Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

Понимая объем работы повара, мы знаем, что в его ежедневном графике скрыты перспективы для развития. Если вы постоянно слышите от сотрудника, что ему мало задач и он уже перерос свою должность, то знакомьте его скорее с бережливым подходом. А если вы покажете ему, что его знания и умения – не предел, то создадите первое условие для постоянного развития. Тринадцатый принцип как раз и указывает на самоанализ и непрерывные улучшения.

Все указанные принципы могут работать только тогда, когда руководство проводит много времени непосредственно на производстве ресторана или в зале. Правильный подход нельзя выдумать, сидя в офисе. В бережливом мышлении для этого есть термин «гемба». Гемба в переводе с японского – «место действия», где проводится «важная работа». То есть, речь идет о том месте, где создается ценность для гостя. И, как вы понимаете, это не офис. Если мы говорим о ресторане, то это будут склад, кухня, зал ресторана. Нельзя выяснить реальную причину проблем и проанализировать факты, сидя в офисе. В бережливом мышлении закрепилось устойчивое выражение «поход на гемба», то есть визит на производство с целью анализа, наблюдения, обсуждения. Например, если к вам подходит кассир и сообщает о том, что в витрине подтаивает мороженое, вы встаете и идете туда, где стоит витрина, а не просите рассказать о фактах или предложить решение. На заводах в Японии руководители всех уровней, включая вице-президента, находятся непосредственно на производстве.

Если резюмировать, то в философии «Тойота» все строится вокруг потребности потребителя и на идее непрерывного улучшения за счет постоянного поиска и устранения потерь. Ресторан – это тоже производство, и в нем множество потерь, которые каждый день влияют на удовлетворенность гостя. В следующих главах книги мы детально рассмотрим все, что касается повышения эффективности работы ресторана.

Глава 2
Краткая история бережливого производства

Чтобы понимать, что такое бережливое мышление, нужно узнать историю его появления и развития. Компании, которые уже прошли этот путь, щедро делятся своими трудностями и ошибками в процессе внедрения эффективного подхода.

Как и многие изобретения, идея бережливого подхода появлялась в разном виде на нескольких предприятиях и даже в нескольких странах. В каждой стране был свой путь, свои особенности, в том числе и характеристики менталитета населения. И, естественно, история бережливого мышления тесно связана с выдающимися людьми. Давайте через их истории посмотрим на бережливое мышление, заглянув в прошлое.

2.1. Зарубежная история вопроса

Началом становления бережливого мышления принято считать теорию научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора. Он, будучи студентом колледжа и отличником, из-за проблем со зрением был вынужден прекратить учебу и пойти на завод в качестве рабочего пресса. Позже он получил техническое образование и степень инженера-механика. В 1884 году он начал работу в должности главного инженера и зарегистрировал первый патент (за всю жизнь он получил около 100 патентов). В 1911 году Тейлор учредил «Общество содействия научному менеджменту», которое в будущем получило название «Общество Тейлора», а затем «Общество по развитию управления».

Первые эксперименты Тейлора, проведенные на рабочем по фамилии Шмидт, были направлены на решение вопроса: какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени иметь высокую работоспособность. Результатами многократных замеров стал вывод: 21 фунт является оптимальным весом. В ходе этих экспериментов Тейлор сделал еще одно важное умозаключение: нужно устанавливать не только время работы, но и время отдыха. Так, через схожие эксперименты, он изучал закономерности, влияющие на производительность труда. Он был сторонником узкой специализации, именно ее Тейлор считал наиболее эффективной. Он также часто говорил о значимости планирования в научной организации труда.

По мнению Тейлора, от выстраивания процессов через принципы научной организации труда выигрывает не только собственник и работник, но и клиент. Идеи Тейлора вызывали неоднозначную реакцию, так как работникам приходилось лучше выполнять свои функции, руководителям лучше управлять, а владельцам компаний передавать часть полномочий по принятию решения линейным руководителям.

Принципы научного менеджмента Тейлора получили новую жизнь в работах Генри Форда. Конечно, Форд не говорил о бережливом производстве, но многие его идеи были революционны и прогрессивны. В его философии много внимания уделяется потерям. Например, он утверждал, что если закупать детали будет стоить столько же, сколько их производить самим, то выгоднее покупать. Это прообраз потери «излишние запасы», о которой мы поговорим позже. Причем для Форда «бережливость» была синонимом слов «мелочность», «скупость». Но главная его идея – конвейерное производство. Он, по сути, создал первую модель производственного потока. Конечно, конвейер существовал и раньше, но именно Генри Форду удалось сделать его эффективным. Еще на заре существования своей компании он понимал, что потребителю нужен максимально качественный продукт за доступную цену. Отсюда и возник лозунг «автомобиль для всех». Интересно, что к идее конвейера Форд пришел, когда понял, что самым слабым звеном его системы является человек. За первый год конвейерной работы он поднял производительность труда на 40–60 %.

Еще одним ученым, стоящим у основ зарождения бережливого производства, был доктор Уильям Эдвардс Деминг. Он родился в США, но наиболее известным стал, когда выступил в Японии с курсом лекций по теме статистического контроля качества. Его идеи оказались настолько актуальными для бизнеса Японии 50-х годов XX века, что он начал проводить исследования по эффективности производства, причем не ограничивался статистическими методами. Деминг призывал применять к решению проблем системный подход, позже названный «циклом Деминга», или PDCA. Интересно, что идеи контроля качества и системного подхода не вызвали отклика в США, а в Японии оказались очень актуальны. Только когда японский автопром вышел на лидирующие позиции, американская корпорация «Форд» обратилась к нему за помощью и стала наиболее прибыльной в Америке в своем сегменте. Деминг говорил о том, что анализировать каждый процесс нужно в совокупности с другими, в системе. Если один процесс эффективный, но плохо влияет на систему в целом, то это неправильный подход. Именно он заявил о том, что покупатель самим фактом приобретения продукта оценивает его качество.

Окончательное оформление идей Тейлора, Форда и Деминга произошло на заводах «Тойота» и непосредственно связано с именем Тайити Оно. Именно он, придя на завод «Тойота», переосмыслил продажи автомобилей. Тайити Оно поменял логику с «Цена = Затраты + Прибыль» на «Затраты = Цена – Прибыль», а объем производства при нем стал равен спросу, а не плану продаж. Вся работа Оно по борьбе с потерями оформилась в Производственную систему «Тойота» (TPS). Тайити Оно занимался вопросами повышения эффективности организации труда. В частности, он говорил о том, что рабочие должны быть универсальны, чтобы сотрудники могли встать на любое рабочее место в любой момент. Много внимания уделялось в тот период потерям. Именно они были одним из важнейших понятий производственной системы «Тойота». Тайити Оно первым охарактеризовал семь видов потерь. Уже позже Джеффри Лайкер описал восьмую потерю – неиспользованный человеческий потенциал.

Такова краткая история развития концепции бережливого производства. Любопытно, что, несмотря на долгую историю реализации бережливого производства, руководство компании «Тойота» считает, что они все еще в начале пути.

2.2. Отечественная история вопроса

Зарубежная картина развития эффективного подхода к производству однозначно выглядит ярче, чем отечественная. Но и в истории СССР есть ученые, которые заслуживают внимания. Все началось с учреждения в 1920 году Центрального института труда (далее ЦИТ). Его основал советский поэт и ученый Алексей Капитонович Гастев. Задачей ЦИТ были изучение, разработка и внедрение наиболее эффективных и прогрессивных методов организации труда и производства. Отдельное внимание уделялось подготовке кадров и совершенствованию инструментов и оборудования. Сотрудники ЦИТ изучали и переосмысливали в том числе зарубежный опыт, чтобы на научной основе улучшать труд.

В ЦИТ человек был не на последнем месте. В любой разработке уделялось внимание психофизиологии, здоровью человека и условиям труда. Для ученых было важно изучать движения рабочих для устранения лишних. И поскольку психофизиология имела значимое место, вопросам обучения тоже уделялось много внимания. Если кто-то из вас был на заводе с ручной сборкой механизмов, вы наверняка видели, какую нечеловеческую скорость и точность могут развить рабочие, выполняя одну и ту же операцию. Их движения завораживают и впечатляют. Известно, что глаза, уши, руки и так далее в процессе работы настраиваются на выполнение определенных действий. А. К. Гастев с коллегами работали над вопросом, как развить в каждом человеке постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда. Видите, изначальный посыл схож с тем, над которым трудились зарубежные коллеги.

Уже тогда стало понятно, что для поддержания системы постоянного совершенствования только денежного вознаграждения недостаточно. Нужно, чтобы улучшения были внутренней потребностью. Ключ к решению этих вопросов Гастев видел в специально разработанной методике обучения рабочих. Из нее позже сформировалась техно-социальная концепция ЦИТ. Гастев выпустил несколько книг, в которых описал свое видение методики научной организации труда. Книги сложны для прочтения людьми не технических специальностей, но основные постулаты теории, изложенной в них, очень схожи с принципами бережливого производства «Тойота». Так, например, на заводах работали специальные инструкторы, которые ходили по производству, изучали процессы и инициировали изменения. Это прообраз lean-менеджеров, которые сейчас есть на предприятиях с бережливым мышлением.

Для понимания лексики Гастева приведу несколько фраз из его книги:

«Расхлябанности в работе мы противопоставляем: точное распределение во времени, правильную смену работы и отдыха»;

«Будем биться за ровный темп работы. Не надо чрезмерных напряжений, сменяемых упадком сил»;

«Не воображай себя организатором, прежде чем не наведешь чистоту»^[1].

В середине XX века совершенствование организации труда развивалось в идеях стахановцев, ударных бригад и многостаночников. Идея эффективности труда вышла на государственный уровень.

Еще одним отечественным ученым в области труда был Платон Михайлович Керженцев. Он написал несколько книг в сфере научной организации труда и дал ее точное определение: научная организация труда учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. Просто и понятно.

Идеи советских ученых оказали влияние на развитие принципов бережливого мышления, но в СССР оно затормозилось в силу ряда внутренних и внешних причин. Негативное влияние оказали принудительно формальный подход к реализации идей, годы перестройки и переход к рыночной экономике.

Сейчас в России все больше областей экономики работают по принципам бережливого мышления. Никого уже не удивить бережливым офисом, поликлиникой или компанией, предоставляющей услуги. Пусть в их основе лежат зарубежный подход и понятия, смысл остается неизменным: повышение эффективности – это непрерывный и управляемый процесс.

Глава 3
Цель, ценность, цена

В начале развития бережливого мышления вас подстерегает несколько рисков. Если их не учесть, вы можете пойти по ложному пути и не получить результатов, которых так ждали. На старте важно ответить на следующие вопросы:

• В чем цель бережливого мышления?

• Что считать проблемой?

• Над какими улучшениями действительно стоит работать и почему?

В данной главе мы поговорим о возможных рисках на пути развития бережливого мышления и способах их преодоления.

3.1. Риск 1. Подмена смыслов

Центром и целью любых улучшений является гость ресторана. Предположим, что управляющий ресторана просит поваров подумать и предложить решения, которые ускорят выдачу блюд. Что предложат повара? Упростить меню, докупить оборудование, нанять новых поваров, ставить дополнительные часы в смену, изменить подачу и украшение блюд и так далее. Как быть управляющему ресторана в таком случае? Как понять, что принимать в работу, а что нет? Управляющему нужен какой-то критерий выбора. И его мы уже знаем – это ценность изменения для гостя. А теперь посмотрите на вопросы выше и решите, действительно ли гость готов платить за дополнительных сотрудников, переработки, примитивные блюда или еще одну электроплиту? Скорее, он и не подозревает о ваших усилиях. И это правильно. Цель гостя в одном – удовлетворить свои потребности с помощью вашего продукта на приемлемых для него условиях.

Когда вы начинаете вовлекать сотрудников в улучшения, на первом этапе может поступать множество предложений по изменению чего-либо. Но руководитель всегда должен задавать один и тот же вопрос: «А что это даст гостю?» Если ответ на этот вопрос неочевиден, тогда улучшение не повысит ценность продукта для гостя, а значит, оно не нужно. Может быть, улучшение нужно для других целей, например, оптимизации условий труда. Но это уже не относится к бережливому мышлению.

Поэтому не позволяйте сотрудникам подменять смыслы в работе, держите в центре всех улучшений гостя.

 ВАЖНО:

Ценность – это то, за что гость готов заплатить.

Обычно первый этап улучшений с большим количеством предложений сменяется новым этапом: снижением количества предложений, но повышением их качества и применимости. Это как раз возникает, когда сотрудники будут сами себе задавать вопрос о цели улучшения и понимать, для кого существует ресторан.

 ИСТОРИЯ: кассир фудкорта Алевтина Сорокина.

– Сначала, когда нам рассказывали, что нужно искать потери, проблемы, мне в голову приходили только улучшения для себя. Например, я предложила поставить высокий барный стул, чтобы я могла сидеть в течение смены. Но администратор мне пояснила, что если я буду сидеть, это некорректно по отношению к гостю, а еще мне нужно будет все время вставать и садиться, и главное – это гостю не нужно, поэтому я отказалась от идеи. Потом я стала по каждой идее задумываться, кому она нужна. И если нужна только мне, то не предлагала ее. Лишь потом мне стали приходить в голову идеи, которые нужны гостю.