Handbuch IT-Outsourcing

Anmerkungen

[1]

Lt. Duden: „Out|sour|cing, das; -s <engl.> (Wirtsch. Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen)“.

[2]

Koch Computer-Vertragsrecht, 5. Aufl. 2000, Rn. 1006.

[3]

Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.

[4]

Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.

[5]

Siehe 3. Kapitel Das Outsourcing-Projekt und 4. Kapitel Das Outsourcing-Vertragswerk.

1 › III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

III. Gründe für ein Outsourcing-Projekt

22

Sicherlich gibt es einige Gründe, die für ein Outsourcing in der Informationstechnologie sprechen, dabei ist aber immer die typische Ausgangssituation mit zu betrachten.

1 › III › 1. Reduzierung der IT-Kosten

1. Reduzierung der IT-Kosten

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Ist man Mitte bis Ende der 90er-Jahre ein wenig von dem Gedanken der Kostensenkung abgewichen,[1] so scheint dieser Faktor heute wieder deutlich im Mittelpunkt von Outsourcing-Projekten zu stehen. Die beiden großen Outsourcing-Projekte aus den Jahren 2002–2003: das Outsourcing der Rechenzentren der Deutschen Bank[2]und das Outsourcing-Projekt der Bundeswehr (Herkules)[3]standen eindeutig unter dem Stern der Kostenreduzierung. Allerdings gehen mit Outsourcing nicht automatisch Kostensenkungen einher; im Gegenteil: Nicht wenige Unternehmen sehen sich nach einer Auslagerung sogar mit erhöhten Kosten konfrontiert. Zum einen lassen sich Kosten der Eigenerstellung selten exakt mit denen einer Fremderstellung vergleichen; außerdem sind langfristige Kostenentwicklungen häufig schwer planbar, und die Kosten für das Outsourcing selbst werden unterschätzt.[4]Eine Kostenreduzierung durch Outsourcing lässt sich daher nur bei Einzelfallbetrachtungen erziehen (z.B. RZ-Outsourcing, wenn nur 10 % mehr Hostleistung verlangt wird, benötigt der Kunde einen neuen Host der 100 % mehr Leistung gibt) oder die Betrachtung der Gesamtkosten eines Unternehmens. Möglicherweise können durch ein Outsourcing die Kosten für die IT auch erhöht werden. Dies wird aber in Kauf genommen, wenn ein Unternehmen dadurch zu besseren IT Services kommt, die ihrerseits die Geschäftsprozesse optimal unterstützen und somit eine Verringerung der Gesamtkosten führt (TCO – Total cost of ownership).

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Die Unternehmensberatung McKinsey vertritt die Ansicht, dass, wer in die Kostendiskussion eintritt, verstehen sollte, wie sein Gegenüber das Sparziel erreichen will. McKinsey hat dazu eine Modellrechnung erstellt: Ausgehend von einer gewünschten Kostenverringerung von 15 % beim Anwender, muss der Provider nach dem Betriebsübergang die gleichen Leistungen zu 60 % der ursprünglich beim Kunden entstandenen Kosten erbringen. Diese Quote kann der Provider erreichen, indem er Skaleneffekte nutzt, Personal abbaut (oder besser auslastet) sowie die übernommene Infrastruktur besser und billiger verwaltet.[5]

1 › III › 2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

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Das sich mit Outsourcing grundsätzlich Fixkosten zu variablen Kosten transformieren lassen, erscheint schwierig. Dennoch sind die Provider bestrebt, ihr Service Offering Portfolio (SOP) so zu gestalten, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, zwischen verschiedenen Einzelleistungen zu wählen (diese werden in der Praxis z.B. als Basis, Advance oder Premium bezeichnet). Dies spielt sich insbesondere bei den Key Performance Indikatoren (KPI) für Service Level wieder, da sich die in der Auswahl (bzw. die temporäre Phase bis zum Beginn und Ende eines Services) häufig in der Auswahl des Service Levels widerspiegelt. Insoweit hat der Kunde grundsätzlich seine Kosten für ein IT-Service oder für einen Geschäftsprozess variabel zu gestalten.

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Fixkosten werden aber nur dann wirklich variabilisiert, wenn das Preismodell rein transaktionsbasiert gestaltet ist, d.h. im Sinne von Stückkosten ist für jede Transaktion (oder IT-Service) eine bestimme Gebühr zu entrichten. Benötigt der Kunde mehr Transaktionen oder IT-Services, so fällt die Vergütung entsprechend höher aus, benötigt der Kunde weniger Transaktionen bzw. IT-Service, so fallen die entsprechenden Kosten geringer aus.[6]

1 › III › 3. Kernkompetenzen

3. Kernkompetenzen

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Wie bereits bei der Entwicklung von Outsourcing dargestellt[7], ist der Begriff des Outsourcings eng mit der Konzentration auf das Kerngeschäft verbunden. Die mit der Organisation der Randdienstleistung betrauten Kräfte werden so entlastet und haben mehr Zeit für ihre speziellen Bereiche zur Verfügung. Die betrauten Kräfte werden neben ihrem Aufgabenbereich kaum mehr mit „fachfremden Ballast“ konfrontiert.[8] Daher kann Outsourcing ein attraktiver Weg hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen sein und somit auch evtl. die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Kunde) maßgeblich unterstützen. Denn Outsourcing wird als Strukturform betrachtet, die verspricht, strategische Makel wie eine mangelnde Bündelung der Energie auf das Wesentliche und strukturelle Schwächen wie Überkomplexität mittels einer Auslagerung peripherer Funktionen vergleichsweise kurzfristig zu lösen.[9]

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Die Entlastungswirkungen des Managements sind aber nicht immer selbstverständlich. Ein CEO oder ein CFO, der glaubt, durch ein Outsourcing einen störenden CIO oder IT-Leiter aus politischen Gründen auszulagern können, beginnt damit einen erheblichen Managementfehler zu begehen. Ein Outsourcing der (gesamten) IT sollte daher nicht als Heilmittel oder Befreiungsschlag für die IT gesehen werden, sondern muss immer einhergehen mit einem entsprechenden Vendor-Management.[10]Denn nur so kann es tatsächlich zu einer Managemententlassung auf der Seite des Kunden kommen.

1 › III › 4. Reduzierung der Fertigungstiefe

4. Reduzierung der Fertigungstiefe

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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt kann die Reduzierung der Fertigungstiefe sein. Hierbei spricht man häufig auch von einer sog. „Verlängerung der Werkbank“. Damit ist gemeint, dass Outsourcing im Gegensatz zu einem normalen Lieferanten direkt den Kunden an der Werkbank unterstützt, während ein Lieferant seine Leistungen einfach „nur auf den Hof stellt“.

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Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Häufig lässt sich die Fertigungstiefe in Unternehmen aber nicht ohne Weiteres verringern. Ein Beispiel ist die Situationen bei Bankinstituten: Dort ist das das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Ebenen der IT-Service (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) im bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft so eng auf einander abgestimmt, dass eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services zuweilen wenig Sinn ergibt.[11] Daher findet man heute noch in vielen Bankinstituten eine sehr hohe Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[12] Grundsätzlich lässt sich aber eine Tendenz zur Verlagerung von bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen auf Vertriebs- oder Produktionsleistungen feststellen. Hieraus entwickeln sich dann sog. Vertriebs- und Produktionsbanken. Ein Beispiel hierfür ist die norisbank in Nürnberg, die als Produktionsbank (Kreditfabrik) fungiert, während eine große Anzahl von kleineren (und somit kundennahen) Genossenschaftsbanken als Vertriebsbanken agieren und das Produkt easyCredit (Konsumentenkredit) der norisbank vermarkten.[13]

1 › III › 5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

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Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern herzustellen, gewinnt an strategischer Flexibilität, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine Know-how-Barriere überwunden werden muss. Auch der Rückzug aus bestimmten Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen in z.B. Gebäude und Maschinen getätigt wurden.

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Eine Verschlankung des Kunden ist auch mit der Reduzierung der Kapitalbindung verbunden und kann somit als ein Grund für ein Outsourcing-Projekt gesehen werden. Die zur Eigenerstellung erforderlichen PCs, Server etc. fallen weg, d.h. sie binden keine Finanzmittel mehr.[14]

1 › III › 6. Service Levels

6. Service Levels

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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt wird in den garantierten[15] Service Levels gesehen. Der Provider bietet dem Kunden einen gewissen Standard an qualitativen und quantitativen Zielen zu. Für den Kunden besteht somit die Möglichkeit, aus gebotenen Service Levels einen größeren Profit für sein Kerngeschäft generieren zu können und/oder somit auch seine gesamten Kosten (TCO – Total Cost of Ownership)[16]zu senken. Die mit Outsourcing erzielbaren wirtschaftlichen Potenziale erstrecken sich neben den Qualitätsaspekten auf eine Einsparung der IT-Kosten eines Unternehmens. Ein externer Anbieter kann aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen. Ob durch ein Outsourcing-Projekt tatsächlich Kosten eingespart werden können, lässt sich pauschal nicht bejahen. Wenn diese Kosten bezogen auf den Umsatz in einer Größenordnung von 1,5 % bis 3 % je nach Branche liegen, so ist sehr leicht ersichtlich, dass eine Einsparung von z.B. 20 % hier ein wirtschaftlicher Effekt, jedoch nur eine weniger priorisierte strategische Option ist.[17]

1 › III › 7. Verbesserung des Shareholder-Values

7. Verbesserung des Shareholder-Values

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Viele Analysten renommierter Investment-Häuser bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values. Dabei kann unabhängig von der strategischen und operativen Aufgabe des ausgelagerten Prozesses im Unternehmen die Informationstechnologie zur Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value) beitragen. Hierbei kann ein Shareholder-Value-Konzept als ein Instrument des strategischen Managements verstanden werden. Ziel eines solchen Shareholder-Value-Konzepts ist die Bewertung von Unternehmensbereichen wie auch von einzelnen Strategien (z.B. die eines Outsourcing-Projekts). Dadurch soll die Entscheidung über die Auswahl bestimmter Strategien erleichtert werden. Die Bewertung erfolgt aus der Sicht des Investors, der dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung stellt (Aktionär, Gesellschafter).[18]

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Angesichts der gestiegenen strategischen Bedeutung eines Outsourcing-Projektes darf sich die qualitative Bewertung der eigenen IT aber nicht mehr allein an betriebswirtschaftlichen Kriterien wie Kosten pro Transaktion oder Kosten im Verhältnis zum Umsatz orientieren, sondern muss zusätzlich durch einen Best Practice-Vergleich bezüglich der effektiven und effizienten Unterstützung von Geschäftsprozessen ergänzt werden. Deshalb erschließen sich die Einflüsse der IT-Strategie auf das EBIT nur dann, wenn technische Neuerungen oder Standardisierungen einschließlich Skalierungseffekte in einer direkten Kostenreduktion münden.

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An mitunter komplexen Ursache-Wirkungsketten lässt sich jedoch ablesen, wie strategische Zielsetzung und IT korrespondieren. In einem konjunkturellen Umfeld, das – wie im Jahr 2002 – durch Wachstumsabschwächung, teils rezessiven Aussichten und Gewinnrückgängen geprägt ist, stellt die Stärkung der Kundenbindung (Customer Relationship) ein probates Mittel zur Verbesserung des EBIT dar. Vergleichbares gilt für die Verbesserung der Prozessabläufe bis hin zu integrierten Wertschöpfungsketten mit Geschäftspartnern und Kunden, die durch die gemeinsame Nutzung von Informationen und Funktionen zur Produktivitätssteigerung führen.[19]

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Weitere bilanzielle Vorteile, die sich positiv auf den Shareholder-Value auswirken, sind z.B. in der Übertragung von Nutzungsrechten (z.B. beim Software-Outsourcing) zu finden. Nach § 248 Abs. 2 HGB darf für immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die nicht entgeltlich erworben wurden, ein Aktivposten nicht angesetzt werden.[20] Hat der Kunde somit eine eigene Software erstellt bzw. diese mit Unterstützung von externen Beratern erstellt, so darf er diese gem. § 248 Abs. 2 HGB nicht in seiner Handelsbilanz aktivieren. Wenn der Kunde im Rahmen eines Outsourcing-Projekts seine selbst entwickelten Softwareprogramme auf den Provider überträgt und hierfür eine entsprechende Vergütung erhält, so muss der Kunde diese Vergütung als Einnahme in seiner Bilanz aktivieren, obwohl er diese Software faktisch (natürlich gegen eine entsprechende Vergütung) weiterhin im Rahmen des Outsourcing-Projektes nutzen kann. Ein bilanzieller Vorteil läge somit mit der Übertragung der Nutzungsrechte auf der Hand.

1 › III › 8. IT-Governance

8. IT-Governance

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Die gesetzlichen Auflagen an ein Risiko-Management können es notwendig machen, dass in einem Konzern eine einheitliche Corporate-Governance und somit auch ein IT-Governance-Modell eingeführt werden muss. Mit dem Begriff IT-Governance wird der Auftrag an den Chief Information Officer (CIO)[21] eines Unternehmens umschrieben, den IT-Bereich zielgerichtet zu steuern – orientiert an den Erwartungen der Gesellschafter bzw. der Unternehmensleitung. IT-Governance bedeutet hierbei die Beherrschung oder Steuerung der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.[22]Die Definition des amerikanischen IT Governance Institute formuliert glasharte Forderungen: Am Unternehmen soll sich die IT ausrichten; versprochenen Nutzen soll sie realisieren, das Unternehmen nach vorn bringen, indem sie Chancen nützt und ihren eigenen Nutzen maximiert. Schließlich: Ihre Ressourcen soll sie verantwortlich nutzen, Risiken im Griff behalten.[23]

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Ein Outsourcing-Projekt kann eine wesentliche Hilfe für das Management sein, eine entsprechende IT-Governance in einem Konzern mit der Unterstützung eines erfahrenen Providers effektiver, günstiger und schneller umzusetzen, da die Realisierung von IT-Governance-Modellen zur Kernkompetenz eines Providers zählt. Insbesondere kann ein Outsourcing-Projekt von Vorteil sein, wenn der Kunde verpflichtet wird, bestimmte IT-Governance-Anforderungen wie die des § 25a Abs. 2 KWG oder des Sarbanes-Oxley Act (SOX) gerecht zu werden.

Anmerkungen

[1]

Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.

[2]

Siehe Computerwoche Nr. 1/2 vom 10.1.2003.

[3]

Siehe Computerwoche Nr. 6 vom 8.2.2002.

[4]

Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

[5]

Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

[6]

Dietrich/Braun Business Process Outsourcing, 2004, S. 48.

[7]

Siehe in diesem Kapitel unter Rn. 1.

[8]

Müller/Prangenberg Outsourcing-Management, S. 30.

[9]

Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

[10]

Vendor-Management siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

[11]

Riedl Der bankbetriebliche Zahlungsverkehr, 2002, S. 391.

[12]

Siehe hierzu die Analysen von Burchhard, der von 80 % bei einer Universalbank spricht Burchard Die Bank 1997.

[13]

http://www.norisbank.de/3035_3389.htm.

[14]

Zur Fertigungstiefe beim Outsourcing siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

[15]

Fraglich ist, ob mit sog. garantierten Service Level immer auch eine Beschaffenheitsgarantie i.S.d. §§ 443, 444 BGB gemeint ist, siehe 4. Kap. Rn. 164 ff.

[16]

IT Service Management nach ITIL, S. 2.

[17]

Oecking in: Köhler-Frost, 5. Aufl. 2004, S. 104.

[18]

Busse von Colbe in: Pellens, Lexikon des Rechnungswesens, 4. Aufl. 1998, S. 642.

[19]

Gram in: Köhler-Frost, Allianzen und Partnerschaften im IT-Outsourcing, 5. Aufl. 2004, S. 59.

[20]

Vgl. Söbbing Neue IDW-Stellungnahme zur Bilanzierung von Software, ITRB 2004, 25, 26.

[21]

Der aus dem amerikanischen Management stammende Begriff des Chief Information Officer (CIO), ist der oberste IT-Leiters in einem Unternehmen/Konzern; Stahlknecht/Hasenkamp Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 441.

[22]

Ein praktisches Beispiel für die Umsetzung der IT-Governance ist das Service Level Management (SLM); vgl. Fechner in: Gründer, IT-Outsourcing in der Praxis, 2010, S. 213 f.

[23]

http://www.cio.de/index.cfm?pageid=246&ForumTreeview=0&maid=2486&cat=det&forumboard=5&forumthread=886.

1 › IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen

IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen

40

Neben den oben nicht abschließend aufgezählten Vorteilen, die ein Outsourcing-Projekt verspricht, kann es selbstverständlich auch eine Reihe von Nachteilen geben, die durch ein Outsourcing-Projekt oder mehrere Outsourcing-Projekte, vor allem für den Kunden, entstehen.

1 › IV › 1. Verlust von Entscheidungsspielräumen

1. Verlust von Entscheidungsspielräumen

41

Durch Übergabe des IT-Betriebs an einen externen Provider ist ein Unternehmen bei der Umsetzung einer neuen IT-Strategie immer auch an die Möglichkeiten des Providers gebunden. Sicherlich kann dazu im Outsourcing-Vertrag einiges vereinbart werden, aber wenn solche Punkte nicht vorhersehbar waren, wie z.B. bei einer neuen M&A-Strategie, muss der Provider hierzu erst einmal Kapazitäten schaffen.

1 › IV › 2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich

2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich

42

Ein Nachteil eines Outsourcing-Projekts könnte im Verlust strategischer Möglichkeiten gesehen werden, wie z.B. wieder den IT-Betrieb selbst zu betreiben. Ein einmal durchgeführtes Outsourcing ist de facto mittelfristig irreversibel (nicht behebbar), da die durch das Outsourcing deinvestierten Ressourcen mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden müssen.

1 › IV › 3. Abhängigkeit von Providern

3. Abhängigkeit von Providern

43

Ein weiterer Nachteil könnte in der Abhängigkeit vom Dienstleister gesehen werden. Der Kunde und der Provider sind durch das Outsourcing-Projekt eng miteinander verbunden. Die Entscheidung, nicht mehr mit dem Outsourcing-Partner zusammenzuarbeiten, ist mit erheblichen Folgen und Kosten verbunden.

1 › IV › 4. Verlust von Know-how

4. Verlust von Know-how

44

Sicherlich der größte Nachteil ist der Verlust von Know-how bei einem externen IT-Betrieb. Da die hauseigene IT-Abteilung (bzw. das Vendor-Management) nicht mehr so nah an den Betriebsprozessen ist, können die dort gesammelten Erfahrungen auch nicht mehr dem Kunden zugutekommen.

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Aus der Sicht des auslagernden Unternehmens ist daher wichtig, dieser Entwicklung beim Outsourcing gegenzusteuern und die eigene IT-Abteilung bzw. das Vendor Management in die ausgelagerten Prozessen einbinden zu lassen. Dies hilft nicht nur bei einem Verlust von Know-how durch das Outsourcing, sondern hilft auch bei einem Wechsel des Outsourcing-Providers (sog. 2nd Generation Outsourcing).