkeit beziehungsweise Notwendigkeit entdecken, diese über ihre Einrichtung hinaus in die Öffentlichkeit der Nachbarschaft und des Gemeinwesens einzubringen und die engagierten Kinder und Jugendlichen mit ihren Themen in Vernetzung³ und Kooperation⁴ mit anderen Akteur*innen des Sozialraums zu bringen. Das gilt a) für aktuelle Engagementprojekte, aber auch b) bezüglich der Kooperation der Einrichtungen in der Förderung gesellschaftlichen Engagements entlang der Biografie.

Wirkungsziel III: Demokratische Partizipationsrechte der Kinder und Jugendlichen strukturell verankern

Die Fachkräfte schaffen unter Beteiligung der Adressat*innen kontinuierliche methodische Settings, die sichern, dass die Rechte der Kinder und Jugendlichen auf Mitentscheidung, Mitverantwortung und Mitgestaltung des Gemeinwesens a) in den einzelnen Einrichtungen, b) in den Kooperationen und Netzwerken des Engagements sowie c) der Politik der Kommune strukturell verankert und umgesetzt werden.

Wirkungsziel IV: Arbeits- beziehungsweise Engagementweisen multiplizieren

Die Fachkräfte multiplizieren ihre Erfahrungen und Arbeitsweisen zum gesellschaftlichen Engagement in die gesamte Organisation des NBHS. Sie weiten die Praxis der Förderung gesellschaftlichen Engagements aus und darüber hinaus die Kooperationen im Gemeinwesen.

Wirkungsziel V: Qualitätskonzepte und Selbstevaluation entwickeln

Die Fachkräfte erstellen Qualitätskonzepte, die gemeinsam für das NBHS und dann für einzelne Einrichtungstypen Wirkungs- und Handlungsziele (Qualitätsstandards) operationalisieren und festlegen sowie für den Zweck der Selbstevaluation Indikatoren der Ergebnis-, Prozess- und Strukturqualität der Förderung gesellschaftlichen Engagements enthalten. Das Qualitätskonzept dient somit der Orientierung, der Selbstevaluation und der Verbesserung der eigenen Praxis.

Die Reihenfolge der Wirkungsziele beinhaltet gleichzeitig die Abfolge, in der sie im Projekt erreicht werden sollten beziehungsweise in welcher sie dominant im Bearbeitungsfokus stehen. Die Bertelsmann Stiftung unterstützte die Auftaktphase des Projekts, in der die Wirkungsziele I und II und teilweise auch das Wirkungsziel III angegangen werden konnten.

4. Welchen Prinzipien folgte die Implementierung des Projekts?

Die Umsetzung des Projekts im NBHS umfasste in seiner grundsätzlichen Ausrichtung die gesamte Organisation mit all ihren Arbeitsfeldern wie Offene Kinder- und Jugendarbeit, Familienbildung, Kita, Ganztagsbetreuung an Grund- und Oberschule, Schulsozialarbeit, Stadtteilarbeit, Seniorenfreizeit. Den Anfang machten allerdings ausgewählte exemplarische Hotspots in drei besonders geeigneten Stadtteilen. Das Vorhaben setzte darauf, dass jedes Arbeitsfeld den Auftrag der Förderung gesellschaftlich-demokratischen Engagements (fach-)spezialisiert für seine Adressat*innen und unter einrichtungsspezifischen Bedingungen umsetzt. Die Idee war, dass die Arbeitsfelder ineinandergreifen, um multiprofessionell durch Kooperationen gemeinsam und sich wechselseitig ergänzend an dem Ziel mitwirken, die Adressat*innen bei ihrem Engagement zu unterstützen.

Im Hinblick auf die Zielsetzung des Aufbaus nachhaltiger Strukturen wurde ein sich sukzessive ausdehnendes Projektdesign gewählt. Aufgrund der hohen Komplexität der Organisationsstruktur und der regionalen sowie fachspezifischen Verschiedenartigkeit wurde das Projekt an ausgesuchten Kernstandorten begonnen. Darüber hinaus wurde die Arbeit vorerst auch auf klar festgelegte Arbeitsbereiche und Einrichtungen begrenzt.

Wesentlich war der Ansatz, dass die Spezifika jedes Arbeitsbereichs erkennbar bleiben sollten, die Stärken der jeweiligen fachlichen Perspektive zum Tragen kommen und die Aufgaben entsprechend klar daran orientiert werden sollten. Gerade Arbeitsfeldern wie der Offenen Kinder- und Jugendarbeit oder Ganztagsbetreuung an Oberschulen stehen angesichts des gesellschafts- und fachpolitischen Wandels Veränderungen bevor. Daher sollte ihnen durch Fokussierung auf partizipative und engagementförderliche Handlungsstrukturen die Möglichkeit geboten werden, sich zu einer fachlich anerkannten, kooperativ eingebundenen nonformalen Bildungspartnerin zu etablieren.

Auch bei den jeweiligen Ausgangslagen zur Anwendung der GEBe-Arbeitsweise bestanden zwischen den Arbeitsfeldern grundsätzliche Unterschiede. So konnte im Bereich der Offenen Kinder- und Jugendarbeit bereits auf ein bestehendes Konzept zurückgegriffen werden. Die schulkooperativen Arbeitsbereiche hingegen gingen zunächst in eine Erprobungsphase der Arbeitsweise in ihrem Feld, an deren Ende die Auswertungen und das Formulieren von Handlungsempfehlungen oder sogar eines Qualitätskonzepts standen.

Wesentlich für die Planung und Umsetzung war, dass ein solcher Veränderungsprozess für alle Beteiligten machbar sein musste und dass an den schon reichhaltigen Erfahrungen und Praxen angesetzt werden sollte. Bereits bei der Projektplanung wurden die Einrichtungsleitungen und punktuell die Fachkräfte einbezogen. Die Machbarkeit sollte dabei in erster Linie durch die Integration einer kooperativen Arbeitsweise in die alltäglichen Handlungsstrukturen gewährleistet werden. Die vorhandenen Ressourcen der einzelnen Arbeitsfelder und Einrichtungen – etwa hinsichtlich Arbeitszeit, Infra-, Organisations- und Kommunikationsstrukturen – sollten entsprechend berücksichtigt werden.

Folgende konzeptionelle Prinzipien der Projekteinführung lassen sich zusammenfassend erkennen:

• Anerkennung der fachspezifischen Besonderheiten und Stärken der einzelnen Arbeitsfelder und ihrer Fachkräfte

• Motivierung der Beteiligung durch Perspektive auf fachliche Innovation, kooperative Integration und intensivierte Legitimation

• partizipative Einbeziehung der Fachkräfte und Teams in die Projektgestaltung

• Ansatz, bei ausgewählten Kernstandorten zu beginnen und von dort aus auszubauen

• Integration der Projektarbeit in den institutionellen Alltag

• Klärung und Bereitstellung der Ressourcen für die Projektarbeit

5. Strukturen und Akteur*innen, mit denen das Projekt organisiert und umgesetzt wurde

Im Folgenden geht es um die grundsätzlichen Strukturen und Arbeitsweisen zur Realisierung des Projekts im NBHS. Bezogen auf die Grundstruktur des Prozesses entstand folgende Visualisierung. Sie schafft einen Überblick über die Akteur*innen des Gesamtprozesses und sollte die Koordination der auf unterschiedlichen Ebenen verlaufenden Prozesse unterstützen.

Die Standorte des Projekts

Im ersten Jahr bezog sich das Projekt auf drei lokale Standorte. Um eine Vergleichbarkeit und umfassende Implementierung der Arbeitsweisen zu ermöglichen, war das erste Kriterium der Standortwahl die Zahl der NBHS-Einrichtungen und -Projekte an diesem Standort. Dies war vor allem mit Blick auf die strukturelle Entwicklung einer regionalen Vernetzung relevant. Ein zweites Auswahlkriterium war, dass die Standorte in unterschiedlichen (Berliner) Bezirken liegen sollten.

Auswahlkriterium Nummer drei berücksichtigte, welche Dynamiken und Strukturen der Vernetzung schon innerhalb eines Standorts bestanden und was notwendig war, um weitere Bewegungen in diese Richtung zu initiieren. Die Auswahl der Kernstandorte für die Implementierung des Projekts richtete sich also zusammengefasst nach

• der Anzahl der unterschiedlichen NBHS-Einrichtungen an einem lokalen Projektstandort,

• den vernetzungsförderlichen Bedingungen in der Kommune sowie

• der Qualität/Intensität bereits bestehender Netzwerke.

Im zweiten Prozessjahr kamen weitere Einrichtungen und Projekte sowie auch weitere Standorte hinzu. Mitunter befanden sich diese räumlich nicht in so nahe liegenden trägerinternen Netzwerken wie die des ersten Jahres. Ohnehin stand die Erweiterung der Kooperation und Vernetzung mit anderen Trägern und Partnern im zweiten Prozessjahr stärker im Fokus. Dies entspricht auch der zeitlichen Abfolge der Wirkungsziele. Bevor deren konkrete Umsetzung ausgeführt wird, gibt es zunächst einen Einblick in die unterschiedlichen beteiligten pädagogischen und sozialarbeiterischen Arbeitsfelder.

Die Arbeitsfelder und Einrichtungen des Projekts

Neben der Auswahl der Standorte wurden zu Projektbeginn die geeigneten Einrichtungen festgelegt. Dabei wurde zunächst die Erprobung des GEBe-Konzepts in den Einrichtungen anderer Arbeitsfelder eingeleitet – ausgehend von den Annahmen, dass

• die Förderung gesellschaftlichen Engagements sowohl für das NBHS als auch für die Demokratiebildung an sich einen zentralen Schlüssel darstelle,

• die GEBe-Arbeitsweise eine grundsätzliche pädagogische und sozialarbeiterische Anwendbarkeit habe und

• eine gleiche Zielsetzung sowie ein verbindendes Vorgehen die sozialräumlich und lebensbiografisch orientierten Kooperationen befördere.

Aufgrund des Teilziels, über das Thema der Förderung gesellschaftlichen Engagements einen Prozess der Qualitätsentwicklung im Fachbereich Offene Kinder- und Jugendarbeit durchzuführen, war die Teilnahme für die Einrichtungen dieser Arbeitsfelder obligatorisch. Durch die enge Verbundenheit zu den Feldern Ganztagsbetreuung an Grundschule und Oberschule sowie Schulsozialarbeit und die Möglichkeit der Erarbeitung eines gemeinsamen nonformalen Bildungskonzepts gehörten auch diese Arbeitsbereiche verbindlich zum Kreis der Beteiligten.

Bei Berücksichtigung bestehender Netzwerke und mit der Zielsetzung, das Konzept einer regional und sozialräumlich orientierten Förderung gesellschaftlichen Engagements umfassend für alle NBHS-Arbeitsfelder umzusetzen, wurden exemplarisch beispielsweise Kindertagesstätten und die Familienbildung einbezogen. Da das Projekt eine prozessoffene Struktur hatte, war eine spätere Teilnahme anderer Arbeitsfelder durchgängig möglich und gewünscht.

Die Teilnahme war an den drei Standorten grundsätzlich für alle Arbeitsfelder und Einrichtungen möglich. Sie war dort verbindlich für:

• Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit

• Ganztagsbetreuungen an Grundschulen

• Ganztagsbetreuungen an Oberschulen

• Schulsozialarbeit an Grundschulen

• Schulsozialarbeit an Oberschulen

Empfohlen, jedoch freigestellt war die Teilnahme für:

• Eltern- und Familienbildung

• Kindertagesstätten

• Stadtteilarbeit

• sozialkulturelle Arbeit

Prozesssteuerung

Der gesamte Prozess wurde von Beginn an wesentlich durch die sogenannte Steuerungsrunde gesteuert – ein Gremium, in dem Beteiligte unterschiedlicher Organisationsebenen mitwirkten. In Abständen von acht bis zehn Wochen trafen sich für zwei bis vier Stunden Vertreter*innen der Geschäftsführung, Bereichsleitung, Fachberatungen und später prozessverantwortliche Fachkräfte. In diesen Runden wurde jeweils der aktuelle Entwicklungsstand betrachtet und ausgewertet. Auf dieser Grundlage und bezogen auf die bereits beschriebenen Wirkungs- und daraus resultierenden Handlungsziele erfolgte eine abgestimmte Planung, die dann von der Prozesskoordination umgesetzt wurde. Die Zusammensetzung der Steuerungsrunde verdeutlicht auch die insgesamt partizipativ orientierte Arbeitsweise des Projekts. Unterschiedliche Leitungsebenen arbeiteten in der Runde zusammen und leiteten gemeinsam das Gesamtprojekt, auch wenn die endgültige Verantwortung bei der Geschäftsführung und dem Prozesskoordinator lag.

Prozesskoordination

Die Durchführung wurde zentral von dem vom NBHS bestimmten Koordinator (Thomas Glaw) koordiniert. Das NBHS stellte hierfür Personalressourcen zur Verfügung. Im ersten Jahr umfasste die Stelle 30 Stunden, im zweiten aufgrund einer Verschiebung von Aufgaben innerhalb der Organisation 20 Stunden. Folgende Aufgaben lagen im Verantwortungsbereich der Prozesskoordination:

• Koordination des gesamten Projekts

• offizieller Ansprechpartner für das Projekt, intern und extern

• Koordination und Vorbereitung der Steuerungsrunde

• Erarbeitung von Umsetzungsstrategien

• Entwicklung von Kommunikationsstrukturen, intern und extern

• Schulung trägerinterner Multiplikator*innen

• Entwicklung von Finanzierungsmodellen, zum Beispiel von Teilprojekten

• Begleitung einzelner Teams

• Dokumentation und Evaluation

• Aufbau von Kooperationen

• Öffentlichkeitsarbeit

Coaching der Prozesskoordination

Die Bertelsmann Stiftung unterstützte den Prozess innerhalb des NBHS unter anderem durch ein Coaching der Prozesskoordination. Durchgeführt wurde dieses Coaching von einem Team unter der Leitung von Benedikt Sturzenhecker in Abständen von sechs bis acht Wochen, in der Regel per Telefonkonferenz. Die Inhalte waren, ähnlich wie in der Steuerungsrunde, die jeweils aktuellen Entwicklungen, vor allem bezogen auf die Wirkungsziele. Zum Coachingteam gehörten auch Ariane Hoppler (Norfolk County Council) und Moritz Schwerthelm (Universität Hamburg), die mit dem Prozesskoordinator wesentlich für die Schulung und Begleitung der trägerinternen Multiplikator*innen verantwortlich waren.

Schulung trägerinterner Multiplikator*innen

Um das Ziel einer nachhaltigen Qualitätsentwicklung und -sicherung anstreben zu können, sollte das Projekt in der Breite von den Fachkräften in den Einrichtungen umgesetzt und mitgetragen werden. Dazu wurde ein Pool qualifizierter Fachkräfte aufgebaut, die als Multiplikator*innen innerhalb der Organisation agieren. Diese begleiten insbesondere die beteiligten Teams, können aber auch andere Funktionen und Aufgaben in den beiden Projektjahren sowie die anschließende Verankerung der Arbeitsweise übernehmen und verantworten.

Das NBHS hat in Kooperation mit der Bertelsmann Stiftung in den zwei Projektjahren 22 trägerinterne Multiplikator*innen qualifiziert. Die Schulungen orientierten sich am GEBe-Konzept, wurden allerdings mit Blick auf die Spezifika der Übertragbarkeit auf andere Arbeitsfelder, wie Kita oder Ganztagsschule, sowie der sozialräumlichen Vernetzung weiterentwickelt.

Alle Mitarbeiter*innen des NBHS hatten die Möglichkeit, an den Schulungen teilzunehmen. In erster Linie waren diese jedoch auf operativ tätige Fachkräfte ausgerichtet, um dem Prozess neben einer hierarchisch orientierten Organisationsstruktur eine basis- und vor allem peerorientierte Dimension zu geben. So konnten Leitungskräfte und Multiplikator*innen sich wechselseitig unterstützen. Die Schulung baute auf die Initiative und die Freiwilligkeit der Fachkräfte. Die tatsächliche Teilnahme wurde im Gespräch zwischen Fachkraft, verantwortlicher Leitung und Prozesskoordination abgestimmt.

Im ersten Projektjahr wurden Multiplikator*innen vornehmlich aus den Arbeitsbereichen Ganztagsbetreuung an Grund- und Oberschule, Schulsozialarbeit sowie Offene Kinder- und Jugendarbeit geschult. Im zweiten Jahr kamen Fachkräfte aus den Feldern Familienbildung, Kindertagesstätte und Stadtteilarbeit dazu. Darüber hinaus war eine hohe Präsenz der teilnehmenden Standorte wichtig und erwünscht.

Entsprechend ihren späteren Tätigkeiten übernahmen die Multiplikator*innen früh Verantwortung für einzelne Aspekte innerhalb des Projekts. Ihre Schulung fand daher in regelmäßigem Turnus als Arbeitsgruppe statt. Zu deren Aufgaben gehörten:

• Unterstützung der Planung und Reflexion des Gesamtprozesses

• Planung und Reflexion der Prozesse an den jeweiligen Standorten

• Begleitung der Fachkräfte und Einrichtungen bei der Umsetzung der GEBe-Arbeitsweise

– bezogen auf das Beobachten und die schriftlichen Dokumentationen

– bezogen auf die Auswertung der Beobachtungen, das heißt die Explikation der Themen und Interessen gesellschaftlichen Engagements sowie deren Priorisierung für die weitere Arbeit

– bezogen auf die Gestaltung und Umsetzung von Projekten gesellschaftlichen Engagements, das heißt die mediale Gestaltung von Resonanzen zu den Themen und Interessen der Adressat*innen, die Eröffnung einer dialogischen Klärung zur Aushandlung gemeinsamer Themen des Engagements

– bezogen auf die Durchführung von Miniprojekten wen Engagements

• Entwicklung von Handlungskonzepten

• Organisation der Auftaktveranstaltungen, Zwischen- und Endauswertungstreffen

• Transfer in die jeweils eigenen Arbeitsbereiche

• Transfer ins NBHS und an andere Standorte

Die AG-Treffen nahmen im Durchschnitt rund eine Stunde pro Woche in Anspruch. Zwei Teilnehmerinnen der Schulung aus dem ersten Projektjahr wurden als Expertinnen zu Dozentinnen der Schulung im zweiten Projektjahr. Ziel war, im Sinne einer nachhaltigen Verankerung der Arbeitsweisen die externe Unterstützung sukzessive entbehrlich zu machen.

Einige der geschulten Multiplikator*innen übernahmen strukturelle Funktionen zur Weiterentwicklung der Förderung gesellschaftlichen Engagements in ihren Fachbereichen und der sozialräumlichen Vernetzung. Im Projektzeitraum gab es auch Veränderungen bei der Zusammensetzung der Multiplikator*innengruppe. Gründe waren Verschiebungen im Aufgabenbereich, Austritte aus der Organisation, Elternzeiten oder auch Entscheidungen gegen eine Fortführung der Tätigkeit als Multiplikator*in. Insgesamt haben rund zehn der geschulten Multiplikator*innen in unterschiedlicher Form diese Tätigkeit weitergeführt (siehe dazu den Beitrag von Moritz Schwerthelm in diesem Band).