Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира

Управленческие последствия

Организации действуют в определенном контексте. Когда вы и ваши сотрудники цените меняющийся контекст вашей работы, вы создаете аргументы в пользу изменений и можете добиться лучшего соответствия своей организации этим изменениям, а затем трансформировать ее. Мы предлагаем вам оценить и обсудить пять действий, приведенных в таблице 2.5, чтобы улучшить ваше понимание тенденций внешней среды.

Глава 3
Стратегическая гибкость

Как определить путь для вашего роста?

Вернемся в 1999 год. Китай находится в движении. Применяя шестифакторный инструмент STEPED-анализа, представленный в предыдущей главе, мы обнаруживаем изменения в шести категориях. В социальном плане урбанизация идет полным ходом, поскольку все больше и больше людей переезжают в города, а семьи с двумя работниками находятся на подъеме. Технологически интернет становится все более распространенным и используемым. В экономическом плане валовой внутренний продукт Китая и располагаемый доход населения растут. В политическом плане страна все больше и больше открывается, присоединяется к международному сообществу и снимает различные барьеры. Экологически Китай также меняется из-за экономического взлета: пробки в крупных городах делают покупки (и продажи) трудоемкими и неудобными. Демографическая политика «одного ребенка», проводимая в течение целого поколения, привела к резкому снижению уровня бедности, и те дети, о которых хорошо заботятся, пользуются бо́льшими благами и возможностями для получения образования. Средний класс расцветает, благодаря лучшим возможностям трудоустройства в городах. И, как и везде, все любят ходить по магазинам.

А теперь представьте, что вы – Джек Ма, знаменитый основатель Alibaba. Вы свободно говорите по-английски, верите в силу интернета и уже попробовали свои силы в нескольких небольших предприятиях. Правда, вы потерпели неудачу, но зато поумнели. Вы чрезвычайно любопытны, всегда ищете как можно больше информации и идей. У вас есть страстная тяга помочь малому китайскому бизнесу вырасти и глубокое желание преуспеть самому. В свете вашего опыта вы видите возможность соединить огромный океан китайских производителей с глобальным рынком потенциальных покупателей: это бесконечно большой онлайн-рынок, только и ждущий, чтобы его использовали. Вы запускаете свою новую компанию Alibaba.com, для начала в собственной квартире, вдохновленный мечтой о помощи китайскому малому бизнесу экспортировать свои товары за границу.

А теперь представьте, что сейчас 2019 год. Alibaba уже давно является доминирующей силой в китайской электронной коммерции. Ваша компания достигла рыночной стоимости без малого в 490 миллиардов долларов США, обслуживает около 450 миллионов клиентов в более чем двухстах странах и предлагает множество успешных бизнесов, связанных с электронной коммерцией. На сегодняшний день Alibaba входит в десятку компаний с самой большой капитализацией в мире.

Как вам удалось забраться так высоко всего за двадцать лет?

Окружающая среда создает пространство. Стратегия определяет ваш выбор способа заполнения этого пространства. Организация воплощает стратегию в жизнь. В очень динамичной среде – каковой был Китай в случае с Alibaba – ключевая стратегическая задача состоит в том, чтобы трансформировать свою компанию как можно быстрее или быстрее, чем меняется внешняя среда. Мы называем способность осуществлять эти необходимые решения быстро, творчески и разумно стратегической гибкостью. Как говорится, организации идеально устроены, чтобы получать те результаты, которые они получают. В рыночно-ориентированной экосистеме стратегия формирует организацию таким образом, чтобы она могла побеждать. Порой, когда стратегия столь же мощна, как у Alibaba, она даже формирует саму среду, в которой происходит конкуренция. Итак, как насчет поучиться у рыночно-ориентированных экосистем лидерству и стратегической гибкости?

Стратегия – это про выбор

Основная цель стратегии – сделать осознанный выбор, который поможет фирме выиграть. Ни одна компания не обладает неограниченными ресурсами. Мастерство и рассудительность распределяют скудные ресурсы, чтобы уловить и использовать развивающиеся возможности для прибыльного роста. Фирмы довольно часто терпят неудачу, потому что слишком долго остаются в бизнес-пространстве, которое больше не приносит прибыли. На самом деле, если вы рассмотрите список из десяти самых успешных компаний в мире, большинство из них были основаны для того, чтобы поспеть к подъему рынка вычислительных и коммуникационных технологий в последние несколько десятилетий (таблица 2.2). Microsoft была основана в 1975 году, Apple – в 1976 году, Amazon – в 1994 году, за ней последовали Alphabet (урожденная Google) и Tencent в 1998 году, а годом позже – Alibaba. Facebook был основан в 2004 году. Где же колоссы двадцать первого века?

Не на самом верху. Многих даже нет в живых.

Поворот от стратегического выбора к стратегической гибкости

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам нужно улучшить свою способность делать выбор, который приведет к стратегической гибкости. Поразмышляйте о том, как ваша организация подошла к собственной стратегии, и сравните свою работу с выбором стратегической гибкости, сделанным ориентированными на рынок экосистемами, чтобы увидеть, в какой части эволюционной волны вы находитесь (рисунок 3.1).

Обратите также внимание на то, как эта эволюция стратегии соответствует эволюции организационной логики и структуры (рисунок 1.2 и таблица 1.2). Эта связь имеет смысл, поскольку структура обычно следует за стратегией. Давайте теперь рассмотрим четыре эволюционных этапа стратегии.

Рисунок 3.1. Эволюция стратегического выбора

Этап 1: стратегическое планирование. Представляет собой традиционную нисходящую иерархическую (или даже бюрократическую) модель, в которой стратегическая работа централизована в рамках специальной группы в высших эшелонах организации. Эта группа в основном фокусируется на обслуживании внутренней логики организации, не обращая особого внимания на внешние факторы, такие как конкуренты или даже клиенты. Лидеры часто планируют стратегию на выездных встречах, используя SWOT-анализ (фокусируясь на сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах). Как только стратегический план принят, согласованный временной горизонт считается неприкосновенным: на один год, три года или даже на пять лет. И стратегия часто трактуется как коммерческая тайна, известная лишь немногим. (В одном из кейсов мы работали с компанией, которая пронумеровывала печатные копии своего стратегического плана. Лидеры должны были «сверить» свою копию со стратегией, а затем вернуть оригинал.) Далее стратегия реализуется через цели и целевые показатели эффективности, каскадированные по иерархии, с незначительной связью с рыночными возможностями. Организационная система строится путем инвестирования в практики, и компания редко принимает в расчет рыночные возможности.

Этап 2: стратегическое соответствие. Здесь бизнес-лидеры стараются продумать влияние, которое стратегия оказывает – или могла бы оказать – на внутреннюю работу организации: ее структуры, системы и культуру. Стратегическая работа не считается завершенной до тех пор, пока организация не добьется собственного соответствия стратегии. Решения о выравнивании основываются на суждениях нескольких ключевых людей на самом верху, которые управляют интеграцией. Классические фреймворки, такие как модель star (с 1970-х годов), модель 7S (разработанная в начале 1980-х годов) или организационное здоровье (обновленная модель соответствия), предоставляют контрольные списки организационных рычагов. Эти рычаги должны быть синхронизированы таким образом, чтобы по возможности взаимно усиливать стратегию. Сотрудники могут понимать или не понимать, почему их «выравнивают», а факторы вне фирмы не учитываются в большинстве моделей такого выравнивания.

Этап 3: стратегические способности. В более поздних работах ряд ученых, таких как Коимбатур Кришнарао Прахалад и Гэри Хэмел, дали определение стратегии как ключевым компетенциям или способностям, признавая необходимость организации предоставлять своим клиентам ключевые нематериальные ноу-хау или другие нематериальные активы: важные конкурентные качества, которые имеют значение для клиентов, – такие как отзывчивость компании по отношению к ним или инновации. Способности являются результатом развития коллективных навыков и опыта организации и представляют собой способы объединения людей и ресурсов для выполнения работы. Они формируют идентичность и индивидуальность организации, определяя, что она хорошо делает и, в конце концов, что она на самом деле из себя представляет, чем эта организация является. В модели способностей стратегическая работа не считается выполненной до тех пор, пока системы не будут выравнены вокруг нескольких ключевых организационных (внутренних) способностей. Ключевой стратегический вопрос в такой организации звучит следующим образом: какие способности нам нужны для победы?

Этап 4: стратегическая гибкость. То, чем действительно отличаются высокоэффективные, быстрорастущие фирмы, которые мы исследовали, это их ориентация на стратегическую гибкость или способность быстро двигаться с целью определить, предвидеть и проникнуть в новые рыночные возможности. Они сосредоточиваются на внешнем больше, чем на внутреннем, на заинтересованных сторонах больше, чем на процессах, и на движении с гибкостью даже больше, чем с совершенной точностью. Эти гибкие организации руководствуются своей миссией и широкой стратегией. Они хорошо информированы благодаря ориентации вовне и удерживают сотрудников вместе благодаря их общим способностям (подробнее об этом в главе 4). Гибкие организации используют инструменты мгновенного и повсеместного обмена информацией и данными. Ключевой вопрос вашего лидерства в области стратегической гибкости заключается в том, каким образом вы, как экосистема, можете сделать исключительно хороший и динамичный выбор посредством быстрого и самостоятельного экспериментирования (подобно тем спасателям на пляже)? Стратегия и ее исполнение происходят одновременно в тесных итерациях, не предустановленных в четко составленных годовых планах.

Эта стратегическая гибкость проистекает из настроя на победу в будущем. В таблице 3.1 перечислены те изменения в мышлении, которые вы можете предпринять для достижения вами стратегической гибкости. Из этого списка выберите две или три ментальных установки, которые ваша организация должна изменить, чтобы добиться прогресса.

Таблица 3.1.

Стратегически гибкое мышление в экосистеме, ориентированной на рынок

Примечание: SWOT – сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Эволюция стратегических решений определяется бизнес-контекстом, в котором работает компания. Когда один из нас (Артур) работал руководителем службы персонала в Acer Group в 1990-е годы, индустрия персональных компьютеров претерпевала радикальные стратегические изменения каждые десять лет. В течение этого времени стратегическое соответствие или стратегический потенциал компании Acer были достаточны для того, чтобы справиться с конкурентной средой, в которой она действовала. Однако спрос на стратегическую гибкость растет по мере того, как внешняя среда становится более изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной (VUCA). Работая старшим советником в Tencent в течение последних десяти лет, Артур наблюдал радикальные изменения в интернет-индустрии уже каждые три года. Либо ты принимаешь перемены, либо ты обречен. Многие ведущие интернет-игроки в Китае отстали или умерли просто из-за своей неспособности сделать правильный стратегический выбор в сегодняшнем VUCA-мире. Некоторые предприняли попытку выйти в альтернативное пространство (например, Baidu с доставкой продуктов питания), другие слишком долго оставались на сокращающемся рынке (китайская Sina слишком сосредоточилась на PC-порталах) или чересчур агрессивно выходили на новые рынки, выходящие за рамки их возможностей (как Ofo в сервисе обмена велосипедами или Groupon в закупке групповых купонов). Понимание того, какой этап лучше всего отражает вашу стратегию и какие именно умонастроения должны быть изменены, поможет вам переосмыслить организацию таким образом, чтобы в итоге выиграть, а не проиграть.

Стратегическая гибкость компании Alibaba

Чтобы проиллюстрировать понятие стратегической гибкости, посмотрим на то, как быстро выросла Alibaba за девятнадцать лет, с 1999 по 2018 год, основываясь на своей вере во власть интернета и собственную миссию. С самого начала разделяемая всеми сотрудниками миссия Alibaba заключалась в том, чтобы «облегчить ведение бизнеса в любом месте».

Вот некоторые ключевые бизнес-вехи для Alibaba, демонстрирующие стратегическую гибкость рыночной экосистемы.

1999 год

Джек Ма основывает Alibaba.com, чтобы создать первый в Китае B2B-маркетплейс.

Ви́дение: использовать онлайн-бизнес-платформу с целью придать небольшим китайским экспортным компаниям глобальный охват.

2003 год

Компания добавляет C2C Taobao Marketplace.

Новое ви́дение: дать возможность китайским малым и средним предприятиям использовать бизнес-возможности китайского потребительского рынка.

2004 год

Компания выпускает Alipay (безопасную платежную систему) и AliWangwang (обмен мгновенными сообщениями между покупателем и продавцом для согласования условий сделки).

Новое ви́дение: построить инфраструктуру онлайн-бизнеса таким образом, чтобы повысить доверие потребителей и безопасность онлайн-транзакций.

2010 год

Запущен AliExpress, онлайн-сервис розничной торговли, позволяющий китайским компаниям предлагать товары международным покупателям.

Новое ви́дение: глобализация!

2011 год

Taobao делится на три части: Taobao Marketplace (C2C), Tmall.com (B2C) и eTao (для групповых покупок).

Новое ви́дение: исследовать различные бизнес-модели будущей онлайн-электронной коммерции.

2013 год

Компания основывает интеллектуальную логистическую сеть Cainiao (логистика внутри и за пределами Китая).

Новое ви́дение: создать логистическую инфраструктуру для электронной коммерции.

2014 год

Alipay расширяется до Ant Financial Services Group.

Новое ви́дение: модернизировать платежную и финансовую инфраструктуру для электронной коммерции. Выйти за рамки оплаты и перейти в новые области, такие как кредиты потребителям, а также малым и средним предприятиям, инвестиционные продукты и инвестиционные услуги.

2015 год

Alibaba Cloud.

Новое ви́дение: продолжить дальнейшее расширение и углубление инфраструктуры электронной коммерции за счет расширения технологических возможностей компаний вести бизнес как онлайн, так и офлайн.

2017 год

Пять новых стратегий представлены в следующих областях: розничная торговля, технологии, финансы, производство и энергетика – и все они в полной мере используют преимущества цифрового мира.

Новое ви́дение: создать новую бизнес-экосистему, продолжить расширение инфраструктуры для трансформации традиционных отраслей в будущем.

Alibaba сделала важные стратегические шаги и прошла определенные вехи, чтобы добраться до того места, где она находится сегодня.

Миссия Alibaba была последовательной и ясной: «Упростить ведение бизнеса в любом месте» с малым и средним бизнесом в качестве целевых клиентов. Конгломерат продемонстрировал стратегическую гибкость, сделав поворот от онлайн-B2B (Alibaba.com) к C2C (Taobao, подобный eBay), к Alipay (и Ant Financial Services Group), к логистике (с Cainiao), к Tmall и к будущему розничной торговли.

Принципы и практики ориентированной на рынок экосистемы, которые могут быть адаптированы для вашей организации

Что вы можете перенять от Alibaba в плане придания стратегической гибкости вашей организации? Рассмотрим следующие восемь ключевых принципов, продемонстрированных Alibaba и другими рыночно-ориентированными компаниями.

Установить последовательный набор приоритетов

Стратегически гибкие фирмы устанавливают и поддерживают последовательный набор приоритетов, сопротивляясь искушению преследовать то, что находится перед ними. У большинства компаний есть заявление о ви́дении, но в реальности эти фирмы живут своей жизнью. Alibaba остается сосредоточенной на своей миссии «сделать бизнес легким в любом месте», сначала уделяя внимание малому бизнесу, а затем расширяясь на потребителей и более солидные компании. Amazon поддерживает те же три приоритета, с которыми она начала в 1994 году: одержимость клиентами, инновации и терпение – и постоянно развивает свою бизнес-деятельность, стремясь соответствовать своей миссии «быть самой клиентоориентированной компанией на земле, где клиенты могут найти и открыть для себя все, что они могут захотеть купить онлайн». Миссия Google – «организовать информацию во всем мире и сделать ее универсально доступной и полезной». Facebook заявляет: «Люди используют Facebook, чтобы оставаться на связи с друзьями и семьей, чтобы узнать, что происходит в мире, а также чтобы делиться новостями и выражать свое мнение». Huawei говорит: «Сосредоточиться на рыночных вызовах и потребностях наших клиентов, предоставляя отличные коммуникационные сетевые решения и услуги, чтобы последовательно создавать максимальную ценность для клиентов»².

Как показывают заявления о миссии этих ориентированных на рынок экосистем, их приоритеты оставались относительно неизменными по мере того, как организации развивались. Таким образом, чтобы переосмыслить свою организацию, вам нужно иметь заявление о миссии или цели, которое четко формулирует ваше направление, одинаково всеми понимается, направляет действия вашей компании и стабильно во времени.

Создавайте будущее, предвосхищая то, каким будет рынок

Стратегически гибкие фирмы находятся на шаг впереди рынка. Они предвидят рыночные тенденции (STEPED-анализ из таблицы 2.4), имеющие решающее значение для будущего успеха компании и реагируют них. У великих фирм есть лидеры, которые опережают события в своем предвидении будущего.

Джефф Безос из Amazon считает, что, когда вы думаете о том, каким будет ваш бизнес через три года, у вас есть много конкурентов. Если вы можете мыслить на семь-восемь лет вперед, тогда вы имеете дело с небольшой конкуренцией³.Чтобы представить себе это будущее, ориентированные на рынок экосистемы не только полагаются на стратегическую гибкость людей наверху, но и рассчитывают на распределенное лидерство умных людей повсюду – людей, наделенных способностью думать, а не просто выполнять. Когда кто-то в этих экосистемах видит возможности, он или она говорит о них, предлагает идеи и идет на риск, зная, что идеи здесь встречают с уважением.

Каким образом такие компании, как Amazon, Alibaba, Google, Facebook, Tencent и другие, создают свое будущее еще до того, как другие его увидят? Правило номер один: помните о своих принципах. Они – ваш проводник, держите их перед собой ровно по центру.

Есть и другие правила для создания будущего. Например, правило номер два: забудьте свое прошлое. Вам не нужно основываться на нем, если только будущее не вознаградит его. Не стройте свой бюджет на прошлых результатах или привычных продуктах, которые раньше работали блестяще. Такое стратегическое мышление привело Nokia к падению с обрыва.

В-третьих, предвосхищайте свое будущее, быстро избавляясь от всего, что устарело или пережило свой век. Смиритесь с тем, что вещи выходят из моды. Все, включая ваши товары, услуги, бизнес-модель и технологию, имеет срок годности. Выживают только ваши принципы. Это означает активное избавление от бремени унаследованных структур, систем и культур. Позиционируйте себя в будущем и выясняйте, как туда попасть, независимо от того, что привело вас сюда.

Под руководством своего генерального директора Сатьи Наделлы Microsoft делает именно так. Опираясь на лидерство Microsoft в области операционной системы PC Windows и пакета Office, Наделла переосмыслил миссию Microsoft «дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего». Вместо того чтобы застрять в PC-мышлении, Наделла принимает перемены, смещая стратегические приоритеты компании на мобильные и облачные технологии. Вместо того чтобы предполагать, что «мы все знаем», Наделла бросает команде вызов: «изучите все». Вместо того чтобы смотреть свысока на чужие операционные системы (например, Linux и Apple iOS), он принимает открытую стратегию сотрудничества с другими платформами и игроками. Будущее явно отличается от прошлого. Наделла чтит прошлое и смотрит в будущее, спасая Microsoft от двух его последних потерянных десятилетий. В результате Microsoft за четыре года утроила стоимость своих акций и превзошла Google, одну из самых высококапитализированных фирм в мире⁴.

В мире неизбежных и скоростных перемен важна не информация, а то, как к ней обращаются и как ее применяют.

В-четвертых, и в-последних, подружитесь с неуверенностью, чтобы стать настоящим первопроходцем, пионером. У первопроходцев есть главное направление, не требующее четкого пункта назначения. Если вы пионер-лидер, горизонт всегда будет отступать перед вами, потому что природа стратегической гибкости постоянно меняется. И эта неопределенность хороша до тех пор, пока ваше направление ведет вас в сторону правильных рынков, которые также будут постоянно развиваться. Такова уж природа первопроходцев – проходить первыми. Это поселенцам свойственно селиться и оседать. Мы живем в эпоху первопроходцев.

Побеждайте, сосредоточившись на росте

Стратегически гибкие рыночно-ориентированные экосистемы имеют четкий стратегический фокус – направленность на рост. Итак, насколько прилежно вы выращиваете свой бизнес? Вы должны бросить вызов всему тому, что вы знаете, делаете и сделали, и вовлечься в созидательное разрушение, чтобы сосредоточиться на будущем росте.

В наших исследованиях стратегически гибких компаний мы видели три традиционных пути роста: через глубокое знание клиентов, через продукты или через географическое положение. Большинство тех компаний, которые мы изучали, быстро росли во всех трех направлениях. Таблица 3.2 показывает, как Facebook, Huawei и Amazon использовали эти три пути для роста.

Таблица 3.2.

Пути для роста на основе стратегической гибкости

Источник: составлено Артуром Юнгом и исследовательской группой Tencent по материалам тематических исследований Facebook, Huawei и Tencent; использованы также публичные заявления основателей и топ-менеджеров Facebook, Huawei и Amazon.

Давайте поближе рассмотрим путь роста Amazon. История роста числа клиентов компании – это история благотворного «маховика», отправной точкой которого является предложение клиентам наилучшей стоимости. Дело также в трех источниках импульса на маховике – это более низкие цены, более широкий выбор и большее удобство. Эти клиентские преимущества создают большую базу пользователей, что, в свою очередь, привлекает больше продавцов, предлагающих товары с более низкими ценами на Amazon⁵. В дополнение к потребительской ценности Amazon также одержима улучшением клиентского опыта и реализацией этого с помощью данных, автоматизации и других технологий. Amazon рассматривает каждую проблему как головоломку, которую нужно решить с помощью программного обеспечения, призванного максимально автоматизировать работу. Самообслуживание также является распространенным явлением, особенно в сочетании с механизмом рекомендаций и другими инструментами платформы Amazon Web Services⁶. Эта логика маховика не только управляет масштабом и клиентской базой ритейла, но и проявляется во всех бизнесах компании, включая членство в AWS и Amazon Prime.

Кроме того, Amazon идет по пути роста новых продуктов и услуг. По словам бывшего генерального директора Amazon, «реальность инноваций в Amazon больше связана с исполнением и настойчивостью: вы пробуете много разных вещей и быстро на все реагируете. В инновациях очень важна гибкость. Вы инициируете полсотни начинаний, не имея понятия, какое из них окажется успешным. Потом вы думаете: «Ух ты! Вот это была хорошая идея». [И дальше носитесь с ней.] Первоначально Prime был просто двухдневной доставкой. Пять лет спустя он превратился в пятьдесят тысяч фильмов, тридцать тысяч телевизионных эпизодов, четыре миллиона музыкальных треков, неограниченное количество фотографий. Это просто взрыв цифровых преимуществ»⁷.

В то время как ориентированные на рынок компании экспериментировали со всеми тремя путями роста (клиент, продукт и географическое положение), у каждой из них была своя доминирующая повестка дня. А каков ваш основной путь роста? Вкладываете ли вы ресурсы, чтобы заставить этот путь работать?

Оставайтесь на шаг впереди рынка, предвосхищая поведение целевых и будущих клиентов

Стратегически гибкие фирмы бегут туда, где будет мяч, катаются на коньках там, где будет шайба, нацеливают свой лук туда, где пробежит олень, и инвестируют в то, где клиента еще нет. Гибкая стратегия не застревает в прошлом или настоящем, а предвосхищает будущее. Поскольку рынки меняются, гибкая стратегия позволяет вам оказаться там уже подготовленным и готовым, прежде чем появится возможность. Фундаментальный сдвиг, который должен совершить гибкий стратег, заключается в том, чтобы отойти от обслуживания сегодняшних клиентов или простой борьбы за долю рынка. Вместо этого лидерам необходимо мечтать о новых перспективах на свежих рынках, постоянно подталкивая организацию к тому, чтобы попасть на новое место раньше всех, реализуя рыночные возможности.

Например, с помощью интернет-технологий и возможностей персонализации с использованием искусственного интеллекта компания VIPKid (занимается онлайн-обучением и образованием. – Прим. пер.) в Китае использует огромный необслуживаемый рынок китайских миллениалов (на данный момент более полумиллиона студентов, и это число все еще быстро растет), которые стремятся овладеть навыками беглой английской речи и глобальным мышлением. Связавший их с пятьюдесятью тысячами высококлассных учителей в Северной Америке инновационный подход к обучению до сих пор приносит пользу как учителям, так и студентам, о чем пылко свидетельствуют многие учителя на YouTube⁸. Чтобы быть гибким стратегом, представьте себе, кто будет вашими клиентами в будущем. Что бы их удивило?

Эффективно используйте разные варианты исполнения маршрута вашего роста: покупайте, стройте или занимайте

Стратегически гибкие фирмы реализуют свой продуктовый, клиентский или географический маршрут с помощью трех основных способов оснащения организации: покупать, строить или занимать. Поскольку гибкие стратегии, по определению, требуют быстрых изменений, большинство организаций выбирают некоторую комбинацию всех трех средств. Какой подход выберете вы, зависит от вашей стратегии, возможностей, сроков и финансовых показателей.

• Строить. Компании, которые мы изучали, упорно работали над созданием ядра своего бизнеса. Под ядром мы подразумеваем фундаментальные источники их идентичности и конкурентоспособности. Это ядро быстро становится платформой, на которой строятся другие сильные стороны и которая позволяет развиваться смежным компетенциям. Эта центральная структура должна идеально соответствовать потребностям сегодняшнего дня и быть рассчитана на сдвиг и масштабирование в будущем.

Никто не может создать ядро, кроме самой компании: ядро слишком тесно связано и критически важно для ее ви́дения и миссии. Только Google мог построить свою поисковую систему и свою рекламную инфраструктуру. Только Amazon могла создать свой бизнес электронной коммерции и AWS. И только Tencent мог построить платформы QQ и WeChat, с помощью которых он запустил свой онлайн-бизнес, включая игры, музыку, покупки, фильмы, платежи и облачные сервисы.

• Покупать. При наличии ядра может иметь смысл привлечение других проверенных или перспективных предприятий и технологий. Покупка может ускорить развитие основного бизнеса, а скорость имеет значение. Все очень успешные рыночно-ориентированные экосистемы росли частично за счет приобретения новых фирм и быстрой интеграции этих приобретений, инвестируя в них и помогая им расти. Google приобрела YouTube, Android и Nest, чтобы мгновенно входить в уже существующие пространства, также имеющие большие перспективы. Tencent сделала то же самое, когда инвестировала в Riot и Supercell, чтобы укрепить собственный портфель игровых проектов. Amazon ускорила маховик, созданный ею в электронной рознице, AWS, и цифровом контенте путем приобретения предприятий в новых категориях продуктов, новых регионах и новых технологиях, таких как Bookpages (Великобритания), Joyo (Китай), Zappos, и в 2017 году Whole Foods Market⁹. Facebook добавил WhatsApp, Instagram и Oculus к своим социальным медиа, а также расширил путем покупок свою игровую линейку.

• Занимать. Иногда не стоит покупать бизнес, технологию или другой ресурс, поскольку этот ресурс лежит за пределами ключевых компетенций компании. Бывает так, что нет никакого способа быстро получить талант и ноу-хау с нуля. Или, возможно, управление покупкой и ее интеграция могут отнять у вас слишком много времени. Если вам нужно обогатить ваш набор предложений для клиентов, то иногда лучшим выбором является совместное предприятие или стратегический альянс, который может быстро привести вас к росту. Заимствование означает тесное сотрудничество с другими компаниями с целью дополнения ваших ресурсов или продуктов и расширения клиентского охвата через экосистему, лежащую за пределами вашей собственной организации. Tencent отлично использует эту опцию, обогащая свои сервисные предложения с помощью таких стратегических партнеров, как JD.com, Meituan, DiDi, 58.com и Netmarble. Google работает с разработчиками, стремясь расширить свои технологические платформы и круг бизнес-партнеров, чтобы построить собственный рекламный бизнес. Точно так же компания Amazon формирует самые тесные отношения с внешними партнерами, способными расширить ее экосистемы в умных домах, цифровом контенте и на маркетплейсе.

Таблица 3.3.

Amazon: пути и подходы к росту^[1]

Источник: составлено на основе годовых отчетов Amazon, заявлений доверенных лиц и писем акционеров; интервью сотрудников и бывших сотрудников Amazon, проведенные исследовательской группой Tencent; Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (New York: Little, Brown and Company, 2013); Amazon Web Services, AWS introduction video at AWS re: invent 2014, Las Vegas, November 11, 2014, www.youtube.com/watch?v=QZwo35viW3g; Даниил Бухмюллер, соучредитель Prime Air, www.linkedin.com/in/danielbuchmueller; Дина Ваккари, владелец Prime Now, www.linkedin.com/in/dinavaccari.